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精讀克里斯汀生

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別輕忽管理理論

Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory
麥可.雷諾 Michael E. Raynor , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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試想,你因為身體不適去看醫生,都還沒開口描述症狀,醫生就開了處方,還說:「這個藥一天服用三次,一次吃兩片,下星期再來找我。」 你說:「但我還沒告訴你我哪裡不舒服,你怎麼知道吃這個有效?」 醫生說:「怎麼會沒效?前兩名病人都有效。」

試想,你因為身體不適去看醫生,都還沒開口描述症狀,醫生就開了處方,還說:「這個藥一天服用三次,一次吃兩片,下星期再來找我。」

你說:「但我還沒告訴你我哪裡不舒服,你怎麼知道吃這個有效?」

醫生說:「怎麼會沒效?前兩名病人都有效。」

稱職的醫生不會這樣看診,理智的病人也不會接受這種診療方式,而大學教授和管理顧問卻常提出這種萬用型的建議,經理人也多半照單全收,天真地以為既然某種行動可幫助其他公司取得成功,應該對自己的公司也有效。

以電信設備供應商朗訊科技(Lucent Technologies)為例:1990 年代末期,公司的三大營運部門重組為11 個「熱門業務」。這個構想是為了讓每個事業大致上獨立運作,像企業內部的新創公司一樣。公司的高階主管聲稱,這樣的方法可以讓決策權下放,更貼近市場,從而刺激更快、更專注的創新,使公司的成長和獲利更上層樓。當時很流行那種概念,分權和自治似乎對其他大公司很有助益。而且,那時績效優異的新創公司,都是自治的小公司,又貼近市場。所以,朗訊的高階主管認為,對這些公司有益的模式,肯定也對朗訊有益。

然而,結果並非如此。真要說重組後有任何改變的話,部門重組似乎使朗訊在因應客戶需求方面變得更遲緩,也更沒彈性了。因此,不但沒有節約成本,還多了另一層新的成本。

怎麼會發生這種事?為什麼能幫其他公司變得更精實、快速、反應更靈活的模式,卻對朗訊造成反效果?

會發生這樣的結果,是因為當時的管理團隊,以及建議該這麼做的人,就像我們一開始提到的患者和醫生一樣。他們採用的模式,是組成小型事業單位,這些單位屬於產品導向,並且貼近客戶,因此可有效地讓公司變得更創新靈活。但只適用在銷售模組化、獨立產品的事業單位上。朗訊的主要客戶是大型電話公司,他們不是購買隨插即用的產品,而是採購複雜的系統方案,這些方案的組件,必須以複雜的方式拼組起來,才能確保系統正確可靠地運作。當員工被分發到毫無相連的獨立單位,協調相互依賴的活動又頻頻受阻時,就很難設計、販售、維護這樣的系統。朗訊經理人套用不適合自家公司營運狀況的理論,導致了悲慘的後果。

你是說「理論」(theory)嗎?經理人往往對理論的評價不佳,因為理論常讓人聯想到「理論上的」(theoretical),有「不切實際」(impractical)的意味。但理論不該是這樣的。理論是一種表述,它預測什麼行動會導致什麼結果,以及原因何在。經理人採取的每個行動、制定的每個計畫,都是根據自己腦中的某個理論,那個理論讓他們預期某個行動會產生某個預想的結果。但就像莫里哀(Moliere)劇作《紳士夢》(Le Bourgeois Gentilhomme )裡、急於步入上流社會的茹爾丹先生(Monsieur Jourdain)一樣,渾然不知自己這一生都以單調的散文體在說話(編按:指相對於上流社會所用詩般的語言),大多數經理人也沒意識到自己是理論的愛用者。

