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擁抱數位生意經

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2016年8月號

設計無偏見組織

Designing a Bias-Free Organization
艾瑞絲.邦尼特 Iris Bohnet , 採訪 ■ 賈迪納.摩斯 Gardiner Morse
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打造多元化的工作環境,也跟「大數據」有關?沒錯,因為企業在追求改善多元化的過程中,發現改變流程,遠比改變員工容易。於是,如果企業能針對多元化的議題,先多方蒐集並分析數據,就能做出最精準、有效的選擇。

打造多元化的工作環境,也跟「大數據」有關?沒錯,因為企業在追求改善多元化的過程中,發現改變流程,遠比改變員工容易。於是,如果企業能針對多元化的議題,先多方蒐集並分析數據,就能做出最精準、有效的選擇。

艾瑞絲.邦尼特認為,企業的多元化訓練(diversity training)把錢白白浪費掉了。問題在於,大多數的計畫都沒有效果。她認為,與其推行更多工作坊,或是試圖根除導致歧視的偏見,企業真正需要的是重新設計流程,從一開始就避免帶有偏見的選擇。

邦尼特在哈佛大學甘迺迪學院(Harvard Kennedy School)負責女性與公共政策計畫(Women and Public Policy Program), 同時也共同主持該學院的行為見解團體(Behavioral Insights Group)。她的新書《哪些做法管用》(What Works )說明,只做一些簡單的改變,就可以減少損害組織績效的偏見行為。做法很多,從排除分享自我評量的做法,到獎勵辦公室的志工風氣(volunteerism)都包括在內。在這篇編輯過的訪談內容中,邦尼特接受《哈佛商業評論》英文版資深編輯賈迪納.摩斯的專訪,描述「行為設計」(behavioral design)如何抵銷我們的偏見,釋放未發揮的才能。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):組織投入極大的心力,來改善多元化和平等,但還是不盡人意、無法達到目標。這是因為事情沒做對、不夠努力,還是兩種狀況都有?

艾瑞絲.邦尼特答(以下簡稱答):兩者都有一些。坦白說,目前我最擔心的,是公司想做對的事,卻不知道該怎麼做,或者,更糟的情況是,花大錢想解決問題,卻沒有什麼效果。舉例來說,許多美國企業推行多元化訓練課程,卻從未衡量這些計畫是否發揮效用。我在哈佛的同事法蘭克.達斌(Frank Dobbin)和其他許多人,已針對這些計畫的效能,做出極為出色的研究,遺憾地發現,這些計畫大多連態度都無法改變,行為就更不用說了。

我鼓勵任何認為他們計畫有效果的人,把計畫造成的影響確實衡量並記錄下來。這對大家會有相當大的幫助。我的重要任務,有點像是要說服企業、非政府組織和政府機關,把他們運用在財務決策、行銷策略上的嚴謹態度,也同樣用在他們的人力資源管理上。長久以來,行銷人員運用A / B 測試(A / B tests)來衡量哪些方法有用,哪些沒有用。人力資源部門也該這麼做。

問:多元化評量(diversity evaluation)會是什麼樣子?

答:有一個很棒的教室實驗,就是一個良好的模式。耶魯大學(Yale)的約翰.多維迪奧(John Dovidio)跟他同事,針對一項包括61 間教室裡的一、二年級小學生,進行反偏見訓練課程,並評估了效果。隨機指定大約半數的教室,接受有關性別、種族、體型的四週課程,目標是讓孩童更包容跟他們不一樣的人。其他一半的教室沒有安排這項訓練。結果顯示,這項訓練對孩童跟其他人分享,或是一起遊戲的意願毫無影響。這不表示你永遠無法教導孩童對其他人更包容,只是告訴我們,想讓人們變得更包容,有多麼困難。我們需要持續蒐集數據,以了解哪些方法會最有效。

因此,對企業來說,重點就是針對他們嘗試的任何計畫,都採取同樣的方法來檢驗。訓練隨機挑選的一群員工,然後把他們的行為跟控制組相比。當然,這也表示事先就要定義好何謂成功。為了讓多元化訓練計畫真正發揮效果,不再只是例行公事,組織必須嚴肅面對他們想改變的事物,以及他們打算如何評量改變計畫是否有效。

問:除了衡量成功之外,行為科學還告訴我們該做些什麼?

