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精讀克里斯汀生

精讀克里斯汀生

參透「破壞式創新」

《哈佛商業評論》英文版編輯室 《哈佛商業評論》英文版編輯室
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克雷頓.克里斯汀生最為人所知的,是他的破壞式創新理論,他在其中警告大型的老牌公司,要提防太過擅長自己最強項的危險。

克雷頓.克里斯汀生最為人所知的,是他的破壞式創新理論,他在其中警告大型的老牌公司,要提防太過擅長自己最強項的危險。他指出,為了提高利潤率和營收,這類公司往往會開發產品,以滿足他們最高階客戶的需求。儘管這個策略可能非常成功,卻意味著這些公司往往也會忽視要求較低階客戶帶來的商機,而後者最終可能形成遠大於前者的市場。因此,新崛起的企業可能引進較簡單、便宜的產品,因而廣獲採用(就是「破壞式創新」)。透過漸進式創新,該產品愈來愈精良,並移向高檔市場,完成了原公司的破壞行動。

克里斯汀生有關破壞式創新的著作非常微妙,經常受到誤解。並非每個重大的創新科技都是「破壞式」的,但你從記者與技術愛好者濫用這個詞的方式看來,不會知道這一點。並非每家新創企業都會擊敗既有企業。並非每家大公司都會受到破壞。閱讀克里斯汀生發表在《哈佛商業評論》英文版的原作,會對他的理論,以及企業如何因應並克服他描述的威脅,有著比較精確的認識。

其中有許多描述,是來自每篇文章中列舉的研究個案。克里斯汀生思慮周到、擅說故事,他舉企業為例做比喻;既扣人心弦又令人難忘,這些例子讓讀者知道個案的來龍去脈,而能將克里斯汀生的理念運用到各自的產業上。讀過克里斯汀生著作的人,對小鋼鐵廠(破壞者!)的成功,以及迪吉多公司Digital Equipment Corporation,遭到破壞的業者!)的命運,都很熟悉;讀者知道做了什麼努力,才能創造出最好的奶昔(完成顧客待辦工作的一種產品),為什麼iPod 音樂播放器,是真正銷售一飛沖天的MP3 播放器(一種創新的商業模式)。在〈精算人生三題〉(How Will You Measure Your Life?)一文中,克里斯汀生回想,他說了一個故事,而說服一位強勢的執行長改變策略,走向低階市場。「如果當時我忍不住真的直接告訴安迪.葛洛夫(Andy Grove),該如何思考微處理器的生意,後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼做,而是告訴他該怎麼思考。」克里斯汀生的文章,對讀者有同樣的啟發作用。

本書收集克里斯汀生在《哈佛商業評論》上發表的最重要、最有影響力的文章。其中,克里斯汀生從許多角度檢視破壞帶來的各種問題。了解這些問題對策略團隊、產品開發單位和組織領導人極為重要。它

們包括:

破壞式創新的威脅:為什麼壞事會發生在好公司的核心理論。〈掌握破壞式技術浪潮〉(Disruptive Technologies: Catching the Wave)是全面探討「為什麼會有這個問題」的文章,它警告老牌公司,看似對利潤率的理性關切,可能帶來災難性後果。它概述了幾個典型的例子,主要是磁碟機,還有蘋果公司和迪吉多公司,來說明大企業應注意的一個模式。

組織結構:〈顛覆危機〉(Meeting the Challenge of disruptive Change)敘述領導人如何建構他們的組織,讓可避開破壞的創新得以產生。此文中,克里斯汀生運用他的架構來分析迪吉多公司,顯示如何使用他的架構,來解釋企業為何陷入由盛轉衰的恥辱中。

產品創新:〈導正行銷歧途〉(Marketing Malpractice: The Cause and the Cure)一文也探討,為何優秀的經理人很難成功創新,這次聚焦在產品創新本身的紀律,而不是組織與管理的結構。藉著了解客戶對產品的期待(「完成待辦工作」),企業可以開發產品、服務和整個品牌(這些是顧客真正重視的東西)。克里斯汀生使用「奶昔」為例,說明產品開發者應該如何思考其任務。

