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精讀克里斯汀生

精讀克里斯汀生

誰怕破壞者!

Surviving Disruption
麥克斯威爾.威塞爾 Maxwell Wessel , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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破壞式創新就像對著你的業務發射的飛彈。

破壞式創新(disruptive innovation)就像對著你的業務發射的飛彈。二十年來,我們見過一顆又一顆飛彈,對準且消滅目標:例如,Napster、亞馬遜(Amazon)、AppleStore,摧毀了淘兒音樂城(Tower Records)和音樂樂園(Musicland);體積小、性能不足的個人電腦,竟然成長到取代迷你電腦和大型主機電腦;數位照相讓軟片攝影幾乎無用武之地。

而且一直以來,我們總是只開一帖藥方,以確保當塵埃落定,你仍擁有可望存活的業務。這帖藥方是:自行動手破壞,就像寶僑(P&G)推出施威拂(Swiffer)、道康寧(Dow Corning)推出Xiameter,以及蘋果(Apple)推出iPod、iTunes、iPad,以及最叫人驚歎的iPhone那樣,以免為時已晚,無法參與高成長新市場而得到報酬。處於今天更加激烈動盪的世界,這帖藥方更是非服用不可。

但它也不完整。

破壞與其說是單一事件,不如說是在一段時間內推進的流程,有時來得快且完整,有時則進行得相當緩慢,也不完整。空中運輸發明後的一個多世紀,貨輪仍穿梭於世界各地。西南航空公司(Southwest Airlines)股票公開上市後四十餘年,數以萬計的乘客每天仍搭乘航空業解除管制前的傳統航空公司飛機。錄影機(VCR)問世之後一個世代,票房收入仍是電影發行收入很高的一部分。企業經理人不只需要破壞自己,更要檢討本身老舊營運活動的命運,因為未來數十年,或是更長的時間,它們可能可以繼續賺錢。

我們提出一種系統性方法,用來探討破壞的路徑和速度,協助我們擬定更完整的策略反應方式。要判斷飛彈是直衝你而來、擦身而過,還是完全飛躍過你,你需要:

■ 確認破壞者的商業模式力量;

■ 確認你本身的相對優勢;

■ 評估哪些情況,將有助於或阻礙破壞者將來吸取你目前的優勢。

為了引導你判斷破壞者的力量有多大,我們提出可擴展核心(extendable core)的概念,了解破壞者的商業模式有哪些層面,能讓它在往高檔市場推進、追尋更多顧客的同時,維持目前的績效優勢。我們接著探討:如果能深入了解人們希望你的公司為他們做什麼事,以及破壞者以它的可擴展核心,能把什麼事做得更好,這樣,你將更清楚自己擁有的相對優勢。我們還會說明破壞者將來需要克服哪些障礙,才能對你造成傷害。這套方法將讓你了解目前的業務中,有哪些部分最容易遭到破壞,以及同樣重要的,哪些部分可望防守成功。

優勢在哪裡

是什麼因素,使得創新掀起破壞?正如我們的同事麥可.雷諾(Michael Raynor)在《創新者宣言》(The Innovator''s Manifesto , 2011)一書說的,所有的破壞式創新,都是因為破壞性業務往高檔市場邁進、追尋要求更高的顧客時,科技或商業模式優勢能隨之擴展。擁有這些優勢,可擴展核心才有用武之地;由於這些優勢,破壞才與只靠價格競爭有差別。

雷諾舉出飯店業的簡單價格競爭例子,有助於我們了解這個重要的區別:假日旅館(Holiday Inn)一張床舖一個晚上的價格,低於同一條街上的四季飯店(Four Seasons)。除了價格,也不像四季那麼氣派。這家經濟型連鎖飯店如果想吸引四季的顧客,就必須投資改善內部、選址在精華地段,以及雇用高價的服務人員。如此一來,它會被迫採取和四季相同的成本結構,也因此對顧客收取相近的費用。