好的理論至少在兩方面有價值。首先,理論可以幫我們做預測。例如,重力是一個理論,這種因果論述,幫我們預測到,只要踏進懸崖就會往下跌,不必親自嘗試,就知道會發生什麼事。其實,由於我們掌握的可靠資料只和過去有關,經理人要對未來的看法有幾分把握,就只能使用扎實的因果關係理論。第二,完善的理論可幫我們詮釋現狀,了解發生的事情及原因何在。理論可以幫我們區別毫無策略意義的雜訊,以及暗示未來重要改變的訊號。

很可惜,許多管理學研究者太專注在公司成功的方式,而忽略了對失敗的研究。

本文有三個相關的目標,其一是確立理論在經理人決策中扮演的重要角色。此外,我們也會說明好的理論如何發展出來,以及如何持續精進。最後,我們想幫經理人培養辨識力,讓他們在閱讀文章或書籍時,知道哪些理論可以信賴,哪些不能。我們最終的目標,是幫助經理人精明地吸收管理理論,讓他們善用大學和管理顧問公司提出的最佳研究,盡可能避免不周延、不嚴謹的研究造成太大的傷害。

理論的由來

扎實理論的建構分成三個階段,一開始,是描述我們希望了解的某個現象。在物理學中,這個現象可能是高能粒子的行為;在商業中,這個現象可能是市場上成功或失敗的創新。在本文所附的圖表中,這個階段是在最下面打造廣泛的基礎,因為除非仔細觀察那個現象,並說明它的廣度與複雜度,否則無法建構出好的理論。有些研究人員缺乏耐心,只觀察幾家成功的企業,找出這些企業的共通實務或特色,就認為他們已經看得夠多了,足以寫一篇文章或一本書,來談論所有公司的成功之道,這肯定會得出糟糕的理論。那種文章可能會提出以下的論點,例如:

■ 歐洲的無線電話業在採行單一GSM 標準後,變得非常成功,所以美國的無線電話業當初若是先協議出一個標準,使用率也會成長得比較快。

■ 如果你採用這套最佳實務,找最好的供應商合夥,你的公司也會像其他公司一樣成功。

那種研究的危險性,在於他們讓我們相信,某種模式對有些公司有效,所以對所有公司都有效。為了讓大家的了解超越這個階段,研究人員需要進行第二步:把現象的各個方面分門別類。例如,醫學研究人員把糖尿病分為成人發病型及幼年發病型。管理研究人員把多角化策略分成垂直型和水平型。這種分類讓研究人員歸納整理複雜和混亂的現象,以凸顯出最有意義的差異。接著就進入第三階段,規畫出一個假說,解釋導致現象發生的因素及原因何在,就這樣得出理論了。

研究人員如何精進這個初步的理論或假說?從本文圖表中往下的循環看來,這是個反覆循環的流程。研究人員看到第二階段定義的類別中有更多例子時,會使用理論去預測看到的現象。如果理論精確地預測到他們觀察的情況,以後在類似的情況下,他們會更有信心運用那個理論做預測(注)。

不過,研究人員進一步觀察時,往往會看到理論無法解釋或預測的東西,這些異常現象意味著理論還牽涉到其他因素。這時,研究人員必須回到分門別類的階段,增加或減少類別,有時候甚至需要完全重新思考。研究人員接著根據新的分類,建構改良版的理論。這個新理論可以解釋之前觀察到的東西,也可以說明那些看似異常的現象。換句話說,現在,這個理論可以更正確地預測,在更廣泛多元的情境中,這個現象應該會如何運作。

想了解精進理論的方式,不妨來看我們對國際貿易的了解,是如何演進的。長久以來,大家認為一國若擁有豐富的廉價資源,在那些資源是重要生產原料的產業裡,該國就享有競爭優勢。例如,擁有廉價電力的國家,在能源密集的產業中享有相對優勢;擁有廉價勞力的國家,在勞力密集的產業中容易勝出。這個理論盛行多時,但後來,麥可.波特(Michael E.Porter)發現那個理論無法解釋的異常現象。例如,日本沒有鐵礦,煤礦也很少,卻變成卓越的鋼鐵生產者。義大利即使電力很貴,必須進口大部分的陶土,卻擁有傲視全球的磁磚業。

