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克里斯汀生紀念專刊

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導正行銷歧途

Marketing Malpractice: The Cause and the Cure
史考特.庫克 Scott Cook , 泰迪.霍爾 Taddy Hall , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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每一年,有三千種新的消費性產品上市。這些都是行銷專家砸下大錢,努力了解顧客需求後推出的產品,但失敗率還是超過90%。問題出在哪裡?是市場研究員不夠聰明?廣告代理商不夠有創意?還是顧客變得太難了解?

每一年,有三千種新的消費性產品上市。這些都是行銷專家砸下大錢,努力了解顧客需求後推出的產品,但失敗率還是超過90%。問題出在哪裡?是市場研究員不夠聰明?廣告代理商不夠有創意?還是顧客變得太難了解?我們認為,這些都不是原因。真正的原因,是行銷的一些基本典範已經毀壞。這些基本典範,就是我們大多數人學過的區隔市場、打造品牌,以及了解顧客等方法。不只是我們,寶僑公司(P&G)董事長賴夫利(A.G. Lafley)也這麼想,他說:「我們必須重新發明把產品行銷給顧客的方法。這需要新的模式。」賴夫利應該是全世界最有立場提出這個呼籲的人。

為了打造對顧客有意義的品牌,必須把品牌連結到對顧客有意義的產品上。要做到這一點,必須按照顧客真正的生活方式,來進行市場區隔。本文將推薦讀者一個方法,來重新訂定市場區隔的原則。我們將敘述如何創造顧客會持續重視的產品,最後,會說明如何打造有價值的新品牌,以確實達成有獲利的永續成長。

市場區隔典範瓦解

偉大的哈佛行銷學教授希奧多.李維特(Theodore Levitt),從前經常告訴學生說:「人們不想買四分之一英寸的鑽孔器。他們需要的,是四分之一英寸的孔!」我們認識的每位行銷人員,都同意李維特的獨到看法。不過,這些行銷人員卻都用鑽孔器的種類與價格點,來區隔市場。他們衡量鑽孔器,而不是孔洞的市場占有率;在與競爭對手作標竿評比時,他們比較的是彼此的鑽孔器(而非孔洞)的特色與功能。接著,他們開始努力提供更多特色與功能,深信如此就能轉化成較高的定價及市占率。行銷人員這麼做往往是在解決錯誤的問題,而且改善產品的方式,並未顧及消費者需求。

如果依顧客類型來區隔市場,也沒有比較高明。行銷人員按規模把客戶區分為大、中、小型企業之後,或者硬是把顧客按照年齡、性別或生活形態區隔之後,就忙著了解各個區隔內代表性顧客的需求,然後創造出符合那些需求的產品。問題是,顧客不會改變自己的欲望,來順應他們所屬人口統計區塊中一般顧客的需求。因此,行銷人員設計一項產品,來因應某項人口統計區塊典型顧客的需要時,並不知道其中哪一個人會不會買這項產品,他們只能用機率來呈現顧客購買的可能性。

目前,新產品創新,變得像一場獲勝機率極低的賭局,主要原因就是這種市場區隔法。這種區隔法,是新進經理人在商學院時學會的,隨後便在優良公司的行銷部門付諸實行。

其實,思考市場區隔和新產品創新,有個更好的方法。從顧客的觀點來看,市場的結構很簡單:就如李維特所說,他們只是想完成工作。基本上,人們必須完成工作時,就會購買產品,來幫他們達成那件工作。因此,行銷人員的職責,是了解在顧客的生活中,會定期出現哪些必須完成的工作,而且為了完成這件工作,可能會購買公司有能力製造的產品。如果行銷人員了解這項工作,進而設計出能讓顧客完成工作的產品,並讓顧客的購買與使用經驗與那項產品有關,而且在提供產品的過程中,強化它的預期用途;這麼一來,顧客必須完成工作時,就會購買這項產品。

大多數產品開發人員並不是這樣思考的,以致儘管擅長創造各種產品,卻大多對顧客達成必要工作沒有幫助。以下,就是一個極為典型的例子。1990年代中期,本文作者之一史考特.庫克負責推出一種稱為「加速財務規畫工具」(the Quicken Financial Planner)的軟體,這項產品能協助顧客擬定退休計畫,結果一敗塗地。雖然它在所屬產品種類的零售額占有率超過90%,但年營收從來不曾超過兩百萬美元,最後退出市場。

