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跟著哈佛修練職場好關係

跟著哈佛修練職場好關係

1-1 管理你的上司

Managing Your Boss
琳達.希爾 Linda A. Hill , 肯特.萊恩貝克 Kent Lineback
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向上管理很重要,因為上司對你的職涯成敗扮演一個關鍵角色。

向上管理很重要,因為上司對你的職涯成敗扮演一個關鍵角色。你可以採取好幾種方法,來善用上司在組織裡的影響力,讓自己受惠,例如取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、得到你個人發展與職涯進展的重要支持。當你面對困難的取捨而必須做出決定,而且會有人因這個決定而受惠與遭殃,此時,你上司的建議、見解、對組織的了解,以及他接觸更高階主管的管道,都會是很珍貴的。如果你的組織在不確定的市場中作出調整和改變,要順利度過這段動盪時期,你必須在組織內擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉:影響力較小、很少資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下,你會遭到孤立、忽視、排擠,你的發展停滯不前,職業生涯受挫。

與上司的關係為什麼經常緊繃?

與上司的關係出現問題的可能原因有兩個。第一,上司扮演互相衝突的角色:既是支持者,也是評鑑者,這會造成混淆。第二,人們常把過去與權威人士互動的經驗,帶到現在的關係裡,可能會導致不必要的複雜情況。

你身為優秀個人貢獻者的經歷,恐怕不會幫助你做好管理與上司關係的準備。因為你若是表現優異,可能很少需要與上司互動。若是如此,你極可能沒有培養出所需的向上管理技能。

● 你怎麼看上司:教練與培育者,或是評鑑者與裁判?

你陷入一個讓你備感威脅的兩難情境之中。上司不只是你工作與職涯上強大助力的潛在來源,也是評鑑你表現的人。若要讓他以培育者的身分提供協助,特別是有關你個人發展的部分,你就必須向他展現自己的短處。但如果這麼做,他扮演評鑑者時,可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在處理這樣的難題時,會盡可能地表現出自己很有能力,且能掌握情況,即使實情並非如此。他們把上司當成比較像是威脅,而不是盟友,因此失去了可能因上司的協助而帶來的好處。

你因上司的雙重角色而感到困惑嗎?你比較傾向於把上司當成裁判嗎?採取這種態度讓你覺得似乎比較安全嗎?這種想法可以理解,但未必是最有幫助的觀點。

你可以怎麼做?別假定上司扮演的角色一定是其中之一,不是裁判,就是教練。相反地,你應該把他的雙重角色想成兩個極端,他會依據情況,在這兩者之間游移。剛開始可以先從風險不大的小地方著手,測試他提供支持的意願。如此一來,你可以得知他可能在什麼時間、地點,以及採用什麼方法,把重點放在培養,而不是評鑑。你應了解他覺得管理上有哪些重要的事,像是審慎規畫、決斷、凝聚共識,同時,確保自己有培養並展現這些特質。

● 你在現任上司身上,看見過去上司的影子嗎?

你對現任上司有什麼感覺?一般來說,你會如何回應權威和擁有權威的人?如果你經歷過的大多數上司,一再讓你感到挫折與失望,你從過去經驗累積至今形成的情緒包袱,可能會傷害到你自己和他們。回想自己過往的歷史,與它在你內心造成的感受。那段歷史可能導致你對現任上司的感受,不是真實的他,而是過去你經驗過的權威人士的混合體,伴隨著過去那些經驗帶來的所有正面與負面情緒。除非你察覺到這些情緒,否則就會被它們支配。

另一方面,你對權威人士的回應,也許是過度依賴,而不是抗拒。無論是極端尊敬或自動無異議地順從,效果都不好。採取這種回應方式的人,從來不會表示不同意或反擊,就算他們是對的也不會,即使表示反對是符合他們最佳利益的,他們也不會反對。

對權威人士的敵意和過度尊敬,都會讓你無法看清自己上司的真實樣貌,也使你無法得到良好關係可為工作和個人帶來的好處。

你和上司該保持什麼關係?

你知道,你與上司之間實際上是一種相互依存的關係嗎?你的上司仰賴你,需要你的投入與支持才能成功。正如你可能努力設法解決自己對部屬的依賴,你的上司或許也正在苦惱自己對你及其他直屬部屬的依賴。

把這層關係想成一種合夥關係,合作伙伴彼此依賴以邁向成功,也能彼此影響,使得每個人的績效都能提升。當然,這不是對等的關係,但也不是完全單向的關係。通常,你的確會有部分空間,可以協商與創造出對你們彼此都有好處的關係。

審慎評估當前的關係

你當前的關係屬於合夥關係嗎?你和上司能夠針對工作,進行正常、建設性的討論嗎?如果不行,為什麼?

