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沒有留不住的顧客

沒有留不住的顧客

2017年1月號

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克服客服問題的關鍵

Kick-Ass Customer Service
馬修.迪克森 Matthew Dixon , 拉納.波諾瑪瑞夫 Lara Ponomareff , 史考特.透納 Scott Turner , 瑞克.德里西 Rick DeLisi
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RAMI NIEMI
顧客要的是結果,不是理解。所以,經理人心目中理想的客服人員,也就是「服務導向」、「善於傾聽與溝通」、「喜歡幫助別人」的人,他們的表現並不傑出。相反地,能明快告訴顧客該怎麼做的,才是客服人員的不二人選。

回想你上一次坐飛機的情況。你在辦理登機手續時,是否選擇自助報到服務,例如透過航空公司網站、應用程式或機場自助報到機台,來托運行李、選擇座位,以及列印登機證?還是在機場排隊等著和人說話?大多數人都選擇自助報到。我們的資料的確顯示,絕大部分的人偏好自助服務:在所有產業裡,有81%的顧客會想要先自己處理,而不會直接求助客服人員。

自助服務提供企業一個誘人的機會可以降低成本,而且往往是大幅降低。通常,一筆自助交易的成本只有幾美分,相較之下,每次與客服人員互動的平均成本(包括透過電話、電子郵件或網路通話),對於企業對消費者公司來說超過七美元,而對於企業對企業公司來說是超過13美元。企業在自助服務技術方面的投資,已極為有效地把複雜度低的工作,從等待客服人員處理的清單中移除,我們研究的大多數企業表示,這類的人員接觸在過去幾年持續穩定地減少。

這一切帶來一個新的挑戰:隨著顧客自行處理愈來愈多的簡單問題,第一線人員遇到的問題變得愈來愈棘手,這些都是顧客無法自己處理的問題。而現在的客服人員,正為這些複雜的問題所苦。就像一位任職大型零售商的服務主管說的:「可惜我們的人員並未準備好,可處理今天的顧客與他們的問題。我們這裡不像客服中心,反倒像是哀傷工廠。」

雖然企業一直很重視新的自助服務技術,卻長期忽略對第一線客服人員的投資,使問題雪上加霜。公司仍沿用長久以來的做法,去聘雇、任用、訓練、管理它們的客服代表。雖然顧客的自助服務經驗在近幾年大幅改善,人員互動服務卻數十年如一日,造成顧客預期與實際經驗間的落差。服務不佳的故事,在社群媒體上引發大眾憤怒,即使企業已盡一切努力去防止事態擴大,情況仍愈演愈烈。難怪多年來各產業的顧客滿意度持續下滑。

不僅如此,讓毫無準備的客服人員上線,應付怒氣沖天的顧客,代價很高昂。處理複雜問題較花時間,讓成本提高:每一筆人員互動服務的平均成本,從2009年的七美元,五年後攀升至將近十美元(見表:「成本高漲,客服代表大量流失」)。訓練不足,也推高人員流動率,而原已人力吃緊的勞動市場,使問題雪上加霜:客服人員流失率已從經濟大衰退(Great Recession)期間的19%,提高到今日的24%。流動率高不僅提高雇用與訓練成本,也迫使企業提高薪資,以留住現有人員,以免流失珍貴的知識與經驗。

在自助服務的世界,優秀的客服人員比以前更重要,但什麼樣的人最具備條件,來處理現在的顧客?而企業又該如何確定能吸引並留住最高效能的客服代表?這些正是我們接下來要探討的議題。

客服代表七類型

為決定客服代表的最適合類型,我們對全球各個產業的1,440位客服人員進行研究。我們發現,所有客服人員都可歸入我們根據資料找出的七種類型之一:調停者(accommodator)、競爭者(competitor)、控制者(controller)、共鳴者(empathizer)、勤奮者(hard worker)、創新者(innovator)、帶動者(rock)(見表:「七種客服代表類型」)。接著,我們的團隊成員分別訪問數十位客服代表,以進一步了解不同類型的客服代表如何執行工作。我們也調查客服中心主管,了解他們偏好雇用與管理哪些類型的客服人員。