金融工具擋道:行之有年的財務激勵措施,往往使企業對創新不感興趣。在〈誰殺了創新?〉(Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things)一文中,克里斯汀生和合著者把矛頭指向這類指標:現金流量折現、淨現值、每股盈餘,以及對固定和沉沒成本的態度。他們建議,領導人應該採用考慮到未來價值的其他方式,來評估投資項目的價值。

商業模式創新:產品創新可能是必要的,但若要真正具有破壞力量,產品須透過新商業模式送到市場。在〈商業模式再創新〉(Reinventing Your Business Model)中,克里斯汀生和合撰作者敘述如何確定你們公司需要一個新商業模式,以及究竟是什麼讓商業模式運作成功;解說的例子包括蘋果的iTunes 應用程式和喜衛士藥局(CVS)的分鐘診所(MinuteClinics)。

商業模式在併購業務中的角色:為了重造商業模式,企業有時會決定和另一家公司合併或收購它。但併購的失敗率介於70%至90%之間。〈併購賽局新教戰守則〉(The New M&A Playbook)一文解釋說,失敗往往源於未釐清為何要積極進行某項合併案或收購案。公司需要考慮,他們是否真的致力於商業模式再造,或只是試圖強化既有模式。目的不同,需要執行的決議也截然不同,從支付適當的價格,到決定如何處理員工和其他資源等,都不會相同。

你的產業未來成長所在:如果破壞可以預見,我們應該能退後一步,把市場視為一個整體,以了解在一段時日後,破壞會如何改變產業。〈搶進未來的賺錢寶地〉(Skate to Where the Money Will Be)描述市場和產業的一個進化模式,它可以幫助經理人看出他們的下一個利潤來源何在,而不致愕然發現,自己在那個新領域已被另一家公司超越。

可擴展的核心:你如何知道,你們公司面對的某個威脅實際上有多大?〈誰怕破壞者!〉(Surviving Disruption)可協助評估你的潛在破壞者的商業模式優勢,以及你自己的相對優勢,然後斷定在什麼情況下,你能持續成功遏止你的破壞者。克里斯汀生和合撰作者以完成待辦工作理論(jobs-to-be-done theory)為基礎,並引進「可擴展的核心」,那是破壞者的商業模式的一部分,它悄悄侵入你的高檔市場地盤,讓破壞者能夠持續削弱你。

重新檢視破壞式創新:自從二十年前克里斯汀生引用「破壞式創新」這個詞彙以來,它的概念已成為商業思維中極為有力的一部分。但因為大家的誤解和濫用,破壞式創新正面臨效用漸減的危險。在〈什麼才是破壞式創新?〉一文中,克里斯汀生和本文共同作者重新檢視這個詞彙的基本概念,告訴讀者,正確使用這個詞彙是很重要的,並分享二十年來他們從實際應用這個概念中所學。

構成良好管理理論的要件:透過事實的檢驗,以科學方法測試一項商業理論,我們會知道該理論是否真能幫助我們預測未來。〈別輕忽管理理論〉(Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management

Theory)一文,主張對理論進行較嚴謹的測試,好讓經理人更能判斷出,某個構想是否和自己的特定情況有關。

個人策略:克里斯汀生擴展他的檢驗到個人領域,認為壞事有時會發生在好人身上,因為那些人缺乏自己的人生策略。在〈精算人生三題〉(How Will You Measure Your Life?)中,他使用商業概念,促請讀者以可獲得持久滿意的方式,來管理個人的職業生涯和生活。

對克里斯汀來說,每個總經理的角色,是為未來的成長奠定基礎。為了達到這個目的,經理人需要了解破壞式創新、它構成的威脅,以及如何帶領自己的團隊與組織創造成長,和不斷發展的技術、行業及客戶齊步並進。




本篇文章主題創新