波特的競爭群聚理論(competitive cluster),就是源自於他想說明這些異常現象。他假設群聚導致競爭激烈,因此促使公司加強研發、生產、培訓和物流。他的見解不表示以前的「低成本優勢」概念是錯的,只是表示那個概念無法充分預測各種情況的結果。例如,加拿大的紙漿造紙業龐大,可以用森林資源充足來解釋;印度班加羅爾的電腦程式設計業表現優異,是因為當地有很多受過教育的低廉人力。但日本、義大利,以及其他類似的地方,在某些產業享有競爭優勢的現象,只能從競爭群聚的角度來解釋。波特的精進版理論指出,在珍貴資源較豐富的情況下,一國可以、也應該利用那種優勢來蓬勃發展。在缺乏珍貴資源的情況下,政策制定者可以鼓勵群聚發展,以建立流程導向的競爭優勢。新加坡、愛爾蘭等國的政府,就是運用波特的理論來設計「打造群聚」政策,結果一如波特理論的預期,那些國家都蓬勃發展起來。

現在,我們深入來看理論建構流程的三個面向:解釋因果關係的重要性,而不是只描述與結果相關的屬性;在分門別類的過程中,讓理論建構者從暫時理解,變成做出可靠的預測;研究失敗案例,以建構好的理論。

找出因果關係

在建構理論初期,通常會找出某個現象中看來和某個結果相關的明顯屬性,並使用那些屬性作為分類基礎。這一定是建構理論的起點,但只是重要的第一步,接下來還需要花上好一段時間分門別類,才能確定哪些類別涵蓋了各種導致結果的原因。

以人類試圖飛翔的歷史為例:早期,研究人員觀察飛行能力和擁有羽毛及翅膀之間的強烈關聯。但人類把布滿羽毛的翅膀綁在手臂上,縱身跳下懸崖,用力拍動翅膀,試圖仿效成功飛翔者的「最佳實務」時,結果失敗了,因為羽毛及翅膀雖和飛翔極為相關,人類還不理解飛行的因果機制。當這些研究人員根據某個現象最明顯的屬性進行分類,例如有翅膀與無翅膀,有羽毛與無羽毛,頂多只能陳述「相關性」:也就是具備這些屬性,和飛行能力有關。

這個階段的研究人員,頂多只能以可能性來表達他們的發現:「除了鴕鳥、鴯?、雞、鷸鴕等動物,絕大多數有翅膀和羽毛的東西,在振翅時都能飛翔,因此,如果我製造有羽毛的翅膀,綁在手臂上,在跳下懸崖時使勁地振翅,很有可能也能飛起來。」使用這個階段研究作為行動指南的人,往往會陷入麻煩,因為他們誤把屬性與結果的相關性,視為根本的因果機制。他們以為那是成功的必要條件,便照著做,卻失敗了。

很多暢談管理的文章和書籍,也是誤把屬性與結果的相關性當成因果關係。你可以自問是否看過以下的研究:

■ 比較創投業者投資,以及用企業資本創業的成功差異(意指資金來源決定公司成功與否,但其實公司是由於某個目前還不知道的原因而成功,資金來源只是和公司成功有關的屬性罷了)。

■ 主張樸實執行長領導的公司,比浮誇執行長的公司股東報酬率還高(意指某種執行長的性格屬性可提升公司績效)。

■ 主張多角化發展超出核心事業的公司,比堅守核心事業的公司股東報酬率低(因此妄下結論,說多角化或集中化的屬性可創造股東價值)。

■ 推論78%介於25 到35 歲的女屋主,對這個產品的喜好更勝於另一個產品(意指有房產、年齡、性別等屬性,會讓人較喜歡某種產品)。

這些研究都沒有明確說出因果理論,只是說明屬性和結果之間的相關性。當你不曉得是什麼原因導致結果,通常只能做到那樣。以第一個例子來說,研究顯示,在創投業者投資的公司中,有20%成功,50%乏善可陳,剩下的關門大吉。其他的研究顯示,用企業資本創立的新創公司,成功率低了很多。但你不能從那些研究中,推論出只要你的新創公司獲得創投業者投資,就會成功。你必須先知道創投業者為什麼有助於新創企業成功,背後的機制是什麼。