究竟是怎麼回事?是49美元的售價太高?還是這項產品太難使用?都有可能。不過,更有可能的原因是,雖然人口統計資料顯示,許多家庭需要進行財務規畫,但大多數人其實並不想自己做財務計畫。不管他們是否該有個財務計畫,甚至就算他們說自己該有個財務計畫,都不重要。事後看來,設計團隊當初找不到打算自己規畫財務的足夠人數來組成焦點團體,就是對庫克的警訊。顧客不想做的工作,即使你把它變得更容易、更省錢,也不太能成功。

設計能完成工作的產品

人們需要或想要完成的每一項工作,都有社會、功能、情感的層面,很少有例外。如果行銷人員了解每一個層面,就能精確地針對這項工作,設計出一種產品。換句話說,行銷人員若想開發顧客會購買的產品,基本分析單位應該是這項工作,而不是顧客。

為了解原因,我們來看一家速食餐廳努力提升奶昔銷售量的案例(在這個案例中,公司和產品都是化名)。餐廳的行銷人員,先依據奶昔這項產品來界定市場區隔,然後再分析經常購買奶昔顧客的人口與個性特徵,進一步區隔市場。接下來,他們邀請符合這個消費者特徵的人來品評,是否要把奶昔做得更濃、更有巧克力味、更便宜,或是含有更多顆粒,才更符合他們的喜好。小組人員提供清楚的回應意見,但最後所做的產品改善,並未提升銷售量。

於是,有個新的研究員花了一整天工夫在餐廳裡,試圖了解顧客購買奶昔時想完成的工作。他逐一記錄:顧客買奶昔時,也會購買其他哪些產品;這些顧客是否單獨前來,或是結伴而來;他們是否在店內享用,或是打包外帶等。他很驚訝地發現,40%的奶昔都在大清早售出,這些一大早就來買奶昔的顧客,大多是單獨前來的;他們不買其他產品,而且是在自己的車子內喝掉奶昔。

於是,研究員在這些早上買奶昔的顧客要離開餐廳時訪問他們,希望了解他們買奶昔的原因。他們買奶昔多半都是為了完成一件類似的工作:他們正要展開乏味、長程的通勤,需要一樣東西讓這趟車程有趣些。他們在購買時還不覺得餓,但知道10點左右就會餓了,因此,想在那時先吃點能讓他們撐到中午而不覺得餓的東西。此外,他們也面臨一些限制:他們時間很匆忙,穿著工作服,最多只有一隻手是閒著的。

這個研究員進一步探究:「告訴我,在同樣的情況下,如果你不買奶昔,會買什麼?」他發現,有時他們會買貝果(bagel)。但貝果太乾了;如果貝果加上奶油起司或果醬,會讓手指黏黏的,還會沾到方向盤。有時候,這些通勤者會買香蕉,但香蕉一下子就下肚,無法解決通勤無聊的問題。甜甜圈的分量又不足以解饑。結果,奶昔就在這些競爭產品中勝出。透過一根細細的吸管,人們要花二十分鐘,才能吸完一杯黏稠的奶昔,也紓解了通勤無聊的問題。他們只用單手就吸得到,也不會弄髒手。比起吃其他產品,他們在撐到10點時,不會像吃其他食物時覺得那麼餓。奶昔不是有益健康的食品,這點並不太重要,因為顧客購買奶昔的目的,不是為了健康。

這個研究員還發現,在一天的其他時段,一些爸爸媽媽常會買奶昔,搭配孩子的正餐。這些父母想完成什麼工作?由於他們對必須一再跟小孩說「不行」,已經精疲力竭;購買奶昔是安撫孩子,並覺得自己是在疼愛孩子的無害方式。不過,這位研究員注意到,奶昔並沒有完全完成工作,他看到爸媽吃完自己的餐點後,不耐煩地等著孩子透過細細的吸管,努力吸食黏稠的奶昔。

