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精讀克里斯汀生

精讀克里斯汀生

精算人生三題

How Will You Measure Your Life?
克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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編輯的話:2010年這一屆的商學院畢業生剛入學時,經濟非常景氣,所以他們原本對畢業後的生涯胸懷壯志。但入學僅僅幾個星期後,經濟就陷入亂局。過去兩年來,他們一直在調整自己的世界觀,以及對成功的定義。

編輯的話:2010年這一屆的商學院畢業生剛入學時,經濟非常景氣,所以他們原本對畢業後的生涯胸懷壯志。但入學僅僅幾個星期後,經濟就陷入亂局。過去兩年來,他們一直在調整自己的世界觀,以及對成功的定義。

這些學生似乎非常了解世界已經改變(本文抽樣訪談的幾位學生就表達了這樣的看法)。今年春季,哈佛商學院的畢業班,要求克雷頓.克里斯汀生教授為他們演講,但主題並不是該如何把他的想法和原則,運用到畢業後的工作上,而是想知道可以如何運用在人生上。他告訴他們一套準則,這套準則曾幫他找到自己人生的意義。雖然克里斯汀生的想法,來自他深刻的宗教信仰,但我們相信,每個人都可以運用這些策略。所以我們請他把這些想法,與《哈佛商業評論》的讀者一起分享。

學會思考,就找得到答案

在出版《創新的兩難》(The Innovator''s Dilemma ,繁體中文版由商周出版)一書前,我接到安德魯.葛洛夫(Andrew Grove)的電話,當時他是英特爾(Intel)的董事長。他看了我之前有關破壞式技術的文章,問我能不能跟他的直屬部屬談一談,看我的研究能不能應用在他們公司裡。我很興奮,於是搭機飛往矽谷,準時赴約。沒想到我抵達時,葛洛夫卻說:「因為臨時有事,我們只能給你十分鐘。請把破壞模式對英特爾的意義告訴我們,就行了。」我說我做不到,我需要整整三十分鐘來解釋這個模式,因為只有這樣說明背景,對英特爾的意見才會有意義。我說明了十分鐘後,葛洛夫插嘴說:「好了,我們了解你的模式了,只要告訴我們它對英特爾的意義就好了。」

我堅持還需要十分鐘,才能說明,在一個與他們非常不同的鋼鐵業,破壞過程是怎麼運作的,只有這樣,他和他的部屬才能了解破壞模式的運作方式。我說明紐可公司(Nucor)和其他小鋼鐵廠,剛開始怎樣攻占鋼筋的低階市場,之後才升級到高階市場,進而與傳統大鋼鐵廠分庭抗禮。

等我說完了小鋼鐵廠的故事後,葛洛夫說:「好,我懂了。這對英特爾的意義是??」然後他開始滔滔不絕地說著,英特爾要把Celeron處理器推到低價市場的策略。

後來,這件事我思考過無數次。如果當時我忍不住真的直接告訴葛洛夫,該如何思考微處理器的生意,後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼做,而是告訴他該怎麼思考,所以,後來他自己做出了我覺得正確的決定。

這個經驗對我有很深的影響。當別人問我認為他們該怎麼做時,我很少直接回答他們。相反的,我會用我的某一個理論模式,把問題清楚地凸顯出來。我會說明在某個與對方截然不同的產業裡,上述模式是如何運作的。然後通常他們就會說:「好,我懂了。」接著他們就能回答自己的問題,而且看法比我更有見地。

我在哈佛商學院開的課程,是想幫助學生了解,什麼是好的管理理論,以及如何建立這樣的理論。在這個基礎上,我會引用各種不同的模式或理論,幫學生思考總經理在激發創新及成長時,應該顧及的各個不同層面。每一堂課,我們都會從上述那些理論的觀點來檢視某家公司,用那些理論來解釋公司如何步入當前的處境,同時檢討他們該採取哪些管理手法,以達成公司所需的成果。