可惜在管理研究中,許多學者和顧問刻意留在這個以相關性為基礎的理論建構階段,誤以為他們只要利用強大的電腦運算大量資料,以愈來愈高的統計顯著性做迴歸分析,算出屬性和結果之間的相關性,就能提升那些「理論」的預測力。想靠那些研究指引方向的經理人,只能祈求運氣好,祈求自己獲得研究建議的屬性後(一般來說,那些屬性和成功有關),也能幸運地獲得成功的眷顧。

想從分門別類進階到了解根本的因果關係,必然靠一些突破,而這些突破通常不是來自分析計算愈來愈多的資料,而是來自非常詳細的實地研究,這時,研究人員會深入公司,仔細觀察導致因果關係的各個流程的實際運作。以了解豐田汽車Toyota)的生產方式為例,一開始,觀察者發現日本公司在製造業的進步超越了美國公司,最初分類是鎖定最明顯的屬性:也許是日本文化中的某種東西,造成兩者的差異。

早期的研究人員到日本豐田汽車廠,觀察他們通常稱為「精實生產」的方法時,看到了更重要的系統屬性:維持最低庫存,使用看板而非電腦來驅動工廠排程系統。遺憾的是,他們馬上從屬性妄下結論,寫書告訴經理人,只要打造具備那些屬性的製造系統,也能改善成本、品質和速度,達到媲美豐田的成效。許多製造商努力把工廠改成合乎那些精實屬性,許多公司確實收到了成效,但沒有一家能做到像豐田那麼好。

史蒂芬.史畢爾(Steven Spear)和肯持.波恩(Kent Bowen)的研究,指出了豐田能持續改善品質、速度和成本的根本原因,使這個領域的理論跳脫了相關性描述,並進一步提升。史畢爾實地研究豐田的幾條組裝線一段時間,開始從他們設計各種流程,像是培訓員工、安裝座椅、維修裝備等之中,發現他們思考的形態。史畢爾和波恩從這種仔細和廣泛的觀察中推論,豐田的所有流程都按四種特定的原則設計,那些原則會創造出自動的回饋迴路,一再測試每個新活動的效果,指出持續改善的方向。(欲詳細了解史畢爾和波恩的理論,見本刊文章〈解開豐田生產系統的基因密碼〉〔“Decoding the DNA of theToyota Production System,” HBR , September-October 1999〕。)像醫院、煉鋁廠、半導體廠那樣大不相同的組織,在使用這套機制後,即使他們的流程,和豐田系統幾乎沒什麼明顯的共通屬性,也開始出現媲美豐田的改善效果。

邁向可預測之路

當丹尼爾.白努利(Daniel Bernoulli)研究的流體力學,幫他了解向上拉升的機制,載人飛行開始變得有可能。即使如此,了解機制還不足以讓載人飛行,變成完全可預見的事。還需要進一步研究,找出那個機制在哪種情境下可行、哪種情況下不可行。

飛行員運用白努利的理論,設計出有機翼的飛行器,但有些飛行員還是墜落了。他們必須找出是什麼情況導致失敗,基本上,他們不再問:「什麼屬性和成功有關?」而是專注在一個問題:「在什麼情況下,運用這個理論會導致失敗?」例如,他們學到飛行器若是攀升得太急,就無法形成足夠的拉升力。此外,在某些氣流中,機翼下方形成密度較低的氣穴,可能導致飛行器突然向下旋。當飛行員知道哪些情況需要不同的技術和駕駛技巧、哪些情況下飛行太危險,載人飛行就不再只是可能,而是可預見的事。