顧客購買奶昔,是為了完成兩種不同的工作。但一開始,行銷人員就問過為這兩種目的(或其中之一)買奶昔的個別顧客:應該改善奶昔的什麼特性,也問過在目標人口區塊中其他顧客的意見;把這些人的回應統合起來,卻做出一種一無是處的(one-sizefits-none)產品。

不過,一旦他們了解顧客想完成什麼工作,就很清楚改善奶昔哪些部分,能幫助顧客更有效地完成工作,哪些則沒有用。他們如何對付顧客通勤無聊的問題?讓奶昔更濃稠一點,這樣可以喝得久一點。而且在細小的水果粒中攪拌,為單調的清晨例行通勤,增添了令人期待與不可預知的層面。同樣重要的是,這個餐廳連鎖店可以更有效地供應產品,做法是把奶昔販賣機移到櫃台前方,並賣預售卡給顧客;顧客可以衝進來說「一杯」,然後拿了就走,不會陷在免下車購物(drive-through)的車道內。當然,要因應中午與晚上買奶昔顧客的任務需求,需要不同的產品。

這家公司了解顧客想達成的工作,並改善產品的社會、功能與感情層面,因此能讓奶昔發揮更好的功能,而提高它相較於真正競爭者的市占率;它的競爭者不僅是餐飲同業的奶昔,還有香蕉、貝果和無聊感。這麼一來,促成了這個產品類別的成長,也讓我們看出一個重點:根據工作來定義的市場,通常比根據產品種類來定義的市場大得多。有些行銷人員陷入一個心理陷阱,以為市場的大小,等於產品種類的多少,這類行銷人員不會從顧客的觀點,來看競爭對手是誰。若想了解如何改善產品,不是去了解「典型的」顧客,而是去了解顧客要完成的工作。

需要更多例證嗎?皮耶.歐米迪亞(Pierre Omidyar)創立eBay,不是因為人們有「喜愛拍賣的心態」,而是因為eBay可幫助人們出售個人物品。Google創立的目的,是為了幫人找到資訊,不是為了「搜尋資訊的族群」而設計的。讓寶僑公司「施威拂」(Swiffer)達成驚人成功的分析單位,是清潔地板的工作,而不是用拖把擦地板的人口統計或心理研究。

為什麼有這麼多行銷人員試圖了解消費者,而不是了解消費者想完成的工作?有一個可能純屬歷史的因素:在某些市場中,例如女性衛生用品或嬰兒護理用品,已經建立並測試過一些現代市場研究工具,而這些消費者想完成的工作,和顧客的人口統計非常一致,所以只要了解顧客,就了解他們想完成的是什麼工作。然而,這樣的巧合相當稀少。極為常見的情況是,行銷人員把焦點放在顧客身上,結果把目標鎖定在虛幻的需求上。

工作聚焦在讓產品種類成長

如果某種工作還沒有最理想的產品可協助完成,而創新的企業設計出一種產品,它的品牌定位就是要完成那項工作,那麼就會創造出新的成長市場。

其實,那些一向以產品種類來區隔市場、衡量市場大小的公司,若改為根據顧客必須完成的工作來區隔市場,通常就會發現,市場變得大得多(而他們在那項工作上的市場占有率則比目前小得多)。對渴望成長的聰明公司來說,這是個大好消息。

為了打造對顧客有意義的品牌,必須把品牌連結到對顧客有意義的產品上。

索尼公司(Sony)創辦人盛田昭夫達成破壞式創新的關鍵,便是了解顧客要完成的工作,並以它為標的。盛田昭夫從沒做過傳統的市場研究。他和同事把大部分的時間,花在觀察人們試圖在生活中完成什麼工作,然後自問索尼的電子微型化(electronics miniaturization)技術,是否能協助他們把這些工作做得更好、更容易、更省錢。如果當初盛田昭夫在推出「隨身聽」前,只是按照已售出的錄音機數目來分析趨勢,必定會嚴重誤判市場的大小。每個行銷人員的待辦清單上,應該加上這一點:關上電腦,走出辦公室,仔細觀察。