答:首先,要接受我們的心智(頭腦)是固執的野獸。要根除我們的偏見非常困難,不過,可以設計組織,讓我們具有偏見的心智較容易做對事情。《哈佛商業評論》的讀者或許知道,從1970 年代開始,管弦樂團便使用幕後試演(blind audition)的故事。這就是行為設計一個極好的例子,讓不帶偏見行事更容易辦到。當時真正的問題是,美國主要管弦樂團當中的演奏者,女性只占了不到10%。為什麼會這樣?這並不是跟男性相比,女性演奏得較差,而是因為評估試演的人,抱持著這樣的認知。所以,管弦樂團開始讓音樂家在布幕之後試演,讓大家看不出性別。我的哈佛同事克勞蒂亞.戈爾丁(Claudia Goldin),和普林斯頓大學(Princeton)的塞西莉雅.勞斯(Cecilia Rouse)指出,這項簡單的改變,扮演了重要的角色,讓今天管弦樂團裡的女性比率,增加到將近40%。請注意,這項改變的原因,並不是心態改變了。其實,當時某些極為知名的管弦樂團總監深信,他們並不需要布幕,因為所有人一定都會聚焦在音樂的品質上,而不是某位演奏者看起來是否適合某個職位。不過,證據卻告訴我們並非如此。

問:所以,這是個好消息。行為設計確實是有效的。

答:是的,的確如此。布幕讓樂團總監更容易發現人才,完全不會受到外表影響。一方面,讓我們覺得鬆一口氣的是,知道無論是否意識到,意圖是否良善,所有人都會受到偏見的影響。這項研究並不是要指責壞人。但是,另一方面,讓我們覺得沮喪的是,即使是我們當中某些承諾要遵循平等原則、倡導多元化的人,還是會受到這些偏見影響。我自己就是這群人之一。幾年前,當我第一次帶著我兒子到哈佛日間托兒中心時,首先看到的是某位男性老師。當時我想轉身就走。這位男性跟我心目中對幼稚園老師模樣的期望並不相符。當然,他其實是位很棒的照護者,之後我們很信任他,讓他在我們家幫忙照料小孩,不過,當時我就是不由自主地會有一開始的直覺反應。我帶著性別歧視的態度只有幾秒鐘,但直到今天還是讓我覺得困擾。

眼見為憑。換句話說,如果我們想改變自己的想法,就要親眼看到跟刻板印象相反的例子。我們需要設計行為,讓我們受到偏見影響的心智,更容易做正確的事情,打破我們直覺反應跟行動之間的連結,如此,才能看到更多男性幼稚園老師或女性工程師。

問:組織裡效果良好的行為設計有哪些例子?

答:嗯,我們可以觀察人才的招募和管理,在這些領域中,偏見是相當普遍的。你無法輕易把應徵者放在布幕後面,但可以使用軟體做到類似的事情。我很喜歡用Applied、GapJumpers、Unitive 等工具,它們可讓雇主去除應徵者的人口統計特徵(demographic characteristics)。這些軟體讓招募經理人可以把年齡、性別、教育和社會經濟背景,以及其他資訊,從履歷當中剔除,以便讓他們只聚焦在才能上。

多元化訓練計畫大多連態度都無法改變,行為就更不用說了。

另外,還有一篇論點扎實的研究,也談到如何在面談的過程中免除偏見,重點就是:別再聽從你的直覺。經理人自以為藉由那些缺乏結構的面談,便能了解應徵者的合適度或潛能,其實,基本上只是浪費時間而已。你應該運用結構化的面談,讓每位應徵者都以相同順序獲得同樣的問題,並即時依次記錄他們的答案。