作出人生的決定

在最後一堂課,我要求學生用這些理論來檢討自己,針對下面三個問題,提出令人信服的答案:一、我要怎麼做,才能保證自己一定會樂在工作?二、我要怎麼做,才能保證自己與配偶、家人的關係能常保幸福?三、我要怎麼做,才能保證自己永遠不會有牢獄之災?雖然最後一個問題看來滿輕鬆的,其實不然。當年我就讀牛津大學那班領羅氏獎學金(Rhodes scholar)的32個同學中,就有兩個坐過牢。前恩隆(Enron)會計師事務所執行長傑夫.史金林(Jeff Skilling),就是我在哈佛商學院的同學。那些人都是好人,只不過人生中有些事情,讓他們走錯了路。

在學生討論這些問題的答案時,我公開了自己的人生經驗,當成一個研究案例,以便說明他們可以如何運用這些課堂上的理論,來引導他們作人生的各種決定。

有一個理論,可提供第一個問題「如何保證我們樂在工作」很好的見解。這是佛德瑞克.赫茲柏格(Frederick Herzberg)提出的理論,他認為,我們人生中最強的動機不是金錢,而是想擁有學習的機會,在責任中成長,對他人有貢獻,以及擁有受人肯定的成就。我告訴學生,在我成為學者前,曾經創立並經營過一家公司,當時我曾在心中想像過這樣的畫面:

有個經理人在某天早上出門上班前,充滿自信。十小時後她開車回家時,卻覺得自己未獲賞識,充滿挫折感,不能發揮潛力,受到貶抑。我想像她的缺乏自信,會在她與孩子相處的方式上,造成多麼深遠的影響。然後,我心裡的畫面很快轉換成另一天,那天她開車回家時比較有自信,覺得自己學到很多,因為完成有價值的事情而受到肯定,並在公司某些重要計畫上,扮演了舉足輕重的角色。於是我想像,她身為配偶和父母,這種心情具有多麼正面的影響。所以,我的結論是:管理如果做得好,真的是最高貴的行業。沒有其他職業,能像管理工作一樣,提供那麼多方法,去幫助別人學習和成長,承擔責任,贏得讚譽和成就,並對團隊的成功做出貢獻。如今愈來愈多MBA的學生,以為商場上的工作就只是買、賣,以及投資公司。這種想法真是糟糕。其實,讓人們充實成長,可以帶來最深刻的回報,只做買賣是無法得到這樣的回報的。

我希望學生在離開我的課堂前,能了解這件事。

創造自己的人生策略

有個理論,能幫助我們回答第二個問題:我要怎麼做,才能保證自己與家人的關係,是恆久幸福的泉源?要回答這個問題,請想想我們是如何界定和執行策略的。重點在於,管理階層決定投資哪種類型的方案,會決定公司的策略是什麼。如果公司未能好好管理資源分配的流程,最後的結果很可能會與管理階層當初預期的大不相同。公司決策制度的設計,總是傾向投資可立即獲得具體報酬的方案,因此往往吝於投資對長期策略很重要的計畫。

這麼多年來,我觀察1979年以來,我那班哈佛商學院同學的人生際遇,我參加同學會時,看到愈來愈多人發生種種不快樂的事,不是離了婚,就是與孩子的關係很疏離。我可以向你保證,他們之中沒有一個人,在畢業時故意計畫將來要離婚,或是讓子女變得跟他們很疏遠;但其中有很多人,正在進行這種人生策略。為什麼會這樣?因為他們在決定要如何運用自己的時間、才能和精力時,沒有把人生目標擺在最重要的位置。

哈佛商學院每年從全世界挑出最優秀的九百名學生,其中極多數的人從未仔細思考人生目標,這真是令人訝異。我告訴學生,哈佛商學院很可能是他們最後一個深思這個問題的地方。如果他們認為,以後還有更多時間跟精神去思考這個問題,那他們就太傻了,因為人生的壓力只會變得愈來愈大:你會有房貸、每週工作七十小時、家裡有配偶和小孩。