我們來看看Church & Dwight(CHD)公司如何運用這個策略,讓小蘇打事業成長。CHD自1860年代就開始生產「鐵鎚牌」(Arm & Hammer)小蘇打;它知名的黃色盒子,以及盒子上火神舉著鐵鎚的手臂標誌,已經成為歷久不衰的視覺訊號,代表「純正的標準」。公司的市場研究主任貝瑞.高博拉特(Barry Goldblatt)告訴我們,1960年代末期,管理階層展開觀察式研究,了解消費者在哪些情況下有工作必須完成,而買鐵鎚牌小蘇打,正好可以幫他們完成那些工作。他們發現,有少數消費者把這項產品加入洗衣劑,有的把它混合牙膏使用,有的把它撒在地毯上,還有人把盒子打開、放在冰箱裡。有一大堆清潔和保持空氣清新的工作必須完成,但大多數消費者並不知道,可以利用鐵鎚牌小蘇打來完成那些工作。只推出這一項產品,無法讓消費者明白,它可以應用在許多工作上。

現在,公司擁有一系列針對不同工作的鐵鎚牌產品,大幅擴充了小蘇打這種產品的市場規模。這些工作包括:

■ 讓牙齒覺得乾淨又清新(鐵鎚牌全面照護牙膏)

■ 去除冰箱異味(鐵鎚牌冰箱與冰庫小蘇打)

■ 讓腋下保持乾淨清香(鐵鎚牌超級體香劑)

■ 清潔地毯並去除臭味(鐵鎚牌地毯免吸塵除臭劑)

■ 去除貓便臭味(鐵鎚牌超級貓砂)

■ 讓衣物氣味清新(鐵鎚牌洗衣精)

目前,黃色盒裝的小蘇打,在鐵鎚牌消費性產品營收中所占比率不到10%。公司的股價,跟寶僑、聯合利華(Unilever)、高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)這些最接近的競爭對手相比,已成長到它們平均價的近四倍。雖然鐵鎚牌旗下每項產品都很有價值,但這個驚人成長的關鍵,在於一整套針對不同工作的產品,以及一套溝通策略,透過這個策略讓人們了解,如果他們需要完成上述任何一項工作,公司都有可靠的產品可以幫助他們達成。

打造顧客想買的品牌

有時候,人們是有意識、理性地、明確地知道,有工作要完成。但有時候,需要完成的工作,只是例行工作的一部分,消費者沒有真正地意識到它。不論是哪種情況,如果消費者運氣好,在他們發現有工作必須完成時,已經有某一品牌產品存在,確實能幫他們圓滿做好工作。我們把和完成工作有密切關聯的品牌產品,稱為「目的品牌」(purpose brand),購買的目的,是為了完成工作。

聯邦快遞公司(FedEx)的歷史,說明如何打造成功的目的品牌。有個工作可說是永遠存在的:我必須把這個東西盡快而確實地從這裡送到那裡。有些美國顧客,使用美國郵政局的航空快遞服務來做這個工作;有些人急著雇用信差搭機專人送達。其他人甚至預先就做好計畫,透過優比速公司(UPS)的卡車來運送。但這些方式都相當笨拙、昂貴、不穩定,或是不便利。當時,還沒有公司設計出一種能做好這件工作的服務,因此,消費者對那些令人不滿意的品牌詬病連連。但後來聯邦快遞設計了一項服務可以做好這項工作,而且一直表現極佳,因此後來人們要寄送物品時,聯邦快遞的品牌開始跳進人們心中。聯邦快遞成為「目的品牌」,甚至在國際商業用語中變成一個動詞,和上述那項工作緊密連結。結果它變成一個極有價值的品牌。

今日的許多卓越品牌,像是佳潔士(Crest)、星巴克(Starbucks)、可麗舒(Kleenex)、eBay、柯達(Kodak),多半在一開始時就是「目的品牌」。產品為顧客完成工作,顧客會宣揚這項產品。品牌資產(brand equity,或稱為品牌權益)就是這樣建立的。

行銷人員若不把品牌連結到目的上,品牌資產就會遭到破壞。如果公司試圖打造一個總體品牌,這個品牌無法顯示顧客何時應該、何時不該購買這項產品,那麼公司就會面臨以下的風險:人們可能會把他們的產品,用在當初公司設計產品時並未考量到的用途上。如此顧客就不再信任這個品牌,這麼多年來,美國郵政總局就是這樣的例子。

