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跟著哈佛修練職場好關係

跟著哈佛修練職場好關係

2-3 管理遠距關係

Managing Remote Relationships
凱倫.狄倫 Karen Dillon
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當你與某人連線,讓他加入會議後,你是否發現,很難讓他參與實質討論,或是很難讓他覺得參與其中?這樣的場景我已經歷過數百次。

當你與某人連線,讓他加入會議後,你是否發現,很難讓他參與實質討論,或是很難讓他覺得參與其中?這樣的場景我已經歷過數百次。我有時也會發現自己正在翻白眼,因為星型視訊會議設備另一端的人呼吸太大聲、在不當的時間點發言,或者,更糟的是,在每個人都希望他停止發言時仍滔滔不決。

然而,接下來換我外派,現在是「我的」聲音,出現在那個令人恐懼的「盒子」裡,所以,我開始以不同的角度看事情。你必須在別人閒聊,或是椅子嘎嘎作響時撥電話進去,這是一件很可怕的事。而且,你永遠無法解讀會議中的弦外之音。你可能說得太多,因為希望別人意識到你的存在,而且是全心全意參與;又或者,你的發言會太少,因為不太確定何時適合插話進去。

如果你與遠端某人共事......

公開討論遭遇到的挑戰

無論你需要管理的,是遠端的部屬、同事,或是另一個公司的合作伙伴,當你們兩人都看到困難時,開誠布公的討論是非常有幫助的。從一開始,就先釐清期待,會讓遠端的工作伙伴,會變得更有生產力,也會更愉快。舉我自己的例子,我曾在美國東岸的辦公室遙控西岸員工,剛開始,那名同事以為我期待他必須立刻回覆電話,或是電子郵件的詢問,但我真正希望的,是他能貢獻充滿活力的創意與工作;清楚東岸同事的工作現況,並盡可能提供幫助;此外,也清楚知道自己該如何融入組織。在我們正面談論這個議

題之前,他總是死守在桌前,我卻以為他外出尋求創意或與人接觸,幸好,我們談過一次之後,很快便解決了這個問題。

遠端員工的周圍,並沒有同事可進行非正式的引導,即使他們並無惡意,卻往往會在一開始,就犯下一些基本錯誤,因此,對他們坦誠是非常重要的。舉例來說,如果他們報銷太多公帳,或是花太多時間在不重要的專案上,不妨直接告訴他們。當然,對「所有」員工給予即時的回饋意見,都是最好的做法,但對遠端員工來說,這一點尤其重要。必須趁一些不經意的早期錯誤,還沒變成令人困擾的行為模式之前,及早幫助他們導正方向。

寧可過度溝通

定期透過電話溝通。身為派駐現場的經理(on-site manager),我覺得每兩星期與遠端同事聯絡一次,是一個適當的頻率,不過有但書,只要一有問題發生,我們就會隨時聯繫。我總是很感激那些帶著議程,或是問題與建議清單(最好事先寄給我)來參加討論的人,這表示我不需要猜測他們的需求。而我的責任,是讓他們隨時跟上進度,並提供適當的訊息給他們,幫助他們以更有成效的方式,與派駐現場的員工共事(比方說,「喬整天都在開會,聯絡他的最佳時間是一大早」)。如果不這樣的話,他們可能不知道該問什麼問題。

隨時握有一份不斷更新的清單,列出要告知你遠端同事或伙伴的事項;不要假設公司或部門的重要公告都會通知他們。我在外派期間就很驚訝地發現,如果我只看電子郵件,是完全不了解最新情況的。可能有人獲雇用、有專案被取消,或是我想要的工作指派給其他人,而我卻完全在狀況外。

有時候,即使是一些小細節,也值得分享:比方說,某人家裡有人去世的消息,或是某人目前正在處理即將到期的大案子,因此可能無法回應非緊急的事件。大大小小的決策都必須溝通,可透過電子郵件或定期撥打電話,只要找出對你最有效的方式,而且必須確實遵循你們彼此認定的最佳溝通原則。

記住時區差異

這聽起來很簡單,卻很容易忘記。假設你的辦公室是在紐約總部,而你有一個派駐在巴黎的同事。你可能從紐約當地時間9 點鐘開始上班,那時已是法國同事的下午3 點鐘,因此,你們有兩個小時的重疊時間。如果紐約辦公室裡有許多人都想跟法國同事討論,那兩個鐘頭的時間很快就占滿了。你必須與其他人分享那兩小時的重疊時間,所以請謹慎思考你在分配到的有限時間內,要提出什麼要求。