相形之下,後起之秀在破壞式創新中,能在改進績效的同時,維持本身的優勢。舉例來說,個人電腦成為一種破壞式創新,而不只是一種低檔迷你電腦,原因在於製造商以標準化的零組件裝配機器,而在成本大幅降低方面取得優勢。由於零組件製造商穩定改善產品的價格和性能,個人電腦製造商才得以在提高機器的性能、容量和效用的同時,保有或提高它們的成本優勢。迷你電腦製造商享受不到這個利益,因為它們的改善,是源於以更有效的方式,設計昂貴的客製化系統。

破壞者從可擴展核心得到的優勢,力量並非都十分強大;它們享有的優勢,往往被劣勢抵銷。以目前高等教育遭到的破壞為例來說。線上大學可用遠低於傳統高等學府的成本,招收、教育和授予人數遠多於後者的學生學位,因為拜電子化技術之賜,每位教職員接觸的學生人數,遠多於任何教授在最大的大學講堂中能接觸的學生人數。電子化學習機構初期的品質,仍不能令人滿意,但正如破壞理論預測的,它們能在維持成本和便利優勢的同時,改善教學計畫的效果,因而從傳統大學搶走更多的學生。

但我們來看看線上大學很難服務的兩群學生。其中的一群希望證明自己相當優秀,能躋身別人難以進入的大學就讀,而讓自己的履歷看起來閃閃發亮。由於線上大學的優勢,在於以相同的教材,教育人數更多的學生,所以很難證明這群學生受的教育與眾不同,因此它們的可擴展核心在這方面不太有用。

另一群學生重視大學的社會層面:能在離家以外的地方生活與成長、和同學打成一片、學校擁有為人津津樂道的球隊。電子化學習機構可以、也確實同時提供線上和校內課程,以吸引人數最廣的學生。但它們在這方面無法充分發揮破壞優勢,因為每添增一種服務,就會迫使他們更接近傳統大學的成本結構。全新的伙伴關係或科技上的創新,或許終有一天,能讓他們解決這方面的問題,但以目前的形式來看,它們的可擴展核心,無法滿足這些學生的需求。

辨識出破壞者的可擴展核心,可以告訴你破壞者可能吸引到什麼樣的顧客。同樣重要的是,也能告訴你它不能吸引什麼樣的顧客。每一種顧客,你各擁有多少?要回答這個問題,你必須考慮人們在買你的產品或服務時,真正的目的到底是什麼。

優勢在什麼地方才重要

為什麼人會在某些情況中,而不是在其他情況中,渴望得到某些產品和服務?破壞研究專家已有現成的答案:為了完成生活中突然出現的某些工作。大學生不會為了自己,而去採買地板清潔劑、海綿和水桶。但如果發生某些事情,例如父母就要來看他,便需要將房間清理乾淨,所以必須去尋找能用來清理房間的產品或服務。地板清潔劑、海綿和水桶對他不具內在價值。這些產品能讓他少被父母念上幾句,才是他關心的。

成功的創業家自然會從「能為顧客做什麼」的角度,去觀察機會。創新家看到學生愁眉苦臉,可能曉得他並沒有隨時保持房間乾淨,所以缺乏儲備清潔產品的興趣。由於他沒有經常清理,也可能不擅長做這件事,很可能尋找簡單省事的方式。而且也可能等到父母到達前的最後一刻才動手清理,這麼一來,他的房間會處於最乾淨的狀態,所以這表示他需要用很快的速度做好事情。有生意腦筋的學生可能發現機會,而在校園內提供三十分鐘緊急清理服務。消費性產品公司可能會想到,可將少量的適當清潔用品搭配在一起,放在大學書局、附近藥房,或甚至是咖啡館等方便學生購買的地方。

破壞者找到人們需要做什麼事,以及可以如何用容易、方便或便宜的方式做好,才能構思如何改善產品,以投合更多顧客的需要。如果能確定破壞者做你正在做的事,效能會有多好或多差,就能判斷你的核心業務中哪些區隔最脆弱,以及你擁有哪些最持久的優勢。當破壞性企業做你正在做的相同事情,擁有顯著的優勢,卻沒有劣勢,破壞的速度會很快且完整,就像線上音樂之於音樂光碟(CD)一樣。但當破壞者的可擴展核心優勢不適合做那件事,而且劣勢很大,破壞的速度就會較慢且不完整。因此,從最簡單的層次來說,貨輪仍在使用,是因為它們在運送重型貨物方面,仍做得比飛機要好。票房收入仍占電影製片廠收入的很大一部分,部分原因在於不少人,像是青少年、正在交往的男女,並不想待在家裡,所以跑到電影院去。對胸懷遠大抱負的高中畢業生來說,長春藤盟校大學比線上機構更能給他們渴望的名校光彩。