明確的「目的品牌」,就像有兩個方向的羅盤。一方面指引顧客選擇正確的產品。另一方面指引公司的產品設計、行銷與廣告人員,如何開發與行銷新產品和改良後的產品。優良的目的品牌,會釐清哪些特色與功能和工作有關,哪些可能產生的改善,其實和工作無關。品牌擁有的產品溢價,是顧客基於品牌提供了上述兩個方向的指引,因而願意支付給品牌的報酬。

人們想要有某種感覺,例如,覺得有男子氣概、精力旺盛、受到寵愛,或是有名望受尊敬,這是許多人生活中不時會出現的期望。如果我們發現自己有這種需要,不妨買一個目的就是為了提供這種感受的品牌產品。例如,古奇(Gucci)、絕對伏特加(Absolut)、萬寶龍(Montblanc)、維珍(Virgin),就是目的品牌。它們讓想要有那些感覺的顧客,在購買與使用它們的產品時,感受到那些感覺。這類工作,也許可稱做渴望型(aspirational)工作。有時候,完成這種工作的是品牌本身,而不是產品的功能。

改變廣告的角色

許多公司以為光靠廣告就能打造品牌,這種錯誤的信念造成拍廣告只是白費力氣。廣告無法打造品牌,但能告訴人們,既有的某個品牌產品,能把一個工作做得很好。聯合利華的亞洲營運部經理就發現了這一點:他們看出許多上班族在下午4點左右,就會出現一件必須要做的重要事情。通常,上班族到了那時候就身心俱疲了,但在下班前,還有許多工作要做;他們需要一個東西來提振生產力,因此,他們飲用各種含咖啡因的飲料、吃些糖果、進行伸展運動、休息聊天等,效果不一。

聯合利華針對這件工作,設計了一種可用微波爐加熱的杯湯:快速準備好、有營養但沒有太多料,可以在辦公桌上食用,但你去加熱時,能趁機休息一下。公司以描述性的品牌名稱「獨享杯」(Soupy Snax),在職場上推出,結果業績平平。品牌經理人靈機一動,做了一個廣告重新推出,並把品牌名稱重訂為「4點鐘獨享杯」(Soupy Snax-4:00);廣告中精疲力竭的上班族,在飲用了這項產品後,變得生龍活虎。看到廣告的人,都反應說:「我在下午4點鐘時,就是那個樣子!」必須要靠廣告之類的東西,才能幫他們意識到自己需要完成的工作,以及可以完成那項工作的產品。宣傳詞和廣告讓一個品牌脫胎換骨,把原本只是簡單描述某項產品的品牌,變成一個目的品牌,清楚說明待辦工作的本質,以及專為達成那件工作而設計的產品。結果這個產品變得非常成功。

想了解如何改善產品,不是去了解「典型的」顧客,而是去了解顧客要完成的工作。

請注意廣告在這個過程中扮演的角色。廣告釐清了待辦工作的本質,讓更多人發現自己有工作要完成。它告訴人們,有一項產品是設計來完成這件工作的,並賦予這項產品一個好記的名字。然而,產品的設計必須是為了完成特定的工作,廣告是無法替代產品設計的;廣告也無法確保,改良產品的特色與功能,真的就能完成待辦的工作。其實,大多數卓越的品牌,是在公司開始打廣告前就已建立。看看迪士尼(Disney)、哈雷機車(Harley-Davidson)、eBay和Google,這些品牌都在花大錢做廣告前,就建立起優良的聲譽了。

想靠廣告來縮短這個過程,並憑空想要打造人們信賴的品牌,是徒勞無功的。福特汽車(Ford)、日產汽車(Nissan)、梅西百貨(Macy''s),以及其他許多公司砸下好幾億美元,力圖在消費大眾的心目中,建立公司或產品的名聲。這些公司大多數的產品,並不是設計來達成特定的工作,因此往往無法和競爭對手的產品有所區隔。這些公司的產品組合中很少有「目的品牌」,也缺乏創造目的品牌的明顯策略。他們的經理人,不經意地把數十億美元的利潤,交給打造品牌的廣告代理商,期望花錢買到聲譽,卻徒勞無功。更糟的是,許多公司已認定打造新品牌太花錢,因此不打算再這麼做。靠廣告打造品牌確實是貴得嚇人,但原因是那麼做是打造品牌的錯誤方式。