對我來說,有清楚的人生目標,是非常重要的。但我必須花很長的時間努力思考,才能了解自己的人生目標。當初我拿羅氏獎學金到牛津大學求學時,課業壓力非常重,因為我想額外增加一年份的學習內容。但我仍決定每晚花一小時閱讀、思考和禱告,希望了解上帝把我帶到這個世間的目的。要持續這麼做非常不容易,因為那一個小時就不能用來讀我主修的實用經濟學。我內心很衝突,不知道是否真的可以在那一個小時裡都不念書。但我還是堅持下去,最後終於想通了我的人生目標。

如果我把那一小時拿來學習最新技術,讓自己精通迴歸分析的自相關性(autocorrelation in regression analysis),可能會白白浪費了自己的人生。我每年實際使用經濟學工具大概只有幾次,但每天都需要用到對自己人生目標的了解。這是我學到最有用的一件事。我向學生保證,如果他們肯花時間思考自己的人生目標,將來回顧時,這會是他們在哈佛商學院最重大的發現。如果不把這件事想清楚,他們就會盲目地航行,在人生每一個急流中奮戰。相較於作業基礎成本法、平衡計分卡、核心能力、破壞式創新、行銷四P和波特五力,釐清人生目標顯得更重要。

我的人生目標來自我的宗教信仰,但信仰並非指引人生方向的唯一力量。譬如我以前有個學生,他為自己設定的目標,是把誠實和經濟繁榮帶到他的國家,並養育同樣願意獻身國家和其他手足的子女。他和我一樣,把人生目標放在家庭和眾人身上。

抉擇和追求事業成功,只是達成人生目標的工具之一。如果缺乏目標,人生就可能變得很空洞。

善用自己的資源

你決定如何分配自己的時間、精力和才能,這到最後會形塑你的人生策略。我有一大堆「業務」在爭奪這些資源:我想和妻子有美滿的關係,想養出很棒的孩子,想對社區有貢獻,想有成功的事業,想為我的教會奉獻等。我和企業有完全相同的問題,我的時間、精力和才能都很有限,那麼我要投注多少資源在那些目標上?

選擇怎麼分配自己的時間、精力等資源,可能會使人生的發展,與自己的本意大相逕庭。有時候,這是件好事:因為人生中出現了許多你從未料到的機會。但如果資源運用不當,結果也可能很糟。想到我以前的同學,不慎把資源投資在空洞、不幸福的人生,我就忍不住想,他們的麻煩,都是因為只採用短期的觀點來思考。

如果非常渴望獲得成就(哈佛商學院所有的畢業生都是如此),一旦多出一點點時間和力氣,就會不自覺地用來追求最具體可見的成就。事業正是我們向前邁進的最具體證據,譬如你銷出去一個產品,完成一件設計,完成一場簡報,完成一件銷售案,教授一門課程,發表一篇論文,拿到一筆酬勞,獲得升遷等。相反地,如果把時間和精力花在夫妻和小孩的關係上,通常無法像工作那樣,立即產生成就感。孩子每天都不聽話,通常得花上二十年的時間,你才終於能喘口氣說:「我養了一個好孩子。」此外,你可以忽略與配偶的關係,日復一日,情況似乎也沒有明顯的惡化。致力追求卓越的人,通常會不自覺地花太少精神在家人身上,卻花太多精神在工作上,但其實他們與家人親密關懷的關係,才是最有力、最持久的幸福來源。

幫助人們充實成長,才能獲得深刻的回報,只做買賣卻做不到這一點。

如果研究企業災難的根源,你會不斷發現,企業失敗就是因為它們往往傾向追求立即的滿足。如果從這個角度來看個人的人生,你也會同樣發現令人震驚和警惕的模式:這些人對自己曾經聲稱最在意的事,投注的精神卻愈來愈少。