優勢什麼時候持續存在

是不是可能發生什麼事,而使貨輪變得落伍,或者降低名校教育的價值?為了確認這件事,我們要考慮破壞者將來克服劣勢有多容易;也就是問:「我目前的優勢,必須遇到什麼變化才會消逝?」為了處理這個問題,我們提出一種系統性方法,評估破壞會遭遇的五種障礙,從最容易到最難克服的順序如下:

1. 動能障礙(顧客習於現狀)

2. 技術執行障礙(利用目前的技術,可能會克服這種障礙)

3. 生態體系障礙(這需要商業環境有變化才能克服)

4. 新技術障礙(改變競爭態勢所需的技術尚未存在)

5. 商業模式障礙(破壞者將必須採用你的成本結構)

障礙愈難克服,或者破壞者面對的障礙愈多,顧客愈有可能繼續和現有業者來往。貨輪運輸的貨櫃,在設計上能從港口碼頭到鐵路、到貨車、到工廠的裝卸場,密接無縫移動,因此是因生態體系障礙而受益的。我們可以想像,航空公司能用本身的整合化系統,進擊這個生態體系。當然,遠比這還要巨大的障礙,是找到新技術,以開發便宜的可再生噴射燃料,好讓航空公司大幅降低航空運輸的成本。

這套方法看起來好像相當直覺,但數十年的訓練,教導企業高階主管不將注意焦點,放在他們提供給顧客的價值上,而是放在:高水準的利潤和營業收入資料上。如果創新者導致一家公司發生虧損,公司會視為一大威脅。要是不會導致虧損,公司通常就置之不理了。此外,高估威脅的嚴重性,和忽視威脅的代價一樣慘重。例如,企業經理人用和傳統對手競爭的相同方式(降低價格或提供相近的產品特色)努力留住顧客,但這些顧客根本不可能投入破壞者懷抱。這種反應方式,一方面未能確認破壞者的內在優勢,另一方面則忽視了傳統業務可防衛成功的優勢。

許多人可能覺得可輕易看出,為什麼船隻會繼續載運貨物,以及為什麼DVD對電影院的破壞並不完全。但事後觀察,總比站在破壞的當下,更容易看得清楚。1980年代,內容生產者對家庭錄影帶流通的擴大,可是急得跳腳的。今天,同樣那些電影製片廠正使出渾身解數,努力抑制採用數位串流,數位串流雖然肯定比DVD來得好一些,也直接威脅DVD,但在執行電影院仍在做的事情方面,仍明顯落居劣勢。

為了說明我們的方法可以如何同時用在比較曖昧不明的情況,並提供一些因應之道,現在就來談談眼前正在發生的破壞。

零售雜貨店遭到的破壞

15年來,線上零售重創傳統的實體零售商。這次破壞一開始,就迅速傷害淘兒音樂城和好萊塢影視(Hollywood Video)等公司,並危及尼門馬克斯(Neiman Marcus)和薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)等高獲利零售商。零售一直是創業和創新的溫床。

如果創新者導致一家公司發生虧損,公司會視為一大威脅。要是沒有,通常就會置之不理了。

雜貨業是對抗這股破壞浪潮的最後堡壘之一。美國人購買的所有雜貨,只有約1%是向Peapod、NetGrocer和FreshDirect等線上零售商購買的。但我們可以預期,電子雜貨商存有往高檔市場展開創新的誘因,所以它們的重要性將與日俱增。破壞理論告訴我們,這些業者將加快送貨速度、擴大產品的選擇,以及增加我們今天很難想像的特色,努力爭取新顧客上門,並賺取更高的獲利率。即使是現在,亞馬遜已在線上供應愈來愈多的雜貨必需品,並展開實驗,針對自動補貨服務提供折價優惠。沃爾瑪(Walmart)已為線上購買的商品,興建便利的都市取貨中心。