背書者品牌的價值會消蝕,除非公司在它的品牌結構上增加第二句話:讓目的品牌與背書者品牌並列。

行銷行家喜歡說,品牌是空洞的字眼,必須把意義填進去。小心!企業主管如果認為,品牌廣告是把意義填進品牌名稱的有效機制,通常填進去的只是含糊的意義。廣告代理商和傳媒公司在其中大有斬獲,但把品牌填入意義的公司通常會發現,他們陷入無止盡的昂貴「軍備競賽」,而競爭對手的品牌也同樣含義不清。

想超越這種品牌打造規則的限制,就是建立目的品牌,完成顧客渴望的事情,在這種情況下,公司必須透過廣告中的形象來建立品牌。然而,適合這類工作的品牌打造方法,一直遭企業濫用在其他不適合這類做法的品牌上。

延伸品牌資產的反效果

當公司創造出某個強勁的目的品牌,公司上下不免會想把它用到其他產品上,企業主管應審慎考慮這類建議。有些延伸產品種類的方法能強化品牌,有些則會侵蝕品牌,這些做法都有規則可循。

如果是要延伸某個品牌,到其他可用來完成同樣工作的產品上,就不必擔心這麼做會傷害到品牌。例如,索尼的可攜式CD播放器,雖然和索尼原有的隨身聽品牌收音機和錄音機不同,但都定位在完成相同的工作(幫我逃離所處的混亂世界)。所以在顧客必須完成這個工作時,這個新產品會讓隨身聽品牌一下子就進入顧客心中。如果當初索尼沒有坐失良機,隨身聽品牌的MP3播放器,會進一步強化這個目的品牌,甚至可能避免讓蘋果公司(Apple)的iPod目的品牌搶占了這個領域。

目的品牌是為了完成特定工作,因此一旦目的品牌延伸到其他產品,用來達成不同的工作,它就會喪失原本目的品牌的清楚意義,發展出不同的特性,也就是背書者品牌(endorser brand)。背書者品牌能給人一種籠統的高品質感,因此能在行銷作用上創造一些價值。但籠統的背書者品牌,會喪失引導作用,無法指引那些想完成特定工作的人,找到專為那項工作而設計的產品。顧客如果缺乏恰當的指引,就會用背書者品牌的產品去做其他工作。結果顧客得到惡劣的經驗,因此不再信任這個品牌。因此,背書者品牌的價值會消蝕,除非公司在它的品牌結構上增加第二句話:讓目的品牌與背書者品牌並列。要完成不同的工作,需要不同的目的品牌。

附加說明,讓品牌發光

萬豪國際酒店集團(Marriott International)的主管依照這個原則,試圖運用萬豪的品牌,來完成人們可能會透過旅館完成的不同工作。萬豪在提供大型集會的優良全套服務設施方面,已經建立良好的旅館品牌。當萬豪決定延伸品牌到其他類型的旅館時,採取了兩個單詞的品牌結構,由萬豪背書另外一個附加的目的品牌,這個附加品牌代表的是,萬豪旗下新連鎖酒店想完成的每一個不同的工作。因此,夜晚需要乾淨、安寧地方工作的個別商務旅客,可以下榻在萬豪庭院酒店Courtyard by Marriott),這是由商務旅客為商務旅客設計的旅館。要停留較久的旅客,則可留宿萬豪家居酒店(Residence Inn by Marriott),諸如此類。即使這些酒店的建築與裝潢,並未達到與全套服務的萬豪酒店同樣的頂級水準,但新的連鎖酒店,還是強化了萬豪的背書者品牌特質,因為它們把顧客想透過它們達成的工作做得很好。