經理人看到這七種類型的客服人員時,明顯偏好共鳴者;接受我們調查的經理人中,有42%偏好這個類型。而且,毫不令人意外的,我們研究的第一線客服人員中,共鳴者占32%。在我們的訪談中,經理人描述的理想客服人員是「服務導向的」、「善於傾聽與溝通」、「喜歡幫助別人」。這樣的角色並不容易扮演。一家大型有線電視營運商的副總裁曾說過:「現在的顧客簡直不可思議地缺乏耐心。我們才剛詢問有什麼需要幫忙的,他們已經迫不及待開炮。他們因為打電話之前已花了大量時間自行設法解決而感到挫折,因為從網路上獲得大量互相衝突的資訊而感到挫折,也因為想到必須與客服人員交涉而感到挫折。他們打電話給我們,並不是因為他們想要打,而是因為沒有別的選擇。」

那麼,共鳴者究竟表現如何?為了尋求答案,我們蒐集服務單位衡量客服人員績效的幾個主要指標的資料。我們曾研究過服務環境中,有哪些因素會提升顧客忠誠度,為讓調查與研究一致,我們把重點擺在客服人員讓服務互動過程變得毫不費力的能力(見表:「專注解決顧客問題就好」)。我們也把其他品質因素列入考量,例如顧客滿意度,以及生產力衡量指標,像是平均處理時間等。

我們的結果,與經理人的預期差異極大:共鳴者的表現並非頂尖,控制者才是。控制者在許多品質因素與績效指標上的表現,都勝過其他所有類型的客服人員,最明顯的一點是,減少顧客花費心力的程度。但客服經理對這類型人員的偏好度最低:只有2%的經理人表示會優先雇用控制者。

為什麼控制者的表現優於其他類型?我們進行結構性訪談時發現,控制者熱中提供快速而簡單的服務,而且,他們樂於展現強烈的人格特質,以顯示本身的專業。他們形容自己是「掌控」型(take charge)的人,對建立與遵循計畫的興趣,遠大於「隨波逐流」,即使在社會情境當中也是如此。他們充滿自信地作出決定,尤其在沒有人作主的情況下。他們也固執己見,勇於表達意見。就像一位控制者說明的:「我喜歡掌控全局,並引導別人。」

隨著客服代表處理的問題日益複雜,控制者最終反而成為最能解決問題的人,不僅因為他們主動診斷顧客的問題,也因為他們會考量顧客的個性和顧客來電的前因後果,以便針對顧客個別需求來規畫解決方案,並以有效的方式呈現。控制者較不會把重點擺在問顧客想怎麼做,而是告訴顧客該怎麼做,目標永遠是找出最快速、最簡單的解決方案。雙方的對話聽起來非常人性化,而不是照本宣科:控制者避免使用公式化語言和事先制定的問題清單,特別是在他們發現,顧客已花了很多時間試圖自行解決問題。

根據研究,無論是有意或無意,控制者能提供資訊飽和的顧客所想要的東西:清楚的指示,而不是大量的選擇。舉例來說,從CEB顧問公司的顧客接觸實務中,我們發現84%的顧客希望能針對他們的問題,給一個直截了當的答案,而不是一連串的自助服務管道,像是電子郵件、聊天室、社群媒體平台服務等。在我們的銷售實務中,也發現提供顧客指示性的引導,以簡化重大購買決策,能大幅降低顧客的懊悔程度。而在我們的行銷實務中,發現在「決策簡易指數」(decision simplicity index)中排名前25%的品牌,較排名最後25%的品牌,多出85%的機會被消費者選中購買。

經理人若想把服務互動轉變成控制者模式,會面臨三大迫切的挑戰:雇用更多控制者;教導其他類型的客服人員必要技巧,替顧客創造控制者接觸經驗;重塑服務單位的氛圍,以鼓勵並獎賞控制者行為。