克羅格(Kroger)、喜互惠超市連鎖店(Safeway)、天食超市(Whole Foods)等公司的高階主管,需要回答這些問題:「雜貨業遭到的破壞會多完整?」「傳統的實體商店,在未來的雜貨市場將扮演什麼角色?」

線上零售商的可擴展核心

我們都可以憑直覺了解線上零售的優勢。但對試圖預測破壞程度和衝擊的企業來說,光靠直覺總是不夠的。亞馬遜剛打開虛擬大門時,大部分人只看到它最明顯的優勢:由於不需要實體零售據點,省下的成本能讓顧客受惠,所以價格能打很高的折扣。但更仔細分析它的商業模式,發現現金流量的優勢更大:消費者先付款給亞馬遜,亞馬遜再支付供應商進貨貨款。這樣的買賣利潤很高,有助於挹注亞馬遜早期開發階段所需的不少資金。在網路上銷售的任何東西,不管是書籍還是玉米片,可以想見都具有類似的優勢。線上零售商將倉庫集中,能減少存貨,而且購買更多數量,能比傳統雜貨連鎖店支付較低的產品價格。它們不需要支付高薪資給銷售人員。而且,審慎選擇倉庫地點,有時還可以免繳州營業稅。

但在不利的一面,線上零售商必須將產品運到每個消費者家裡,地點遠比實體雜貨店需要煩惱的要多。它們必須管理複雜的物流鏈,協調運送雜貨訂單上的各種物品,而超級市場的購物者,只要將每一樣東西丟進購物車,推往結帳櫃檯就行。線上雜貨商沒有銷售人員,對顧客能提供的服務因此有限。而且,對消費者來說,在家裡購物固然方便,卻無法親身感受產品。

克羅格和天食的經理人,需要將注意焦點放在哪些優勢和劣勢上?要回答這個問題,他們必須知道購物者如何使用他們的商店。

實體雜貨商該做的事

我們發現,要知道一家公司為顧客做了什麼事,最好的方式是綜合廣泛的調查、訪談、焦點團體法、親身觀察。如果你用一天的時間,在克羅格的結帳出口附近,可以看到一些獨特的形態。早晨和午後,許多顧客會花很多時間,走遍商店所有的通道,裝滿大型購物車。偶爾會有一位顧客衝進來買一、兩樣東西,然後匆匆前往快速結帳櫃檯付款。黃昏時,仍有少數一些顧客將生活必需品丟進購物車,但更多人買的是新鮮蔬菜、蛋白質產品,偶爾加上烘培食品。

如果你做了筆記,並訪問一些顧客,了解他們到賣場來做什麼,以及如果他們沒有來賣場,會用什麼方式來做那件事,那麼到了賣場快打烊的時候,你可能會至少發現顧客前來克羅格完成的一些事情。裝滿購物車的人,採買的是事先就知道需要的產品:那是他們每個星期都會用到的雜貨。衝進來拿起一、兩樣東西就走的人,是來緊急購買他們忘記,或者只有在那家賣場才賣的某些必要用品。黃昏尖峰時段進來買東西的人,是為了烹煮當天的晚餐。購物人當然不是只做這三件事,但做這三件事的顧客人數,已經多到足以讓我們了解,破壞雜貨業的速度可以進行得多快,以及在遭到破壞之後,這個行業看起來會是什麼樣子。

你可能以為這種意向分析相當常見,但這樣的分析遠比應做的次數要少。資料收集和分析方法的進步,讓企業能得到更為詳細的資訊,曉得買的人是誰、買什麼、多常買,以及購買時和誰在一起。一般來說,顧問公司和企業內部策略團隊會大量收集這些資料、計算數字,並將購物者分成幾類,例如「經常購物者」、「年輕父母」、「撿便宜貨者」。這些標籤表面上是要發掘意向,但基本上仍著重在描述購物者的類型,因此沒有告訴我們,他們在某些情況中的行為是什麼。比方說,在破壞展開之初,我們或許知道,最常上克羅格的購物者是年輕媽媽,卻不知道她們來店裡做什麼。同樣地,這群婦女有時可能有條不紊地走過一條又一條通道,裝滿一個星期用的不易腐壞商品,另外一些時候,卻可能衝進來抓起一、兩樣忘記購買的東西就去付款。她也可能幾乎在每天下午5時30分,就會到店裡購買當天的晚餐食材。也可能不是這樣。如果不了解她每次來店裡到底想做什麼,就不可能研判在她走進大門時,哪些創新對她或許是很重要的。