密爾瓦基電動工具公司(Milwaukee Electric Tool)只用了電動工具系列的兩種產品,就建立起目的品牌。密爾瓦基萬用鋸(Milwaukee Sawzall)是一種往復鋸,工匠要快速鑿通一堵牆,卻不確知在表面下是什麼東西時,就會使用它。鉛管工需要在狹窄空間內鑽洞時,會使用密爾瓦基公司的電鑽機(Hole Hawg),這是一種直角型電鑽。百得(Black & Decker)、博世(Bosch)、牧田(Mikita)等競爭對手,也提供性能與價格相當的往復鋸與直角型電鑽,但它們都未能擁有目的品牌,無法在工匠有前述工作要達成時,立即進入工匠心中。數十年來,密爾瓦基公司占有這兩種工作80%以上的市場。有意思的是,密爾瓦基在它的背書者品牌下,提供了全套的電動工具,包括圓鋸、槍柄式握把電鑽、磨沙機和線鋸。雖然這些產品的耐用性和相對價格,都跟萬用鋸與電鑽機差不多,但密爾瓦基尚未能為其他產品建立目的品牌,每種產品的市占率都是很低的個位數,這證明了背書者品牌只能含糊呈現產品的特質,目的品牌卻能清楚說明產品的價值。的確,清楚的目的品牌,通常比卓越的產品性能,更能建立競爭障礙,因為競爭對手要模仿產品性能比較容易,要模仿目的品牌則困難得多。

目的品牌也要不斷創新

寶僑公司佳潔士品牌歷經的考驗與成功,正是優良產品完成顧客工作、失去焦點、重回正軌,最後成為強大目的品牌的故事。

寶僑在1950年代中期引進的佳潔士,是破壞式技術的經典之作。寶僑添加了氟化亞錫的牙膏,讓消費者可在家中進行預防蛀牙的氟化物處理,既便宜又容易,不必花大錢費工夫去找牙醫師做。寶僑原本可以把這項新產品,放在既有的牙膏品牌leem下,但經理人決定要建立新的目的品牌「佳潔士」,針對一項獨特的工作。想預防孩子蛀牙的母親,一看到或聽到佳潔士這個詞,就知道這項產品是設計來完成這個工作的。由於它的成效極好,媽媽們開始信任這項產品,甚至開始懷疑非佳潔士品牌牙膏的功效。這種毫不含糊的連結,讓佳潔士成為很有價值的品牌,而且超過了美國的所有競爭對手,成為一個世代中的牙膏市場領導品牌。

但停滯不前無法長保勝利。競爭對手終於成功模仿佳潔士的預防蛀牙能力,把預防蛀牙變成了大眾化商品。競爭對手在其他方面的創新,例如,味道、口感,以及加入了小蘇打之類的基本成分,讓佳潔士喪失了市場。寶僑開始模仿,並以這些特性大打廣告,但不像萬豪酒店,寶僑沒有讓佳潔士為其他的目的品牌背書,佳潔士品牌於是開始喪失特殊性。

1990年代末期,新上任的佳潔士主管,把兩種破壞式的產品推到市場上,每一種都有清楚明確的目的品牌。他們收購一家叫做約翰博士(Dr. John)的新創公司,把這家公司的旗艦產品電動牙刷,改名為佳潔士旋轉牙刷(Crest SpinBrush),每支售價五美元,遠低於當時競爭對手各款產品的價格。他們也推出佳潔士牙齒美白貼片(Crest Whitestrips),消費者只要花25美元,就可以在家中美白牙齒,遠低於牙醫師收取的費用。有了這些目的品牌的創新,佳潔士獲得了可觀的新成長,並在整個牙齒照護領域,重新取得最大的市占率。

在「延伸而不摧毀品牌」的圖表中,呈現兩種做法,行銷人員可用來延伸目的品牌,而不會侵蝕到價值。第一個做法是沿著垂直軸向上沿伸,開發能完成相同工作的不同產品。索尼推出隨身聽可攜式CD播放器,就是這種做法。當佳潔士仍是清楚的目的品牌時,寶僑原本也可採取這種做法,比方說,引進佳潔士品牌的含氟漱口水,就能保住品牌清楚的目的。但寶僑沒有這麼做,結果讓嬌生公司(Johnson &Johnson)在預防蛀牙的工作上,打進另一個品牌ACT(嬌生的含氟漱口水)。由於寶僑採取了第二個做法,沿著水平軸延伸品牌到其他工作上,包括美白、口氣清新等,以致讓目的品牌變成背書者品牌。

強大的目的品牌怎麼這麼少

目的品牌在創造差異化、溢價與成長方面,都能創造許多機會,但很少有公司特意擬定策略來創造目的品牌,這不是很奇怪嗎?