別假設你可大幅改變上司的思維或做法。最有可能的情況是,你頂多可以輕推他朝向對你較有利的方向前進。這當然值得一試。但你不可能創造巨大的變化。

記住這點後,利用以下的問題來評估與改善你們的關係。這些問題把重點擺在你可以採取的行動上。

● 你的表現符合期待嗎?

截至目前為止,維持和上司良好關係的關鍵因素,在於你是否有能力展現符合期待的績效。

結果。績效目標為你持續培養的關係奠定基礎。除非你和你的團體繳出符合預期的成果,否則不可能享受到太多的合夥關係。而且,重要的不只是你取得的成果,還有你是如何取得那些成果的。如果你順利達成業績目標,但你的上司整天都聽到有人抱怨你強迫其他團體做事,他恐怕不會認為你是「符合期待」的人。

資訊。但結果不是唯一的期待。你是否有持續讓上司知道你的工作情形?你們應建立明確共識,說好你應該多久報告進度一次,以及用什麼方式報告。設法了解上司想知道什麼。有些人會希望知道大量細節;有些人則不想知道太多。整體來說,沒有上司會喜歡意料之外的情況,也不希望有些該知道的事沒讓他知道。為保險起見,寧可提供過量的資訊。很多上司想要的資訊,其實比他們嘴上說想要的還要多,所以應靠經驗判斷如何拿捏平衡。你也應知道上司希望你用什麼方式提供資訊:透過電子郵件寄送寫好的報告,或者當面報告(如果可能的話),還是透過視訊電話。

支持與忠誠。你的目標是讓這段關係對彼此都能有效運作,而這需要某種程度的支持與忠誠。你希望上司關心你,同樣地,你的部屬也希望你能關心他們,你的上司也想要你的關心和關注。

即使意見不同,還是大方伸出援手,並假定對方立意良善。你表達與上司不同的意見時,當成是提出你的意見以支援上司達到成功。有些人很討厭「忠誠」這個詞。我們不是指盲目的忠誠,但忠誠的人,才有權利偶爾提出質疑和不同意見。那些只在意見不同時才說話的人,影響力通常比不上先前曾展現支持的人。所以,在真心同意你上司看法的時候,務必明確說出來。

你不可能在犧牲上司的情況下,還成功地經營與他的關係;你們休戚與共。你的任務,是讓你們兩人都發揮效能。你應幫助上司發揮他的長處,並克服或避開他的局限。

● 上司信任你嗎?

所有人際關係的基礎都是信任,你和上司的關係也不例外。他可以信任你會做對的事情嗎?如果你覺得上司對你管得太多,可能是因為你忽略了要建立真正的信任。建立信任的本質,是協商出你們兩人對「做對的事情」的共識。

你們對當前的情況看法相同嗎?確認你們對團體當前面對的挑戰,以及必須完成哪些事情,看法相同。如果你覺得有必要徹底改革,而你的上司想要保持現狀,就必須立刻解決這個歧見。

你們對自己和團體前進的方向,是否有共識?同樣地,計畫極為重要。你有計畫嗎?你和上司一起審查過這份計畫嗎?計畫中是否有清楚說明何時要完成哪些事情?確保上司知道且認同你的目標與計畫。最理想的情況,是他有參與制定計畫。

被指派任務時,你有沒有協商期望的目標?別讓自己成為這段關係中單純接受交辦任務,而沒有討論的一方。如果預期目標不切實際,一旦你團隊失敗,你就只能怪自己。對於預期你應達成的結果,你們兩人要有共識,包括要在什麼時候完成什麼。一開始就要做這件事,並定期更新預期目標。提醒上司可能會有哪些風險,並規畫在不同的情境下,可能會如何處理那些潛在風險。

● 是否把上司看成一個人,並了解他?

人們很容易忘記,在上司的權威表象之下,他和你一樣也是個平凡人。他有希望、抱負、挫折、強項、缺點、恐懼。他的背景、訓練、經驗,形塑了他。他有自己的人生,包括家庭與家族歷史、宗教信仰、社會組織、政治立場、興趣。你是否清楚知道,你可以透過他的雙眼來看世界?

● 你了解上司作為經理人的立場嗎?

你的上司有目標、計畫、壓力,以及管理上的強項與弱項、偏好、小缺點。這些你都知道嗎?你的上司現在準備要做什麼?他的上司要他做些什麼?

你知道你的上司偏好如何做決策嗎?你的做法符合他的決策模式嗎?他偏好很多分析與資料嗎?他需要時間做出結論嗎?他在做決定前,希望聽取所有人的意見嗎?萬一你無法配合這些偏好,會先明確和他討論自己打算怎麼做嗎?