此外,還應該思考的是,不同的招募方法,會如何影響不同的人來應徵工作。舉例來說,你應仔細檢查招募廣告上的文字,看看是否在無意之間,不鼓勵男性或女性來應徵工作。比方說,想吸引到最優秀教師的學校,就該避免在廣告文案中使用「會照顧人」或「會給予支持」,來描述理想應徵者的特質,因為研究指出,那樣的說法會讓男性不想應徵這份工作。同樣的道理,想對男性與女性都有同樣吸引力的公司,就該避免把較中意的應徵者描述為「競爭性強」或「果斷自信」,因為研究發現,那些特質可能會讓女性應徵者對這份工作喪失興趣。我要說的重點是,如果想吸引到最優秀的應徵者,接觸到人才庫裡的所有人才,一開始就要留意自己使用的招募文字。

問:在雇用了人之後,該怎麼辦?接下來,因應經理人的偏見,你應如何設計?

答:仍然可以運用相同的原則:你應該盡可能把直覺排除在考慮之外,而仰賴真實的數據。這意味著,比方說,決定升職與否,應該要基於客觀衡量員工的績效,而不是上司對他們的感覺。這個道理看似相當明顯,但令人驚訝的是,很少人做得到。

不過,對自己使用的數據,應該要謹慎面對。用了錯誤的數據,就跟沒用數據一樣糟糕。我來舉個例子:許多經理人會要求部屬做自我評量,之後會拿這份資料,作為績效評估的一部分。但如果員工擁有的自信程度不同,也就是自誇時覺得自在與否的程度有差異,就會讓經理人的評估帶著偏見。員工如果愈會自誇,獲得的評分就愈高。針對「錨定效應」(anchoring effect)已有許多研究,這個效應指出,不論是在協商談判或績效評估,都會不由自主地受他人呈現在我們眼前的數字影響。因此,如果經理人在自我評量上看到言過其實的評分,通常會在無意之間,把自己的評量往上調一些。同樣的道理,較低分的自我評量,就算不正確,也會影響經理人的評分往下調整。

我們不能小看這個問題,因為在自信心上,很明顯有性別及跨文化方面的差異。不客氣地說,相較於女性,男性通常都較過度自信,更可能會自誇。一項包括將近一百個獨立樣本的整合分析(metaanalysis)發現,與女性相比,男性自認是效能高出許多的領導人,但實際上別人評定他們的效能低了許多。另一方面,女性更可能會低估自己的能力。比方說,在研究當中,女性低估自己的數學能力,認為要加強目前的能力,才能成功應付更高層次的數學課程。同時,與男學生相比,女學生更可能退選成績不符自己期望的課程。這裡的重點是,在經理人還未確認決定之前,不要跟他們分享自我評量的結果。他們可能會受到影響,我不知道有任何證據支持,要員工分享自我評量的結果,會對員工或他們的組織產生任何益處。

問:不過,要把所有會導致偏見思考的管理活動都完全根除,或許也不太可能。

答:沒錯。但可以改變經理人做這些事情的方法。這裡有一項值得我們留意的訊息,就是要檢查我們認為是性別中立(gender-neutral)的做法,實際上是否會導致有偏見的結果。就拿申請美國大學時需要報考的「學術能力測驗」(SAT)為例來說明,測試者的分數不該受到性別影響,但其實會受到影響。這項測驗中,測試者會因為選錯複選題而被多扣分。這代表猜答案的風險很大。俄亥俄州立大學(Ohio State University)的凱蒂.考夫曼(Katie Baldiga Coffman)研究顯示,這件事影響很大,尤其對女性來說,更是如此。能力相同的受試者當中,男性學生較可能去猜答案,而女性學生較可能跳過問題,擔心被多扣分,結果拿到的分數較低。凱蒂的研究顯示,因為性別不同所造成的冒險意願差異,形成了猜答案行為上大約一半的性別差異。針對2001 年秋季SAT 數學分數的一項分析指出,光是這個現象,就可以解釋男女學生在SAT 分數上高達40%的差距原因。2016 年的學術能力測驗已重新設計,不再因不正確的答案而處罰。排除猜答案行為當中的風險,代表不同的冒險傾向不會再影響學生的最後分數。這個做法,預期可讓男女學生都能公平競爭。