一旦你了解顧客最常要你做的事,就會遠比從前容易評估,從你的業務來看,破壞者的可擴展核心所具備的優勢和劣勢,是否值得正視。以供應緊急用品為例來說,假設晚上8時45分,你突然發現牙膏用完了,會立刻趕往商店購買,以免因不刷牙而引發牙齦炎,花的錢更多。這時,你不會想到在家購物、貨架上有琳瑯滿目的產品可選,或是因大量進貨而將價格壓得很低等方面的好處。你想到的只是立刻買到。在決定去哪家商店購買時,你會發現自己比較的是7-ELEVEn、CVS藥局、超級市場等實體零售商的傳統競爭優勢。接下來的決定,是哪家商店離你家最近,以及你猜想它是否有賣你愛用的牙膏,或是至少可接受的其他選擇。在這種情況中,線上零售商的便利性,根本不在你的考慮之中。

再拿購買晚餐食材為例來說,你也會在實體市場相對於線上零售的優勢方面,做成類似的結論。訪問正在選購晚餐食材的購物者,會發現他們通常直到進入店裡,才決定要買什麼。許多人根據店內能做的選擇,縮小可能性:親眼見到眼前有什麼吸引人的東西,有助於他們計畫每一天的晚餐吃什麼。他們可能十分在意買到最新鮮的食材。由於每一顆番茄、每一塊牛排,或是每一串葡萄都不同,他們會想要拎起來,看看想買的容易腐壞食材是什麼樣子。雖然FreshDirect和Peapod等線上食品公司可能可以保證食物絕對新鮮,但這些購物者要親自看到產品才會安心。只有非常吸引人的銷售條件,例如吉爾特味道(Gilt Taste''s)的美食產品,以很高的折價出售,才能取代他們本身的判斷。少了這種差異化的賣點,顧客會轉向超級市場、農夫市場和街角的商店,把他們想做的事情做好。線上零售的方便性,根本不足以打動他們的心。

破壞理論告訴我們,電子雜貨商將增加我們今天很難想像的特色。亞馬遜已展開實驗,針對自動補貨服務提供折價優惠。

我們可以想像破壞者在處理緊急採購、晚餐採購這兩方面的需求,是有困難的,同樣地,我們也能看出傳統零售商在處理必需品採購方面,有多容易出錯。購物者在賣場裝滿鮪魚罐頭、咖啡、鬆餅粉和義大利麵醬等有品牌、不易腐壞的產品時,很清楚自己要的是什麼,而且通常不是立即需要它們。許多人等到需要的數量夠多,才會跑一趟BJ''s或好市多(Costco)。在亞馬遜購物,等上幾天收到貨品,和到實體商店購物並沒有那麼不同。我們的分析顯示,這是最容易遭到線上雜貨商破壞的事情。Diapers.com和Soap.com銷售傳統上由實體雜貨商店供應的、不易腐壞的有品牌商品,取得了初步的成功,正是大變動來臨的預兆。

破壞遭遇的障礙

我們可以見到破壞快出現了,但有多接近?回頭探討動能、技術執行、生態體系、新技術、商業模式這五個障礙,可以研判線上雜貨商要克服供應緊急商品的劣勢,必須投入很高的成本,擴展基礎設施,例如,興建本身的商店、採用傳統競爭對手的成本結構,或是在沒有達到最適當運送數量的情形下出動貨車。因此,就這件事情來說,破壞者遭遇強大的商業模式障礙。因為不管是哪方面的改變,都會摧毀它們的優勢,我們可以將這個劣勢,標示為難以克服的重大劣勢。