在管理研究中,當經理人不只找出因果機制,還進一步說明那個機制在哪些情境下能成功,以及在哪些情境下無法成功,就會出現類似的在可預測性上的突破。這讓他們知道,經理人是否應調整在不同情境下管理組織的方式,以及該如何調整。換句話說,好的理論有「取決於所處情境」(circumstance contingent)的特性:不止定義什麼因素導致什麼結果,以及原因何在,也定義因果機制如何在不同的情境中,產生不同的結果。

例如,兩組研究人員各自研究,為什麼公司難以長期創造優異的股東報酬率,最近,他們把仔細研究的成果出版成書,但兩組人馬的結論正好相反。《從核心事業獲利》(Profit from the Core)主張,績效最好、營運最久的公司,通常是在接近核心事業的領域裡尋求成長,所以,該書建議其他經理人仿效這種方式。相反地,《創造性破壞》(Creative Destruction )主張,由於最有吸引力的事業終究會失去魅力,經理人應在公司內部挹注創業資本主義的活力,勇於開創新的核心事業。

由於這兩組人馬的研究剛好形成對比,我們可看到研究人員實際做的是定義關鍵問題,以便進入理論建構的可預測階段:「什麼情況下,選擇靠近核心事業的領域,有助於維持優異的報酬?什麼時候應讓創造性破壞發揮效果?」當研究人員定義了一些不同的情況,而經理人感覺在那些情況下適合詢問自己前述那個關鍵問題,之後研究人員明確提出「適用那些情境」的理論,經理人就會更有信心接受他們的建議,相信自己會走上適合當下情境的正確道路。

「取決於情境」的理論讓經理人了解,當前的情況下,是什麼因素導致他們的策略和對策成功。這些理論也幫經理人辨識競爭環境何時發生重大變化,以便改變營運方式,在新的情況下,維持成功的績效。理論進展到這個階段時,不僅可讓成功變成可能、可預測的事,還能讓成功長久延續下去。建構更好的理論,是永無止境的。例如,即使波特的群聚理論已證實很有價值,現在的研究人員還是有很好的機會可介入,找出看似穩固的群聚可能在何時崩解,以及為什麼。這麼一來,可促成更完善的國際競爭優勢理論。

失敗的重要性

研究人員假定因果機制後,接下來的關鍵要務,是找出在哪種情況下,公司完全照那個模式去做卻失敗了。很可惜,許多管理學研究者太專注在公司成功的方式,而忽略了對失敗的研究。大家太過沉迷於成功企業,以及它們「最佳實務」的研究,是管理學中熱門學說經常更換的主因,也是很多初階管理思維無法進展到下一階段的原因。經理人嘗試那些建議,只是因為聽起來不錯,但遇到建議的行動無法產生預期結果時,就會拋棄那些建議。他們最常得出的結論是:「這個行不通。」

對大多數經理人來說,他們沒有本錢去測試新概念是否可行,因為風險太大了。

「什麼時候行不通?」這個問題是個神奇的關鍵,它讓人以設定適用情境的方式來陳述因果關係。但不知道為什麼,許多管理學的研究者和作者很怕提出這個問題。因此,許多原本看來很有前景的研究,最後廢棄不用或名聲損壞,因為研究人員草率地宣稱它在任何情況下都適用,沒有深入了解何時可行,何時不可行,以及原因何在。

