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哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

哈佛教你掌握頂尖企業成功方程式

推薦序:剖析成功經營方程式的一種嘗試

許士軍 許士軍
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這應該是當今世界上無數多的人,包括企業家、學者,甚至社會上一般人,都高度關心的一個問題,就是如何從實務上或理論上找到成功地經營一家企業的某種答案。如果是這樣的,那麼目前呈現在我們面前的這本書《哈佛教你頂尖企業成功方程式》,似乎代表一個這種答案。

不錯的,書中以案例方式深入而中肯地描述九家成功經營的故事,其中六篇來自《哈佛商業評論》,三篇來自以台灣為背景的事例。重要的,每家成功的故事都是不一樣的,我們無法將這些成功案例歸納成一個唯一的方程式;自然也不可能將其中任何一家的做法套用在自己的一家企業身上。

經營成功的實務和理論

這和企業經營的本質有關,每一個成功企業之所以獲得成功,乃由於他能在自己所面對的環境中,針對自己所界定的顧客發展自己的定位和經營模式,然後又能透過自己一套的組織和管理系統予以靈活有效的執行。但是,在每個個案中,每家企業都得顧到環境、顧客、需要、定位、經營模式、組織和管理系統以及執行過程這些要素,就這些要素而言,它們幾乎都是相同的;然而,至於每一個項目的做法,則每一家企業卻又不可能相同;我們甚至可以說追求差異化的做法,乃是決定是否成功的關鍵。

這就是如杜拉克所強調的,企業經營乃是一種實務(practice),而非一種理論。實務和理論之差異,在於實務必須因時、因地和因人而不同;相對的,理論乃是異中求同,企圖從這些成功案例中,嘗試發現某些原理原則。人們可以藉由這些原理原則說明成功的道理,或指出某種方向,但卻無法加以直接應用,更不可能如法炮製。在實務層次,每家企業的成功經營故事,有如一件具有特色的藝術作品。

環境和科技的因應和解答

如果我們將這些成功故事提升到較高層次,又可發現,在當前世界,他們都和環境和科技有密切關係。換句說話,這些實務上的做法在五十年前,甚至十年前,由於環境和科技的差異,都是行不通的或不可能的。

首先,這些企業能夠有效利用當前網路世界和數位科技的優勢。以阿里巴巴而言,這家公司由18個人開始,在短短幾年中,成長到今天成為一家雇用27,000員工,營收八十億美元,而市值更達2,300多億美元的世界級企業。靠的是它運用演算法思維,讓創新從市場中冒出來,而不是由馬雲或高層主管從上而下壓下來;這是一種如書中所描述的「自我導向」的「共創流程」。

再說,奇異這家公司,百年來所生產的每種產品,由冰箱到飛機引擎之類,只要是冠上了公司品牌,都代表一種品質保證。但是進入網路時代,只是好產品是不夠的,由於同業的模仿和進步,最終都將淪為大宗商品(commodity)。在這種環境下,公司經由建立工業物聯網,將各自離散的物件、人員和活動連結在一起,無論是交易或使用活動都經由數位化演進為一生態系統,利用自我產生的資料,用大數據和演算法產生自我改進的能力。

又如另一家百年以上的大企業寶僑(P&G),在日用品方面,譬如Tide洗衣粉,Pumpers紙尿褲,Crest牙膏等,都是膾炙人口歷久不衰的好產品。但自2010年後卻必須努力以哈佛大學克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)教授所提「破壞式創新」理論為基礎,將公司轉變為一種新成長工廠(new growth factory),使公司建立一種持續創新的能力。

組織內部的有機蛻變

如果一家公司成功經營,只是因應外在變化迅速的環境,建立自己的生態定位,還是不夠的;公司內部也必須進行有機的蛻變。以寶僑而言,推動一套系統化的創新流程,從改變員工的心態和行為著手,協助團隊從事破壞性專案,建立支持創新的組織和流程並展示專案成效以擴伸創新成效。

又如Google這家成功企業,就觸及一個一般以科技掛帥的公司最常面對的一個問題,就是公司中一群絕頂聰明而專注的工程師,並不重視管理這一功能。他們忽視管理的存在,甚至認為公司有關管理的某些做法,反而讓他們無法專注於「真正的工作」。針對這一點,兩位創辦人賴瑞.佩吉(Larry Page)與賽吉.布林(Sergey Brin)認為管理的作用,就是替工程師們創造一種最佳的環境,讓他們可以順利完成自己的工作。因此他們所努力的,就是要讓工程師們認識這種管理的價值。首先進行多年研究,將所發現的八大管理行為,建立相關評量和教育訓練計畫,發展為「氧氣計畫」(project oxygen),透過溝通與訓練培育這些行為。

兩難情境的兼顧:全球化與在地化

近年來,在有關經營策略和管理上,出現一個常見的英文辭彙「ambidexterity」,所反映的,就是企業在現實世界中往往會遭遇一種兩難的狀況;譬如長期與短期,創新與維持,合作與自衛,開放與控制等,都是這類如何加以兼顧的兩難問題。在本書中,兩個個案公司所探討的,就是一家跨國公司如何做到兼顧「全球化與在地化」的兩難問題。

以萊雅這家以化妝品聞名國際的公司而言,它所採行的,並不是屬於一種結構性組織的解決辦法,而經由具有多元文化背景的國際人才組成的新產品開發團隊,以融合在地化和國際化的需求。但是同樣問題,在松下公司的做法又有不同,公司自「在地化」著眼,在上海設立中國生活形態中心這一組織,以深入了解當地消費者的需求,然後將其應用到產品開發方面。但在這過程中,公司也盡量利用松下已累積的經驗,除了融合中方人員和日本工程師間之知識外,並藉此提升前者的自信心,增加在地單位的決策權力。不僅如此,公司在中國以外市場,如德國和印度,也設有類似的生活形態研究中心,最後希望經由這種做法能夠培養整個企業的全球化心態。

結語

經由這些個案,我們將悟解,所謂企業經營的成功方程式,包括有多層次的道理。在具體實務層次上,我們發現,每家公司的做法都不相同,各具重點和特色;但是在基本結構上,從願景、經營模式到組織、管理系統和執行等等,它們又是相同。再進一步分析,凡是成功的做法幾乎都和當時的科技與環境的變化有關,但是在應用層次上,不同公司又必須根據所面臨的問題採取不同的解決辦法。

我們將這多層次的道理應用到三個來自台灣的個案上,似乎同樣得到印證。經由這種悟解,也許讓我們對於本書所稱的成功方程式,可以有更清楚的認識。



許士軍 許士軍

逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長


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