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辦公室不是你家

辦公室不是你家

2016年6月號

辦公室不是你家

Manage the High-Intensity Workplace
艾琳.里德 Erin Reid , 拉克希米.拉瑪拉揚 Lakshmi Ramarajan
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辦公室不是你家
「隨時待命」的職場文化,會導致許多類型的失能行為。相反地,如果在工作與個人生活之間,員工能享有安排的自由,組織也會更具生產力。因此,主管應貫徹合理工時、要求員工休假,並以各種方式來保護員工的個人生活。

從矽谷(Silicon Valley) 到華爾街(Wall Street),從倫敦到香港,許多機構組織都在壓榨員工的時間,類似的故事不勝枚舉。主管總是會給部屬超出負荷的工作,上班之外的時間也要聯絡,明明期限已到,卻又追加新的工作。為了滿足長官的過度要求,員工必須早到晚退、熬夜趕工、週末加班、時時刻刻與電子裝置長相左右。不能或不願即時回應主管要求的人,往往會受到懲罰。

組織藉由這種運作方式對員工施壓,要求他們變成社會學家所謂的「理想工作者」(ideal worker):全心全力投入工作,隨時隨地接受指派。這樣的現象在專業領域和管理場域非常普遍,科技新創公司、投資銀行、醫療機構都曾留下深入的紀錄。在這些地方,員工只要流露出在工作之外認真的興趣,或是熱中的事務,都可能被視為不適任現有的工作。

卡拉.哈里斯(Carla Harris)剛進入摩根士丹利(Morgan Stanley)時,就曾擔心這個問題;如今,她已是該公司的高階主管。在工作之外,卡拉還是一位福音歌手,出過三張專輯,開過多場演唱會。哈里斯事業剛起步時,把這部分的生活視為私人事務,擔心外界一旦知道她為歌唱投入那麼多時間,事業會受影響。多項研究顯示,她的確應該擔心(見邊欄:「延伸閱讀」)。

要成為理想工作者,人們必須一次又一次做出選擇,確保工作的重要性,凌駕生活的其他的層面:(已經或即將)為人父母、個人的需求,甚至是身體健康。這種現象讓人很難啟齒,更別說要改變。對這些選擇造成的個人傷害與實質傷害,相關的探討已相當詳盡,但絕大多數人仍相信它們是成功的必要條件,而且周遭的人都會這麼做。這樣的信念如此深入人心,以致當組織推動妥善規畫的變革、減輕員工日夜待命的壓力,有些人甚至會抗拒。以百思買(Best Buy)為例,公司曾嘗試只要求業績、避免讓員工長時間工作,結果引發部分主管反對,他們仍深信員工必須對工作無私無我地付出。

成為理想工作者的壓力已廣為人知,但人們會如何因應、不同做法會導致哪些後果,相關探討仍嚴重不足。在企業文化中融入對理想工作者的期望,會有幫助嗎?就個人層面來說,有必要去滿足這些期望嗎?我們曾訪談數百位專業人員,涵蓋企業顧問、金融、建築、創業、新聞與教學等領域,結果顯示追求成為理想工作者既沒有必要、也沒有好處。無論男性或女性、有子女或沒有子女,大部分員工都會發現,他們很難扼殺人生其他層面,全心全力地投入工作。對如何管理人生的其他層面,他們會經歷痛苦的摸索掙扎。最後得出的解決方案,或許能讓他們應付各種壓力,但他們往往也因此承受嚴重、失能的後果。

當人們必須在工作上隨時隨地待命、百分之百投入時,會運用幾種策略來因應壓力,本文將逐一介紹,同時也探討這些策略,會對員工本身、他們的部屬、他們的組織,產生什麼樣的影響。最後,我們也會提出組織可以如何營造更健全、更有生產力的組織文化,而且只要個別主管的小小改變,就可以促成了。