在良好的醫病關係中,醫生通常會分析與診斷病患有什麼問題,並提供合適的治療。相反地,經理人和那些研究及撰寫管理學的人士之間,關係卻很疏遠。研究若要有效,研究的進行和撰寫,都必須讓讀者能自己診斷他們所處的情況。當經理人問起「這適合套用在我這一行嗎?」或「這適用於製造業,也適用於服務業嗎?」之類的問題,他們其實想知道理論在哪種情況下可行,哪種情況下不可行。他們大多曾因誤用理論而受過打擊。為了明確知道他們處在什麼情況,經理人也要知道他們並未處在什麼情況。這也是為什麼在建構實用理論的過程中,按情境做好分類這麼重要。

我們在研究中發現,以行業別或製造業/服務業來分門別類,幾乎從來都不是可靠理論的實用基礎,因為導致理論成敗的情況,極少剛好和產業別一致。例如,在《創新的兩難》(The Innovator''s Dilemma )這本書中,就描述同樣的機制,如何讓磁碟機和電腦業的新創公司打敗領先的大公司,也顛覆了挖掘機、鋼鐵、零售、摩托車、會計軟體等產業的領先公司。對這個理論來說,重要的情況和公司所屬產業無關,而是和這項創新是否對公司商業模式有財務吸引力有關(編按:指能讓公司的商業模式產生利潤)。當創新對公司的商業模式有財務吸引力,那個機制,也就是資源配置流程,會讓領先的大公司在競爭中獲勝。當他們遭到破壞式創新者攻擊,而創新者的產品、獲利模式、顧客,都對他們的商業模式沒有吸引力,此時,若採用和創新者相同的機制反而會讓他們喪失競爭力。

就像這個例子說的,一個理論描述某些行動必定能帶來成功時,該理論必須解釋那些行動如何隨著公司處境不同而異,我們才能相信那個理論。這就是為什麼創新經理人的世界看似毫無規則可循:因為研究人員隨便分門別類,促成了「萬用型」的建議,在很多情況下,那些建議造成了糟糕的結果。當我們設計的理論,可讓經理人視情況運用,才能為管理界帶來可預見的成功。

我們回頭看看朗訊公司的例子,目前朗訊正在復甦中:主要產品的市占率已穩定下來,客戶滿意度提高了,股價也在回升。諷刺的是,朗訊之所以能好轉,不只是因為取消了1990 年代的組織重組,也因為往更集中管理的架構發展。目前的管理團隊,顯然發現之前分權化造成的傷害,改採適合朗訊產品和市場複雜性的理論,努力恢復符合朗訊根本技術、產品需求的效率架構。

這個案例給我們的啟示是,商業界就像醫療界一樣,沒有治百病的萬靈丹。朗訊的經理人在1990 年代面臨企業成長壓力,當時,朗訊較偏向中央決策的架構,有不少官僚特質。那時迅速成長的科技公司,大多不受那種架構的羈絆,所以,高階主管認為朗訊應該模仿它們:一些管理研究人員不僅贊同這種看法,甚至還到處鼓吹。朗訊忽視的是,他們模仿的那些小公司,是處在截然不同的情境,因此造成了嚴重的後果。高階主管需要一套理論,來指導他們建立最適合朗訊實際情況的組織架構。

成為有辨識力的理論運用者

需要解決問題的經理人,會想直截了當地問:哪種理論可以幫助他們?如何分辨理論的好壞?換句話說,何時理論才算是發展完善,分類方式確實是根據情況、行動、結果之間的因果關係,而非偶然?以下幾點可幫你判斷,適合你公司情況的理論或建議。

■ 研究人員剛開始研究一個問題或商業議題時,那種只描述現象的文章,可能成為日後研究人員定義分類,以及解釋現象起因的重要基礎。例如,阿南思.拉曼(Ananth Raman)及同事的早期研究顯示,即使是擁有最先進條碼掃描系統的公司,庫存資料也極不準確,他們光是靠這個研究,就震撼了供應鏈研究界。這些觀點引導他們進入下一階段,開始把掃描系統衍生的錯誤,以及經常出現那些錯誤的商店加以分類。接著,拉曼和同事開始仔細觀察庫存流程,了解到底是哪些行為導致那些錯誤。從這個基礎上,才能得出一套理論,說明在什麼情況下,什麼系統是可行的。