雇用控制者

在我們的樣本中,控制者只占所有客服人員的15%。考量控制者的人數稀少與優異績效,你可能會假設他們比其他類型的客服人員更難招募,或是薪水更高。為驗證這一點,我們研究了1,022位求職者。把每位求職者歸類到七種客服人員類型之後,測試每個群體對第一線客服工作的好感度。我們發現控制者相較於其他類型的客服人員,同樣容易接受年薪35,000美元以下的工作(這是客服中心人員的平均薪資)、較不可能擁有學士學位、較可能申請第一線客服工作。

但這不表示雇用控制者很容易,有許多阻礙因素。首先,企業傳統上用來招募第一線客服人員的訊息,只會嚇跑控制者,而不是吸引他們。我們團隊整理數十家《財星》雜誌五百大企業的徵才廣告,結果發現所有企業都用幾乎相同的語言,來說明他們第一線客服代表的職位;但諷刺的是,部分企業還強調它們提供獨特而差異化的顧客服務。這些企業想找「已具備顧客服務技巧」的求職人選,因此,候選人名單會限制在先前已有服務經驗的申請者;而根據我們的資料,這些人不太可能是控制者。

這些企業也會提供相當一般性的員工價值主張(employment value proposition);我們看到的所有廣告,幾乎都承諾會提供某種形式的「挑戰性工作機會」及「獎勵績效的文化」。此外,典型的徵才廣告,透露出想尋求符合顧客服務過去既有形像的候選人,也就是「能達到品質與生產力標準」,提供服務時能「運用多種系統、應用程式、管理流程與執行工具」,以及能「輪班八小時」。可惜,這種角色剛好與控制者追求的完全相反。在我們的訪談中,控制者明確表示想要擁有彈性,以展現自我個性,並以他們認為最好的方式處理問題。一個描述重複性與機械性服務職位的徵才廣告,等於是明白告訴控制者,該企業正在尋求能遵守規定與流程的工廠作業員,而不是獲准運用本身判斷力來提供優質顧客服務的知識工作者。這一點就足以讓控制者放棄應徵了。

企業只要重寫徵才廣告,就可有效影響會吸引哪些人才來應徵。澳洲麥格理電信(Macquarie Telecom)調查公司內的高績效客服代表,以便找出哪些因素激勵他們的工作表現,然後精心設計徵才廣告,以強調這些特質。公司承諾客服代表將「扮演顧客的主要接觸窗口」,以及「從頭到尾全權負責處理顧客問題」。工作說明也納入麥格理督導員的用詞,他們形容公司裡最優秀的客服人員是「敏銳的問題解決者」,擁有獨特能力去「隨機應變」,而且「自動自發,願意採取主動」。最後,麥格理的徵才廣告還強調高績效者表示最重視的員工福利,例如給新進同仁世界級的訓練計畫、取得產業證照的能力,以及有機會在精力充沛、步調快速的環境中工作。

一旦組織學會如何招募鎖定的目標候選人,就應積極確認他們與公司的契合度。跟麥格理電信公司一樣,加拿大提供客服外包服務的藍海公司(Blue Ocean),也運用適當的語言,以吸引來自不同專業領域與個人背景的控制者,而不是只局限已有客服經驗的人:「如果你擅長破解邏輯謎題或解決後勤夢靨,像是安排體育比賽,或是計畫一趟使用多種交通工具的長途旅行,那麼,我們認為你正好符合我們的條件。」該公司也使用會排除一些人的語言,像是「這項工作不適合膽小的人」,而且坦白指出客服代表面臨的困難:「有時候你也不知道正確答案,但你就是那種隨時準備迎接挑戰的人。你可仰賴你的資源,迅速探究如何回應,有時候甚至需要用Google去搜尋。」清楚界定期望,不僅能阻止不適合的候選人(這類人可能在初期訓練開始幾天或幾週內就離開),也顯示這個服務單位有嚴格的標準,否定任何人都可勝任這項工作的假設。藍海公司也設法對抗這個角色的既有負面印象,在社群媒體上播放影片,以扭轉常見的的誤解,或是以有利的方式,介紹藍海公司提供的客服中心服務。