三種策略

我們研究發現,面對理想工作者的要求,人們會在三種策略中選擇其一:「接受」並配合高壓力職場的各種要求;「佯裝」自己是理想工作者,悄悄找出方法來敷衍職場常規;「坦白」自己在工作之外,還有其他熱中的事務,而且不願意放棄。

接受
許多人面對壓力的方式,就是順從配合,全心全力投入工作。我們曾訪問過一家顧問公司,發現43%員工屬於這一類型。在追求事業成功的過程中,「接受者」把自己的工作者身分放在第一位,犧牲或壓抑其他重要的身分。在我們的訪談中,不同領域的專業人士都曾非常遺憾地表示,他們放棄了參與公民事務、跑馬拉松、好好陪伴家人等夢想。一位建築師告訴我們:

「對我來說,設計工作是每週7 天、每天24 小時。不管是半夜還是凌晨6 點,我的老闆都可能寄電子郵件給我。我永遠無法規畫自己的時間,必須隨時聽他使喚。」

如果工作愉快而且有回報,接受策略或許會是有益的,讓人們得以追求成功、推進事業。然而,當職業身分對生活的其他部分造成排擠效應,人們的工作一旦出現危機,會更容易受到傷害,因為他們在心理上,把所有的雞蛋放進同一個籃子裡。接受者丟掉工作或遭遇其他挫折時,會特別難以面對,因為他們生活的其他部分已經萎縮。「工作就是一切」的心態,在接受者工作順利時,會帶來成就感;但長期來說,會讓他們容易受到傷害。

不僅如此,接受理想工作者這種職場文化的人,往往很難理解那些不接受的人,結果就是接受者會在組織中形成一股壓力,要求員工24 小時待命上工。如果部屬重視工作之外的生活,他們在管理上也會遇到麻煩。有一位資深顧問,是這樣描述他喜歡共事的員工:

「我希望他們在深夜時分仍保持清醒,心裡想著:明天我們在會議中要做哪些事?因為我就是這樣的人。」

令人訝異的是,接受者未必會是稱職的導師,就算面對努力做到組織要求的同事也一樣。接受者全心全力投入工作,可能很難為資淺員工花費時間和心力。一位顧問表示:「他們再也無法理解,一個還沒有弄清楚工作狀況的人,會承受難以置信的壓力。」結果就是當接受者面對職涯還在發展的資淺員工,往往會讓對方自求多福。

佯裝
另一類型員工會採取佯裝(passing)策略,為工作之外的活動空出時間,但不會讓組織察覺。在那家顧問公司中,27%接受訪談者屬於「佯裝者」。佯裝原本是社會學家厄文.高夫曼(Erving Goffman)用來描述人們如何掩飾個人特質,例如身體殘障或種族背景,以避免被貼上負面標籤或遭到歧視。能佯裝成理想工作者的顧問,工作表現的評比,不輸那些真正要求自己隨時待命的接受者,並會被同事視為「隨時可上工」(always on)。

我們發現,雖然各行各業都會發展出佯裝的方式,但策略各不相同。例如,有些顧問會把業務重心放在當地的產業,讓拜訪客戶所需的交通時間減到最少,空出時間來經營自己生活的其他層面。一位顧問在扮演理想工作者的同時,還能經營感情生活,以及當一名業餘運動員。他告訴我是如何做到的:

「旅行總是會占用個人時間,因此,我只為當地產業的客戶工作,他們的公司都在附近,而且我會搭車。」

另一位顧問也只和當地客戶合作,並以電子通勤(telecommute)的方式來減少工作時數。此外,他也會利用另一種重要工具:掌控有關自身行蹤的訊息。他曾得意地表示,前一個星期他每天都去滑雪,卻完全沒有用到個人時間,而且公司主管看好他的前途,認為他工作遠比大部分同事認真。

對其他的佯裝者來說,成功的關鍵並不是業務在地化,而是善用空間距離。我們訪談的一位記者描述,他曾為一家知名的全國性報紙進行一項地區專題報導。這份工作讓他得以留在家中工作,與家人相處,每天晚上等孩子睡了再發稿,而且維持自身理想工作者的名聲。他笑著說:

「沒有人知道我在哪裡,因為我距離總社數百公里,是報社在這個地區唯一的記者。」

佯裝的員工能在嚴苛的組織文化中生存,但不會讓工作全面占領生活。儘管如此,佯裝者在心理層面會付出代價,面對同事、上司與部屬,他們要把自己的某些部分隱藏起來。人類總是期望表達自我、讓他人認識自己,如果有某些重要的自我特質無法在工作上分享,可能就會失去安全感與真誠感,更不用說會因而產生了疏離感。這些感受也會讓組織付出可觀的代價:我們的研究顯示,長期來看,佯裝者的離職率偏高。這代表他們雖然可以應付一段時間,但要在同事面前掩飾自己生活的重要面向,長期下來還是難以為繼。

佯裝成理想工作者的人,也可能難以管理其他人。雖然佯裝者不一定會想鼓勵同事做到理想工作者的要求,但另一方面,建議部屬佯裝,其實也就是欺騙,是會遇上問題的。至於建議部屬公然反抗隨時待命的要求,也是問題重重,因為反抗者的事業會受到傷害(以下會進一步說明)。還有一個因素,會讓問題變得更加複雜:佯裝者可能認為,組織中大部分的成員都全心全力投入工作。一位高階主管自身會佯裝,但不會建議部屬效法,他說:

「我希望我的部屬幸福快樂,但如果他們有一大部分的快樂是來自工作,我也沒有什麼意見。」

佯裝策略還會造成一種潛在的破壞。由於不願公開挑戰理想工作者的組織文化,佯裝者等於是坐視這種文化持續發展。佯裝者的表現證明了,人們不必成為工作狂也能成功,但組織對工作的設計與評估,仍假定員工都是工作狂。

坦白
不是每個人都想要或能夠佯裝;有些人原本採行佯裝策略,但時間久了之後會厭倦。他們公開分享自己在工作之外的生活,並要求改變工作的架構,例如,放寬工作時程,還有其他正式的調整。在那家顧問公司,30%的受訪者會採行坦白(revealing)策略。一般人總以為,會抗拒理想工作者壓力的人,多半是已有家庭的女性,但從我們的研究中,看不出來明顯的性別差異。那家顧問公司的資料顯示,只有不到半數的女性員工是「坦白者」,而男性員工之中的坦白者比率,超過了四分之一。

要成為理想工作者,人們必須一次又一次做出選擇,確保工作的重要性,凌駕生活的其他的層面。

坦白者能讓同事更完整地認識他們,這是佯裝者難以做到的。然而,坦白策略也可能會重創一個人的事業。在那家顧問公司,績效評比與升遷的資料顯示,坦白者會受到實質懲罰。舉例來說,一位顧問在申請育嬰假時,坦白他不願把工作當成生活中最重要的事。由於當時他的妻子已懷孕八個月,這位準爸爸希望暫時請假。結果,人們開始懷疑他是否敬業:

「一位合夥人告訴我:『你必須做出選擇,在你的領域,你想成為傑出的專業人士,還是甘於平凡?如果想當專業人士,就必須把工作視為生活中最重要的事。如果想追求卓越,就必須付出一切。」

坦白者因為不願配合組織要求而遭到懲罰,長期下來,會使他們心生怨恨。懲罰不但無法促使他們全心全意投入工作,反而可能導致他們離開,尋找更適合自己的工作機會。

坦白自身在工作之外投入的事務,並因此遭到懲罰,這樣的經驗還會導致坦白者難以管理其他人。坦白者可能也像佯裝者一樣,一方面很難鼓勵部屬順從理想工作者的壓力,一方面也不願意建議部屬反抗,因為他們比誰都清楚這麼做的代價。