要注意的是,新的學術能力測驗並不是聚焦在改變學生對風險的心態,而是要根據不同的風險耐受度(risk tolerance)而修正做法。畢竟,這項測驗的目的是為了測量能力,而不是冒險的意願。組織應效法這個例子裡的做法:觀察組織上下,檢視你的實務做法,是否在設計上就對某一種性別特別有利,妨礙了某些員工的能力發揮出最佳績效。比方說,會議是否獎勵那些最願意發表長篇大論的人?如果的確如此,是否有其他可運用的會議形式,好讓大家都能公平發言?

如果想要改變信念,就要先改變人們的經驗。

問:企業在這方面該如何著手?

答:首先,先蒐集數據。我在哈佛大學甘迺迪學院擔任教務長(academic dean)時,有一天我到了辦公室,發現一群學生在我門外紮營。我原先以為,他們擔心教師當中缺少女性。讓我大吃一驚的是,他們真正擔心的,並不是女性教師的數量,而是女性學生缺少足以效法的模範。他們想看到更多女性領導人在教室裡、在研討會上、在講台上,來教導、研究和提供建議。原來,我們從來沒有留意或衡量過,到訪甘迺迪學院的來賓性別比率。

所以,我們著手進行調查。而我們發現,就跟第一次蒐集這份數據的大多數組織都很類似:數字一點都不漂亮。

好消息是:一旦開始蒐集並研究這些數據,你就能做出改變,衡量進展。1999 年,麻省理工學院(MIT)承認,一直以來,校方在無意之間都在歧視女性教師。數據在經過檢視之後,揭露了薪資、空間、資源、獎勵,以及對外界機會回應上的性別差異。這些數據產生重大的影響後果。一份在2011 年發表的追蹤研究指出,科學和工程領域的女性教師數量,已成長為將近原先的兩倍,而幾位女性也擔任高階領導職位。

企業可進行自家公司的研究,或是請顧問業者協助。我擔任科學顧問的瑞士基金和私人公司EDGE,協助各個領域的組織,衡量他們在性別平等上的成績。另一家叫Paradigm 的公司,也提供這樣的服務。我跟矽谷和舊金山的科技公司談話時,接觸到這家公司。從蒐集數據開始,它幫助企業診斷出問題在哪裡,然後通常根據行為設計,提出可能的解決方案。

問:你說過「眼見為憑」。但鑑於組織裡缺少高階的女性模範,我們還能做哪些事?

答:大約十年前,我們注意到,哈佛大學甘迺迪學院牆上掛的所有領導人肖像,沒有一位是女性。我們展示的圖像,影響了我們的員工和學生對自己未來發展的想像。我可以向大家保證,我們絕非意圖跟高達半數的學生暗示,他們天生就不適合成為領導人。但這並不是思慮周延的做法。從那個時候開始,我們就增加了新的人像,包括美國人權運動家暨女性參政權提倡者艾達.威爾斯(Ida B. Wells),以及賴比瑞亞總統暨諾貝爾和平獎得主,畢業於甘迺迪學院的艾倫.強森.希爾利夫(Ellen Johnson Sirleaf)。