尊重遠端同事的下班時間。我在巴黎為一家總部位於紐約的企業工作時,我常在晚上11 點接到電話,那時是美國東岸時間下午5 點。他們忘記打電話給我,直到他們要下班前,才發現有些事急著完成。在你的行事曆中設定提醒功能,讓你能在遠端同事的上班時間與他們聯絡。如果你能在第二天輕易摘錄會議重點給他們聽,就別要求他們參加下班

後的電話會議。清楚告訴他們哪些會議可不參加。如果你大部分的業務都在你們兩個的上班時間執行,或許他們偶爾接到在晚上11 點打來的電話時,會比較心甘情願。

如果可以,盡量利用時區的差異。身為經理人,我很喜歡指派工作給時區早一點的員工,這麼一來,我在第二天早上進辦公室時,文件早已在我的收件匣內,等著我處理了。

運用科技協同合作

科技讓我們可輕易與遠端同事或伙伴工作。你只需要一部進行視訊會議的筆記型電腦:你可以帶著筆記型電腦到任何房間,也可以邀請某人加入會議。有了Google 文件(Google Docs),你和身在遠方的同事可以同時處理一份檔案,並可即時看到其他人以顏色標註的編輯結果或評論。Dropbox 讓你能夠編輯文件,並上傳到一個安全的雲端系統,讓其他人也可輕易透過網路看到這些文件。

有些公司如諾基亞(Nokia),會利用即時通訊(instant messaging),讓遠端(或當地)員工能隨時掌握狀況。也有一些公司如荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell),會主辦一些線上活動,讓員工能自在跨越時區與地理區域進行合作;該公司舉辦一個三天的「果醬」(jam)活動,邀集來自全球117 個國家的8,200 名員工,共同找出新的方法,以便能運用科技,增進彼此的合作。有些溝通工具不管企業規模大小都能使用,只要充分利用這些工具,身在遠端辦公室的員工,就不一定會「感覺」距離有那麼遙遠。

如果你是遠端同事......

確定你可勝任挑戰,而且要承擔責任

想與一個身在遠方的團隊合作,你必須毫無顧忌地拿起電話、要求對方簡報,以及告訴對方電話會議的時間不合適你的時區。你必須要確實掌握行程,因為周圍沒有人會提醒你重要的會議或活動。這一切,都需要自動自發的人。

要讓大家清楚知道你「在場」;而且,不僅是親身在場,心也要在場。同時,在你的上班時間,要盡可能多做點事。當你在討論中發言、參加腦力激盪大會,或是回應電子郵件的詢問,應確定自己貢獻的意見,都是經過深思熟慮,而不只是象徵性地表示你在聽。隨時想著你的同事,以及他們的專案與難題,即使沒人要求你這麼做。在我管理過的遠端員工中,最成功的一位,經常在參加商業午餐會議之後,為另一位同事帶回一項重要人脈,或是寄送一個對同事可能有幫助、發人深省的文章連結,這位同事覺得這樣的方式,會讓他感覺像是團隊的一份子,而不只是負責不同區域的同事。

即使你已建立正向關係,並贏得同事的信任,還是要記住,雖然你是遠距員工,仍要負起讓工作順利運作的責任。讓同事看看你可以貢獻什麼。如果你有相關看法與專業,可自願協助專案進行。掌握社群媒體談論有關公司與產業的議題,然後與同事分享最新訊息。如果你把自己視為團隊一份子,而不是獨行俠,自然會想到你的工作該如何幫助其他人。

成為總部的伙伴

與總部密切聯繫,以建立正確的期待。你是否需要配合同事的上班時間?你是否可以未經報備就外出赴會?何者為重:隨時保持聯繫,還是具開創精神???你要真正提出這些問題,不要假設你知道答案。如果缺乏這些資訊,你心中可能一直會困擾,自己是否被當成懶惰蟲,或是真的做得不夠,而且領取過高的薪水。

建立並維持你的人際網路。奧多比(Adobe)系統公司資深學習技術師(learning technologist)賈斯汀.麥斯(Justin Mass)就自願參加跨部門專案,以提高他在總部同事之間的曝光度。由於他的努力,大家都認為他是那種不需要別人開口,就會舉手自願的人,而這也有助於建立他在公司內的堅強人脈。

如果可能的話,建議公司讓你偶爾飛回總部或其他主要分部,並充分運用時間,參加各種會議(包括早餐、午餐、晚餐會議),以便建立關係。聽別人談談他們自己與他們的工作,藉此蒐集許多組織的現狀,並知道何處有機會;當然,你必須維持專業的態度,這可不是喝很多啤酒與抱怨經理人的場合。在這些會議之後,你會精疲力竭,但也已充分利用在總部的有限時間。