■ 有些研究主張全面變革,徹底改變一切,面對那種研究時要特別小心,因為那犯下了從描述直接跳到理論的錯誤。如果研究者說,他們的研究適用於各種情況下的各種公司,千萬別相信。事情發生通常都有它的道理,我們不僅要知道何處、何時,以及為何必須改變,也要知道什麼應該維持不變。新的分類法通常不會完全推翻原有想法,而是帶進新的見解,讓人了解如何根據所處的情境來思考和行動。例如,波特的國際競爭研究,並未推翻先前的貿易理論,而是發現在某種情況下,不同的行動機制也會帶來競爭優勢。

■ 如果研究者把他們描述的現象根據屬性分門別類,你只要把那個研究視為邁向可靠理論的初步研究就好了。在這個階段,你頂多只知道他們研究的那些公司,在公司特質與經歷的結果之間有某種關係。那種研究可以用一種族群的一般傾向來描述:例如,創投業者投資的公司中,有20%成功了;以企業資本創立的公司,成功比率較少。但如果用那種研究來指引個別公司的營運,很容易導致失敗。

■ 偽裝成因果關係的相關性,往往是採用形容詞的模式。例如,「謙遜的」執行長創造股東價值,或是「創投業者的」資金有助於新創公司成功。但真正的理論應該包含一種機制,可描述事情如何運作。所以,關於外來資金如何幫助新創公司成功的理論,可能需要說明創投業者的不同,在於他們提供少量資金,幫新創公司逐步摸索出可行的策略。這種挹注資金的方式,鼓勵新創公司馬上放棄不成功的計畫,嘗試新的方法。企業資本對新創公司的成功較無效,是因為他們一開始就對新事業挹注大量資金,新事業可能因此採用錯誤的策略太久。企業金主發現情況不妙時就切斷投資,使新創公司無法嘗試不同的方法,以摸索合適的做法。網路狂潮時期,創投業者也是對新創公司大舉挹注資金,儘管在本質上,那是創投資金,還是無助於迴避可預見的災難。

■ 切記,研究者的發現幾乎都不能視為最後定論。發現某個情境中某個理論無法精確預測結果時,是一種成就,而不是失敗。持續精進理論,以解釋理論之前無法套用的情況,才會有進步,所以,不持續研究失敗,管理理論就無法精進。

理論不能只是理論

在挑選理論時,沒有政府單位可幫你評估某個理論有多實用。管理期刊的編輯針對重要議題刊出多種不同觀點,讓讀者自行判斷他們該採用哪種理論作為行動指南。

但在理論的市場上,「貨物出門概不退換」(caveat emptor)的警語,是在逃避研究責任。對大多數經理人來說,他們沒有本錢去測試新概念是否可行,因為風險太大。我們希望研究者懂得好的理論如何建構,這麼一來,他們就更能發現經理人想要的結果,是什麼機制造成的。我們也希望,研究者不要只停留在衡量屬性與結果之間的相關性,有多大的統計顯著性,而是要能了解提問「這在什麼情況下行不通」有多重要。研究那個問題,可幫他們解析經理人可能遇到的各種情況,從而提出考慮到各種情況的因果關係敘述。

我們希望,更深入了解理論之所以有效的因素後,能讓編輯採用作者資歷或過往成就以外的標準,來挑選刊登的研究文章;也幫經理人挑選可閱讀及相信的文章。好的理論可以用較客觀的基礎來判斷,我們希望經理人善用這點,能更有信心地挑選理論。

(洪慧芳譯自“Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory,” HBR , September 2003)



麥可.雷諾 Michael E. Raynor

德勤顧問服務公司(Deloitte Consulting LLP)董事。他曾於加拿大毅偉商學院(Richard Ivey School of Business)擔任教授。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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