問:你認為試圖要根除人們的偏見,通常只會浪費時間,但懸掛女性的人像,似乎是真的能改變個人認知的策略。

答:我不是在爭論說,永遠都不可能改變人們的心態。不過,我們通常發現的是,如果要改變信念,就要先改變人們的經驗。身邊圍繞著跟你類似的模範,會影響到你認為像你一樣的人,未來可能會有的發展。舉例來說,華盛頓大學(University of Washington)的莎普納.雪楊(Sapna Cheryan)就指出,電腦教室裡的裝飾會影響到學生表現。把男性主導的《星際大戰》(Star Wars)和《星際爭霸戰》(Star Trek)的圖像,換成性別中立的藝術圖像和大自然的相片,會強化女學生跟女性,和電腦科學職業生涯之間的連結。在另一項研究中,女性在公開演講之前,看到希拉蕊.柯林頓(Hillary Clinton)或安格拉.梅克爾(Angela Merkel),相較於看到比爾.柯林頓(Bill Clinton)的相片,或是完全沒有看到任何相片的女性,演講表現確實會更好。因此,對董事會會議室和走廊上,歌頌讚美以男性為焦點的歷史,我們該如何處理?最近,我受邀在經濟合作暨發展組織(Organization for Economic Cooperation and Development)發表演說時,被問到這個問題。我回答說,有時候,我們必須「加快歷史的腳步」(hurry history)。我認為,約翰.亞當斯(John Adams)、約翰.昆西.亞當斯(John Quincy Adams)這兩位總統,分別身為意見領袖暨第一夫人艾比蓋爾.亞當斯(Abigail Adams)的配偶和兒子,他們會感到很榮幸,她的畫像目前掛在哈佛大學的牆上,而且毫無疑問地,這張畫像的存在,對我們的女性學生具有重大的意義。

問:男性可能會抗拒對女性有利的組織變革,因為他們把性別平等視為零和(zero sum),如果女性贏了,男性就輸了。你要如何說服男性來擔任變革的推動者?

答:只有極少數男性反對完整的人才庫可帶來好處的想法,至少在理論上如此。不過,某些男性對真正打造公平的環境會有所顧慮。當然,在實務上,管弦樂團的幕後試演,已增加男性音樂家的競爭情況。而讓女性參與的做法,也影響到男性在所有工作上的競爭力。我了解競爭增加可能會很痛苦,但身為經濟學者,我深信競爭所帶來的價值。沒有證據顯示,保護主義對世界有過任何貢獻。

要說服男性支持,有一部分的做法,是要協助他們看到平等的好處。原因很明顯,家裡有女兒的父親,是最強烈支持性別平等的一群人士,因此當需要讓其他男性一起加入行列,他們可以成為特別有力的代言人。針對男性執行長、政治家和法官的研究指出,家裡有女兒的父親,比家裡沒有孩子或只有兒子的父親,更關心性別平等議題。我會鼓勵家裡有女兒的父親,在他們自己的組織裡直言不諱,不只是把性別平等當作廣泛的目標來倡導擁護,而且還積極協助推動我描述的變革:蒐集當前組織的基準數據、提倡進行實驗、衡量有效的做法、改變流程以限制我們受偏見影響的心智、打造公平的環境等各種變革措施。

簡單來說,一個相當重要的部分,就是持續強化意識(awareness building),不只是對問題的意識,同時也包括對組織可取得解決方案的意識。最近,我對華爾街一群男性聽眾發表一場演說。一開始,我請有孩子的人舉手。接下來,我請那些有女兒的父親舉手。許多人舉起了手。我跟他們說,這讓我的工作變得簡單,因為我最大的一些支持者都在這間房間裡。這讓現場氣氛熱絡起來,尤其是在我告訴聽眾,我丈夫跟我只有兒子,沒有女兒之後,我要跟你們講一件事:我兒子是熱誠的女性主義者,而且透過微不足道的方式,把自己對行為的見解帶到學校去,提醒校長在稱呼整體老師時,要使用「他」和「她」。

( 蘇偉信譯自“Designing a Bias-Free Organization,” HBR , July-August, 2016)



艾瑞絲.邦尼特 Iris Bohnet

在哈佛大學甘迺迪學院(Harvard Kennedy School)負責女性與公共政策計畫(Women and Public Policy Program), 同時也共同主持該學院的行為見解團體(Behavioral Insights Group)。


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