精心設計的訊息會吸引控制者,但這不保證他們能安然度過整個聘雇流程。之前曾提過,許多客服經理特別偏愛共鳴者,卻對控制者懷有偏見。我們擬好訪談指南,以避免這些偏見,做法是提出一些問題,來確認哪些人是控制者,並列出「警戒」回應。比方說,我們建議面談人員詢問:「請舉例說明你是否曾被要求遵守某項流程,卻發現那個流程毫無道理。當時你怎麼做?」以及「請描述一個你曾經歷的狀況,你需要某人立刻做某件事,但你很清楚這個人通常很被動。當時你怎麼做?」許多我們曾共事的企業,在雇用之前面談與評估測試時,使用這份「控制者篩選表」,以簡化員工的挑選過程。

傳授控制者心態

即使是嚴密的聘雇流程,已調整過以吸引及找出控制者,但企業還是會有許多其他類型的第一線客服人員。因此,除了改進聘雇流程以外,企業也要考量其他新的培養人才與績效管理方式,以協助非控制者表現得更像控制者。

致力傳授控制者技巧的企業,調整了它們的訓練課程,從教導產品知識、處理顧客來電公式化流程、使用系統與工具的步驟,轉變為指導客服人員運用傾聽技巧與架構,以複製控制者的直覺做法,他們直覺就能很快了解顧客需求,知道如何提供最恰當的客製化解決方案。然而,細膩的控制者技巧,無法單靠傳統的課堂指導來傳授。企業已逐漸把培養控制者技巧,轉移到工作中、由經理人來指導訓練,以協助客服人員長期精進那些技巧。

可惜,大多數第一線經理人常把指導與績效管理混淆。在傳統服務單位裡,大部分的指導都是片段式的,而且每週或隔週,會在工作現場之外進行一次「逐項勾選」(check-the-box)。這些會面通常會檢視之前幾天或幾週的電話錄音,客服代表必須辛苦回想那時的情況,並解釋細節。重點往往擺在哪裡出錯,而不是為什麼發生錯誤,因此這些會面感覺比較像懲罰,而不具建設性。

雖然這樣的指導方式很常見,但在調查超過三百位第一線客服經理後,我們發現有些經理使用更有效的「整合式指導」:在客服中心日常工作中進行多次簡短的互動,提供指導。

我們看到這兩種指導風格的影響截然不同。以整合式指導為主的團隊,在公司的品質與生產力指標方面的表現,較平均高12%。同樣值得注意的是,當經理人僅著重在例行性指導,這些團隊的績效表現較平均低5%。

建立善待控制者的客服組織

控制者重視是否獲准在解決問題時,不需要死守一套嚴格的規範。他們也很重視能夠自由「提出有關政策與流程的問題」;他們希望加入的組織是認真想要持續改進,並願意讓客服人員在改進的過程中表達意見。

允許客服代表運用判斷力,協助企業找出改善的機會,若要創造這種氛圍,就需要用新方法來管理個人績效與團隊參與。首先,從績效管理的觀點,企業必須重新思考目前進行品質保證所採取的「檢查表」做法。傳統的品質保證方式,例如要求客服代表嚴格遵守既定的電話接聽流程,以及擬好的互動腳本,像是「說三次客戶的名字」、「為顧客目前遭遇到的任何麻煩道歉」、「一定要感謝顧客的忠誠」等,這與控制者採取的方式正好相反。