至於供應必需雜貨用品的破壞者,顯然沒有遭遇商業模式障礙、新技術障礙、真正的技術執行障礙,動能障礙也轉弱。不過,可能有人認為每天去雜貨店買晚餐或緊急用品,可能使得上網購買不易腐壞產品,顯得多此一舉。但只有在有必要前往傳統雜貨商店購物的情形下,這樣的說法才成立。如果農夫市場繼續增多,或者如果傳統的競爭者,例如喬氏超市(Trader Joe''s)選擇投資規模較小的都市雜貨商店,必需品的種類較少,但生鮮產品較多的情形下,又會如何?如此一來,消費者另行採購不易腐壞商品,便很可能是有道理的。我們可以想像,創業家追求利潤的行動很自然會導致這種生態體系變動,所以我們預測破壞會提早來到,不是延後才來。

前頭的路

線上零售商在供應消費者事先知道自己需要的產品方面,對傳統零售商可能構成強大的威脅。到傳統零售商店做這件事的顧客,已相當重視線上零售商能提供廣泛的選擇,以及較低的價格。隨著他們愈來愈習慣上網購物,也可能喜歡上免費送貨服務,以及省下賣場往返的汽油支出。等到更多顧客上網買東西,實體零售商要在這一塊領域競爭會更加困難。老式零售商可以推出折價計畫、取得獨家經銷權、在更便利的地點設立更大店面,以及實施或擴大老顧客回饋計畫,讓顧客省下汽油支出,以留住裝滿購物車的消費者。但這些努力最後將徒勞無功。隨著線上零售商的規模變大,它們將有能力推出更優惠的折價計畫、和傳統零售商的老顧客回饋計畫打對台、設法取得相同的獨家經銷權。聰明的實體零售商,不會和這股破壞力量正面抗衡。它們會轉而針對還能防守的領域,像是服務緊急購物者,以及急著做晚餐上桌的忙人,來端出各種創新辦法。

傳統雜貨零售商要對這些顧客提供更好的服務,就應該集中全力,設法以較低的價格、更好的品質,尤其是在容易腐壞的產品方面,贏過便利商店,也贏過農夫市場。因此,所用的方法或許是擴大產品選擇,或是爭取農夫到店內銷售果菜。它們應該認真思考自己的實體優勢,像是考慮店內的布置,可能會如何幫助或阻礙採買晚餐食材的購物者。它們或許可以仿效英國的瑪莎百貨(Marks & Spencer),供應高檔的半料理餐,以搶回因為不易腐壞的有品牌產品銷售縮減而失去的若干獲利率。有些傳統零售商甚至可以展開實驗,將貨架放進座落位置便利的零售店面。例如,可以在CVS裡面,設置掛自有品牌的喬氏超市購物通道,有助於兩家零售商對顧客提供更好的服務。曉得你可能在什麼地方取得成功,以及什麼地方無法成功,是做出極重要資源配置決定的關鍵;不只是為了變化無常的短期獲利率,也為了以務實的方式,追求比較長期的競爭優勢。

反應不能過與不及

破壞力十足的飛彈,正朝著各地的克羅格、天食和喜互惠商店發射。這些公司的領導人應做好心理準備,曉得許多超級市場目前貨架上的高獲利品牌產品,會遭遇線上零售商愈來愈激烈的競爭。這些產品的營業收入,將有很大一部分永遠落入線上零售商手中,老式零售商做好準備迎接這樣的世界,才能有不錯的表現。

接受新的競爭模式,從來不是簡單的事。這往往迫使我們不得不承認業務不可避免發生損失。新的競爭方式可能要求我們自行破壞,毀掉現有的業務。不能認命接受這些現實,對我們沒有好處。

但過早相信競爭者擁有獨一無二的破壞優勢,也對我們沒有好處。克羅格、天食、喜互惠等業者為數百萬人執行的重要功能,沒有一家線上零售商有能力在短期內執行。企業領導人在不計後果展開價格競爭,或者浪擲資源,防衛必然落入敵人手中的戰地之前,有必要為股東、員工和顧客清查整個狀況,並以周延的方式回應;用自己的破壞式做法去迎戰破壞者,但也要引導本身的老式業務,邁向盡可能健全的未來。

(羅耀宗譯自“Surviving Disruption,”HBR , December 2012)



麥克斯威爾.威塞爾 Maxwell Wessel

成長與創新論壇(Forum for Growth and Innovation)研究員,也是哈佛商學院的資深研究員。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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