你知道並尊重上司偏好的工作方式嗎?有些上司希望,在討論前先拿到撰寫好的分析報告,有些人則偏好先討論和簡報,之後再繳交寫好的摘要。有些人想要很多資料;有些人只想看到重點。有些人希望密切參與所有細節;有些人偏好定期報告,其他細節都不需要,除非有問題出現。

當你去找上司時,期待得到指引或答案?我們認識的一位經理人,他向上司提出問題時,他的上司總會反問一些問題。這位經理人最後終於領悟到:「去找上司時,我自己必須先有一想法,設想可如何處理這個狀況,然後他會和我討論這些想法。他會不厭其煩地花很多時間幫助我。」

你向上司提出問題,並期待上司解決問題嗎?很多上司拒絕這樣的做法。你可以採取不同做法:嘗試帶著問題、分析、替代方案與建議,去請他提供意見。

● 你能看出上司的強項嗎?

我們認識的許多經理人都無法回答這個問題。他們都專注在上司的缺點,可以說出很多項,而且通常都是和自己的同事一起列舉上司的缺點。但他們很少會去看上司的強項。這真的很可惜,因為你要善用的是上司的強項,而你若看不出或不欣賞他的強項,就無法運用它們。無論你的上司有什麼缺點,都應找出他做得很好的地方。他一定有強項。不要隨便說:「他懂得玩政治遊戲。」他一定有強項的。那個強項究竟是什麼,你可以如何利用它來學習,並讓自己的工作更有成效?

你清楚知道自己的需求與期待嗎?

與上司討論自己需要他幫忙什麼。別讓他猜測。他能做些什麼來幫助你?提供資源、其他團體的支援、減少其他讓你分心的職責、提供更清楚的方向?

此外,想想你偏好的工作方式,與你需要上級提供什麼,像是具體的目標、協助,以及不間斷的指引,或是某種程度的自主權。一定要弄清楚界限在哪裡。測試那些界限可調整的空間。

你的需求與上司的管理方式若有差異,就應談清楚那些差異。如果差異牽涉到的利害關係很大,愈快說清楚愈好。人們很容易低估「迴避衝突」(conflict avoidance)的風險,而經常伴隨它的「消極性攻擊」(passive aggression)的代價也受到低估。你非言語的溝通,像是表情、舉止、身體語言、語調,常會洩露你對上司的真正感受,可能會逐步破壞這段重要的關係。

● 你曾和上司討論過自己的成長、發展與抱負嗎?

你的上司可以如何幫助你成長與發展?上司並不為你的職涯和個人發展負責,但你用各種對你(和他)成功有幫助的方式來提升自己,最符合他的利益。你可以從上司那裡,得到建議與指引、關於你的表現和優缺點的回饋意見、其他人對你的看法;對你成長發展有益的任務、參加教育訓練計畫的機會,以及其他學習機會。

若要得到這些建議與指引,你必須先讓上司知道你想要學習。然後,你們必須就你該如何成長,以及有哪些地方希望成長,取得共識,包括你必須培養什麼能力,像是建立人脈、制訂計畫、管理績效或評估部屬。你應設定合理的期待。為自己的個人發展負責。此外,你上司的時間不會比你多,壓力不會比你少,而且很可惜的是,許多上司不習慣扮演這個角色。所以,你提出的要求愈具體愈好,例如,參與某個教育訓練課程,或是請上司針對某個具體問題提出建議。

● 你和上司的文化背景是否不同?

切記,不同的文化,對上司的期待,以及對待上司的方式,都不一樣。有些文化預期,上司會一同參與;有些則期待上司下達指令。有些文化期待上司表現得積極果敢,其他則期待上司謙遜溫和。比較你們兩人的文化特色。如果你們的假設和期待有落差,就應坦誠討論。

與上司良性互動

你應努力與上司建立良性的關係。主動展開我們建議的那些討論。沒有上司的支持,你很難成功,若他與你的立場相反,你更是不可能成功。一定要記得,你的部屬也面臨與你一樣的問題。參考你與上司相處的經驗,來經營你與部屬的關係;與部屬相處的經驗,同樣也可以作為經營與上司關係的參考。

別犯下許多經理人曾犯的錯,忽略可提供協助和支持的強大潛在來源。承擔責任,並扮演積極的角色,讓這段關係成為彼此都受惠的合夥關係。別把自己當成被動、無能為力的部屬。別輕易假定它不可能成為正向、互助的關係,你應在許多不同場合測試它的各種可能性,再下斷語。這太重要了,對於你是否能夠運用影響力很重要,因而也對你的職涯發展很重要,所以千萬不能坐視不管。

(改寫自《做真正的上司:成為卓越領導人的三大要務》〔Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader , HBR Press, 2011〕)



琳達.希爾 Linda A. Hill

哈佛商學院企業管理講座教授,以及哈佛商學院領導力計畫(Leadership Initiative)主任。


肯特.萊恩貝克 Kent Lineback

作家與高階主管教練,曾在企業與政府部門擔任經理人與高階主管多年。


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