我們來看看汽車業。人們購買汽車,是為了達成很多不同的工作,但只有少數公司推出目的品牌,來爭取這些工作的市場。Range Rover在過去曾是清楚、有價值的目的品牌(它完成的工作是:極可靠地把我帶到任何地方)。富豪(Volve)品牌定位想達成的工作是「安全」。保時捷(Porsche)、BMW、賓士(Meredes)、賓利(Bentley)、勞斯萊斯(Rolls-Royce),都和各種不同的「渴望型」工作有關聯。豐田的背書者品牌,已贏得「可靠」的含義。但其餘的汽車品牌呢?很難了解它們代表的含義。

為了說明,我們看以下的實例。本文作者之一克里斯汀生,不久前要兌現答應已久的諾言:買一輛汽車給他的女兒安妮做為大學畢業禮物。這個工作既有功能的層面,也有情感的層面。這輛汽車必須漂亮時髦,而且開起來有樂趣。但更重要的是,由於他鍾愛的女兒,正要勇敢投入這個冷酷的世界,克里斯汀生必須完成的重大工作,是確保她開車安全,並讓他的寶貝安妮在擁有、駕駛、保養汽車時,不時記得父親對她的疼愛與關心。一具免持聽筒的電話是必要配備,而不是選項。另一項重要配備,是一種類似通用汽車(GM)的安吉星(OnStar)汽車安全訊息系統服務,能在發生事故時通知警方,也通知克里斯汀生。一個能提醒有時漫不經心的安妮該送車保養的系統,會讓她的父親放心多了。如果那個服務能由她父親預先付款,就像是送給她的禮物,他也會放心多了,因為這個老爸有時也有點迷糊。克里斯汀生該買哪一款:Taurus、Escape、Cavalier、Neon、Prizm、可樂那(Corolla)、Camry、Avalon、Sentra、喜美(Civic)、雅哥(Accord)、Senator、Sonata?或是買其他車款?汽車製造商砸下數十億美元為這些品牌打廣告,想盡方法要在形象上創造微妙的差異,卻對克里斯汀生沒有任何一點幫助。要找到最佳配備,很花時間和心力,而且最後買到的產品,就像幾年前的奶昔那樣,不能讓人滿意地完成工作。

把產品和品牌聚焦在一個工作上,可以創造差異化。但重點是,如果企業向消費者說清楚,設計這項品牌產品是用來完成什麼工作,等於也說明了,這項產品無法完成什麼工作。業界普遍認為,焦點是可怕的,至少汽車製造商似乎認為如此。他們刻意創造在語言上沒有意義、與任何工作都無關的語詞,做為品牌名稱,短視地希望,每個消費者都會用每一款車型來做各種用途。我們從這項策略的結果,可以看出它是否成功。雖然,有力的證據顯示:能有效完成工作的目的品牌可獲得溢價,而且能超越產品類別,在更大的市場中競爭,但汽車製造商卻未能將產品真正差異化,次品牌(subbrand)平均只有不到1%的市占率,因此,大多數汽車製造商一直在虧損。顯然,有人告訴他們錯誤的致勝方法。

揚棄建立品牌的舊方法

各地的企業主管,都必須負責創造有獲利的成長。他們顯然相信,品牌是達到成長與獲利目標的工具。但成功建立起品牌的公司寥寥無幾。為什麼?不是因為不夠努力或資源不足,也不是因為缺乏商機。問題根源在於,市場區隔與打造品牌的理論,充斥著錯誤的假設。賴夫利說得對;模式已經毀壞。本文試圖向讀者說明一個方法,可擺脫過去一連串的產品失敗、錯失良機、花費冤枉錢的惡性循環,甚至是一敗塗地。行銷人員如果選擇放棄過去失敗的方法,就會獲得回報,不僅能成功建立品牌,也能讓企業創造有獲利的成長。

(侯秀琴譯自“Marketing Malpractice: The Cause and the Cure,”HBR , December 2005)



史考特.庫克 Scott Cook

財捷公司(Intuit)共同創辦人兼董事長,公司位於加州。


泰迪.霍爾 Taddy Hall

紐約市廣告研究基金會(Advertising Research Foundation)策略長。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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