創造家庭文化

在我們的課程中,有一種重要的管理模式,叫做合作的工具(Tools of Cooperation)。基本上,有遠見的管理者所需的條件,其實並不像一般描述的那樣。畢竟,以敏銳的眼光觀察前景不明的未來,並修正公司的方向是一回事,但要說服那些可能看不出未來變化的員工團結合作,把公司帶往新的方向,又是另一回事。所以,知道有哪些工具可用來促使員工合作,是非常重要的管理技術。

這個理論根據兩個面向列出各種工具,第一個面向,是員工對於「參與公司運作之後希望獲得什麼回報」,共識程度如何;另一個面向,是員工對於「公司應採取什麼行動才能得到希望的結果」,共識程度如何。如果員工對這兩個面向都沒有什麼共識,公司就只好使用「權威工具」(power tool),包括強迫、威脅、處罰等,以確保員工能合作。很多公司一開始都是處於這種狀況,正因如此,許多公司創始的高階主管團隊,往往必須扮演果斷的角色,規定員工哪些事情必須做到,以及如何做。如果員工合作的方法,總是能順利達成任務,大家就會逐漸形成共識。麻省理工學院的艾德佳.沙因(Edgar Schein)教授稱這種過程,是塑造企業文化的機制。到最後,員工甚至不再思考他們的工作方式是否行得通,只憑本能和假設,就接納了事情的優先順序,並遵循工作程序;這表示他們已創造了一種企業文化。這種文化以一種有力而無形的方式,要求員工執行一些證實可行的做法,來解決經常發生的問題。企業文化也針對不同類型的問題,設定優先順序,所以是非常有用的管理工具。

使用這種模式來解決「我要如何才能確定家人會成為幸福的恆久泉源」這個問題,我的學生很快就發現,父母能讓孩子合作的最簡單工具,就是權威工具。問題是孩子到了青春期,權威工具就不再有效了。這時候,父母就會希望早在孩子還小的時候,就開始在家裡建立一種文化,讓孩子很自然就能相互尊重,聽父母的話,行為端正。所以,家庭也有文化,就像公司一樣。家庭的文化可以刻意建立,或者任由它自然演變而成。

如果你希望自己的孩子,有很強的自尊和自信,好讓他們能解決困難的問題,這些良好的品性,不會到了高中就神奇地自然形成。你必須把這些品性設計在家庭文化裡,而且必須很早就開始思考這些事。孩子也和員工一樣,必須在困難的工作中學習解決問題,建立自信。

財務及經濟學告訴我們,在評估要做哪種投資時,不必理會沉沒成本(sunk costs)和固定成本,而要根據每種投資會帶來多少邊際成本和邊際收入,再決定要不要做這種投資。然而,我們在課程中學到,這種理論會讓公司偏愛運用過去為了成功而投入的資源,而不會引導他們創造未來所需的能力。如果我們知道未來會和過去一模一樣,那種做法就沒問題。但未來幾乎總是和過去不一樣,所以那樣做是錯的。

危險的邊際成本

這個理論,可以回答我和學生討論的第三個問題:怎樣才能擁有正直的人生(以免有牢獄之災)。面臨對與錯的抉擇時,我們常會不自覺地採用邊際成本的想法。我們的腦袋會盤算,「沒錯,我知道一般來說,大多數人不該這麼做,但在這種情有可原的狀況下,只做這一次,不要緊。」雖然是壞事,但「只做這一次」的邊際成本,似乎總是低得誘人。這種想法讓你忍不住去做,根本沒有想想這條路的最終結局,以及這個抉擇必須付出的全部代價。所有背信詐欺的合理化藉口,就在「只做這一次」的邊際成本經濟學裡面。