一家大型銀行以「彈性能力架構」來取代「品質保證檢查表」。該銀行不再以遵循腳本的能力來為客服人員評分,改為評估他們的核心能力,像是協商談判與建立關係的能力。這套架構並沒有告訴他們該說些什麼,而是用一個績效光譜來說明各項行為,光譜的一端是「新手」,另一端是「專家」。舉例來說,新手可能會「說服顧客」,較資深的可能會「使用合作與確定的語氣」。該銀行說明每項能力表現良好時具備哪些特性,而未強制實施明確的腳本,如此可讓客服人員在與個別顧客互動時,運用自己的判斷,經理人也會據此來評估客服人員。

因為這樣的改變,該銀行的顧客互動結果大幅提升。新方式讓催討電話中還債的顧客數目增加5%,而同意償債計畫的顧客提升30%。新架構也有助於降低客服代表對品質保證評分提出的申訴。以往該銀行每月約有二十到三十件申訴案,目前已降至每個月五件以下。該銀行一位品保經理曾說:「你希望大家在關鍵技巧上成為專家,而不是小心翼翼遵循指示的專家。我們的員工感覺就像手銬解開般自由。」

除了改變績效管理方式,公司必須需用新工具,來徵求客服代表的回饋意見,並邀請客服人員參與創造更好的顧客經驗。富達投資(Fidelity Investments)創立一個線上討論平台,讓客服人員把改善的想法傳達給資深管理階層,也可尋求同事建議該如何處理顧客問題。這個論壇由經驗豐富的客服人員主持,扮演客服代表群與管理階層之間的溝通管道,把最好的想法傳遞給領導團隊,再把管理階層的回應傳達給同事。論壇剛成立的第一年,客服代表提出超過三千個建議,其中有350個想法,管理階層認為值得進一步評估。例如,客服人員指出,網站執行逾時問題會讓顧客感到挫折,導致撥打服務專線的電話增加;一旦有人提出這個問題,即可快速解決。截至目前為止,已有超過一百個改善建議獲得資深管理階層核准,讓整個單位節省超過四百萬美元。

另一家澳洲的大型金融機構,也設立一個流程,請客服人員提出改善建議。該公司每季推出「今日隨你說」(Have You Say Day),讓客服代表向資深管理階層闡述自己的概念。為協助客服人員做好準備,公司在下班後提供多方面指導,包括如何說明概念背後的原因、如何向領導人作簡報,以及如何擬定專案計畫。管理階層會根據一些標準來為提案評分,包括財務影響、顧客影響、執行難易度,以及其他因素,只要提案的得分超過既定的門檻,即可獲准執行。這個做法找出了數十個改善機會,例如,整合客服中心的內部功能,不但減少電話轉接,每年還可獲得35萬澳幣的效率提升利益,此外,還讓第一線員工對工作的投入程度提升11%。

控制者較不會把重點擺在問顧客想怎麼做,而是告訴顧客該怎麼做,目標永遠是找出最快速、最簡單的解決方案。

我們告訴經理人我們的研究結果時,他們有時會擔心整個服務單位都充斥著控制者,更擔心讓控制者與最沮喪、最麻煩的顧客互動。經理人常告訴我們:控制者「會與企業文化格格不入」,而且會缺乏成功必備的同理心。但從我們的訪談中發現,控制者其實相當有同理心,他們真的了解顧客的需求與挫折感,只是他們的回應方式與眾不同。他們了解顧客之前已在網路上花力氣想要自己解決卻不成功,因此打電話來時,想要的並不是公司道歉,而是解決問題。

(吳佩玲譯自“Kick-Ass Customer Service,” HBR, January-February 2017)



馬修.迪克森 Matthew Dixon

在CEB顧問公司的顧客接觸與顧客經驗實務部門任職團隊領導人。


拉納.波諾瑪瑞夫 Lara Ponomareff

在CEB顧問公司的顧客接觸與顧客經驗實務部門任職實務領導人。


史考特.透納 Scott Turner

在CEB顧問公司的顧客接觸與顧客經驗實務部門任職研究主任。


瑞克.德里西 Rick DeLisi

在CEB顧問公司的顧客接觸與顧客經驗實務部門任職資深執行顧問。


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