如果你是新進人員,必須建立好基礎:請求回到總部拜訪,讓人有機會把你的名字與臉孔連起來;感受一下總部的文化;參加一、兩場會議,爭取曝光機會。但不要躁進!剛進公司前幾個月,你有許多事情要學,因此,假使只有一次拜訪機會,把時間訂在你已有許多好問題可提出之時,而不只是被動地吸收資訊。真正成行之後,記得向需要與你互動的人介紹你自己。從團隊成員那裡,探詢還有哪些人你需要主動接觸,並問他們是否願意替你引見。

在無人帶領下,想要了解一家公司言明與未言明的「規矩」,幾乎是不可能的。你不能因為公司星期五允許帶狗上班,便假設企業文化並不拘禮,或許公司非常重視禮節。你要花一點時間,深入了解組織中哪些人會做成事情。找到了解公司狀況的人,帶著你檢視公司的組織圖,向你解釋公司的影響力分布。提出直截了當的問題:在那個小組中,誰是正確的聯絡對象?在這家公司裡,哪一種聯絡方式最好,是電子郵件、打電話,或是即時通訊?是否有非正式的具影響力人士應該要認識??諸如此類的問題。

開啟Skype 即時通訊

奧多比系統公司的麥斯,是團隊裡唯一完全在家工作的人,但他依然每天與加州、印度的同事密切合作。視訊會議是他的成功關鍵。根據他的說法,每一次在視訊螢幕中出現,便是一次提高你在團隊中能見度的機會,你不再只是一個見不到人影的聲音。

雖然公司在他家裡裝置尖端視訊設備,他卻注意到人人都可免費使用的Skype,也能發揮相同的功效。當然,被看見也會讓你變得比較可靠。「我把每一場視訊會議,視為讓團隊看見我有所行動的機會,」麥斯說:「我得拿出看家本領。」當他在考慮,應該帶給攝影機另一頭同事什麼樣的感覺時,其實是以電影導演拍攝某一場畫面的角度在思考。他打扮得非常專業,並把桌面清理得很乾淨。他甚至把牆壁漆成和總部一樣的中性馬尼拉麻顏色,只有這樣,他的工作區域才不會「看起來像是某種怪異的外國辦公室」。他刻意保持坐著時身體往前傾,顯得專注投入,就好像他和其他同事坐在同一張會議桌一樣。他看著攝影機,從不按下靜音鈕,只是聽著,絕對不一心多用。

麥斯這些建議,對其他也想進行視訊會議的人來說,是否管用?你可以用視訊和朋友聊天來進行測試。看看你自己在視訊畫面上的小影像,徵詢你朋友的意見。「看看同事會見到什麼樣的你,」他說:「背景是什麼?你會怎麼展現自己?你是否陷進椅子中?你是否記筆記?」

如果你的同事尚未準備好使用Skype 即時通訊,可以體貼地用電話會議。詢問主管對你的期待:我現在是在被告知相關訊息嗎?我是腦力激盪小組的一份子嗎?你是否需要我做進度報告?有一次,我在電話會議中,毫無準備地被一位主管要求在場每個人「輪流」(go around the horn)報告進度。他「真正的」意思是:「如果有什麼燃眉之急,現在就是你報告的機會。」但因為缺乏身體語言與其他視覺線索,難以解讀他的要求,我開始緊張,心裡假設說,必須讓他知道我有多努力工作。當我說完獨白,過了長長的幾分鐘後,顯然我會錯意了,接著,我們很快轉到其他議題。如果沒有機會事先得知主管對你的期待,你最好先靜靜聽,然後,再以電子郵件或電話提供進一步的想法。請主管偶爾撥些時間,和你討論目前的工作、分享你的觀察心得,或是報告專案進度。

既然遠端同事與合作伙伴,可能成為所有成長企業永遠不變的特色,妥善管理這些關係,是非常重要的,而這樣的努力,也是值得的。如果你要雇用一位經理,誰敢說適當人選一定住在開車可達的距離內?如果你是遠端員工,只要善用時間,可以完成許多工作,而且所花的時間比總部的同事少好幾個小時。

讓遠端工作形態變得有生產力又有效,絕對是可行的,這幾年來,我已看到有些遠端同事一直扮演強大的盟友,也是我討論並測試想法的好伙伴。但要建立成功的關係,雙方都要絕對透明,而且要事先想到你同事的需求。



凱倫.狄倫 Karen Dillon

《哈佛商業評論》英文版前任總編輯,並和克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)、詹姆斯.歐沃斯(James Allworth)共同撰寫《你要如何衡量你的人生》(How Will You Measure Your Life ? HarperBusiness, 2012)。


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