我想跟大家分享我自己的一個故事,是關於我怎樣了解「只做這一次」的潛在代價。我曾是牛津大學籃球校隊隊員,我們拚命練球,整個球季所向無敵,而籃球隊隊友,也是我一生中交到最好的朋友。我們參加了英國大學球賽,而且進入最後四強。最後冠軍賽安排在星期天舉行。我16歲時曾私下對上帝承諾,說我絕對不在星期天打球,所以我向教練說明我的困難。他很遲疑,我的隊友也一樣,因為我是隊上的先發中鋒。結果每個隊友都跑來跟我說:「你非上場不可,不能破例一次嗎?」

我是個信仰很虔誠的人,所以我離開去禱告,希望知道該怎麼做。我有個強烈的感覺,就是不該打破我許下的諾言,所以冠軍賽時我沒有上場。

從各方面來看,這都只是個微不足道的決定,只關係到我一生中幾千個星期天裡的一個星期天而已。理論上,其實我大可破一次例,只要以後不再這麼做就好了。但回頭看這件事,抗拒「在情有可原的狀況下只做這一次,不要緊」的誘惑,證明是我一生中最重要的決定之一。為什麼?因為我的人生中,有一連串情有可原的狀況,要是我那次破了例,接下來這許多年,一定會一再地重蹈覆轍。

這件事讓我學到了一課,每一次都堅守原則,比98%的時候守住原則要來得容易。如果你根據邊際成本分析,屈服於「只做這一次」,就像我以前那些同學的情況,最後你會後悔莫及。所以你必須釐清自己認同的準則,並守住安全界線。

切記謙卑為上

這是我應哈佛學院(Harvard College)之邀,開了一門謙卑課程後得到的啟發。那時我要求每個學生,都描述一下他們認識的最謙卑的人。最後,我們注意到這些謙卑的人有一項共同特徵:他們都極為自尊自重。他們了解自己是怎樣的人,對自己是這樣的人感覺很好。同時,我們也相信,謙卑並不是在行為或態度上貶抑自己,而是出於對別人的尊重。這種謙卑會自然產生好的行為。譬如,你絕對不會偷竊別人的東西,因為你太尊重這個人了。同樣的道理,你也不會欺騙他人。

所以,對世界懷著謙卑的心,是非常重要的事。在你進入一流研究所之前,你學習到的一切,幾乎全來自比你更聰明、更有經驗的人,像是父母、老師、上司等。但從哈佛商學院或其他一流學術機構畢業之後,你每天接觸到的人,也許絕大多數並不比你聰明。如果你的態度是只有比你聰明的人才有東西教你,你以後的學習機會就會非常有限。但如果你謙卑地想向每個人學習,學習機會就會沒有止境。大體來說,只有當你真的覺得自己很不錯時,才會有謙卑之心,也才會想幫助身邊的人,讓他們也真的覺得自己很好。如果你看到有人對別人表現出辱罵、傲慢,或是輕蔑的態度,這些行為通常表示他們本身缺乏自尊自重。因為他們需要貶抑別人,才能覺得自己很好。

選擇正確的價值觀

過去一年,我被診斷罹患了癌症,面對生命將會比我預計更快結束的可能性。幸好現在看來,我可能不會提前結束生命。不過這個經驗,讓我對生命有了很重要的看法。

我很清楚,很多公司參考我的研究,採用我的構想,結果賺了很多錢。我知道自己發揮了相當大的影響力,但因為這次生病,我發現如今那些影響力對我已變得毫不重要,這真是有趣的發現。我認為將來上帝衡量我這一生的標準,不是我幫別人賺了多少錢,而是我影響了多少人的人生。

我認為,每個人的情況都是如此。所以,不要煩惱你能建立多麼卓越的個人成就,而要關心你讓多少人轉變成更好的人。我最後的建議是:想想看你的人生會用什麼標準來衡量,然後每天堅守這個標準,以確保最後你會有個成功的人生。

(黃孝如譯自“How Will You Measure Your Life?”HBR ,July-August 2010)



克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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