更好的做法

我們的研究顯示,如果員工可自行決定如何區隔職業生活與個人生活,從而讓工作參與度更高、人際關係更開放、成功的途徑更多元,組織也會因此獲益。我們勾勒出三個步驟,讓主管賦予「理想的」工作者這個詞更豐富的意義,而且不會讓員工的表現打折扣。這些改變不一定要由組織的高階主管來推動,在團隊的層級就可以施行了。

發展個人的多面向身分
對擔任領導職的人來說,那些盲目接受理想工作者規範,以致變得脆弱的情況,可透過刻意發展自身在工作之外的身分來避免,例如,參與公民事務、從事體育活動、照顧家庭。一位建築師告訴我們,他曾完全只以工作因素來看待自我,結果工作困境與挫折把他害慘了。而且諷刺的是,一旦他擴大了自己的關注範圍,工作上的成就感反而節節高升。隨著主管自身變得更具彈性,他們也會明白,生活較為均衡的員工,能為組織創造價值。

主管如果想改變組織的常規,一開始可以先點明員工在工作之外的活動,能為職場帶來什麼樣的幫助。有一家顧問公司最近和另一家企業合併,一位顧問表示,他的新同事沒有人會在下午5 點半之後還留在辦公室。他問別人這是怎麼一回事,對方這麼回答:

「我們不希望大家時時刻刻都在工作,希望每一位同事都能均衡發展,發揮好奇心、看看外面的世界、經歷各式各樣的經驗,然後帶回到工作上。」

從事工作之外活動的人,無論是熱心參與地方政治,還是到孩子的學校服務,都會藉此接觸到各種經驗、專業知識與人際網路。如果他們只待在辦公室,就無緣享有這些機會了。

盡可能讓獎勵與時間脫鉤
有些員工會選擇佯裝策略,部分原因在於組織普遍以實際(或表象)的工作量,而不是工作品質來評估員工;一些微妙或不那麼微妙的信念與做法,助長了這種傾向。舉個例子,一位資深顧問相信,成功的顧問一定具備「擊掌要素」(high-five factor):他們花了許多時間待在客戶那邊,所以一走進客戶的公司,員工便會和他擊掌。我們合作的一家公司,每年選出搭飛機出差最多的員工,給予他們獎勵。把工作時間長短,看得比工作成果還重,導致員工在工作時數上灌水造假,很多人都會落入這樣的陷阱,尤其是那些以勞心工作為主、因此成果較難評估的專業人士。

我們建議主管,鼓勵員工把焦點放在如何達成工作目標,組織則評估實質成果而非工作時數,來減少導致員工佯裝的誘因、減輕員工坦白的代價。舉例來說,主管與其強調造訪客戶時間長短的「擊掌要素」,不如讚揚員工能為客戶提供優質意見、拿到更多合作機會。主管也可以與客戶一起設定合理的期望,逐步揚棄以工作時數為根據的獎勵方式。

主管能改寫職場劇本,主動保護員工在工作之外的時間與身分。

其他的政策變革比較簡單。我們訪談的一位員工提到,她現在的上司和以往不太一樣,看到她在辦公室加班到深夜,這位上司會認為原因是她工作效率低落,還勸阻她別這麼做。另一位員工說,她的上司乾脆要她自己訂定工作時程,不過要務實。得到這樣的自主性之後,原本會佯裝或坦白的優秀員工,反而會變得更敬業。

保護員工個人生活

對工作和工作之外的生活,大部分的組織都會讓員工自行畫定界線,而且出發點都是好意。例如,網飛(Netflix)為員工提供無限制的休假,公司主管認為,這是把員工當成「大人」來對待。然而,給員工完全的自由,也會讓他們更擔心自己的選擇,會讓人覺得他們不夠敬業。如果組織沒有指出明確的方向,許多員工還是會遵循理想工作者的要求,壓抑自己對更均衡生活的需求。

主管擁有改變這種情況的力量,他們能改寫職場劇本,主動保護員工在工作之外的時間與身分。舉例來說,他們可以規定節日強制休假、定期休假、合理工時,對象是全體而非部分員工。他們不該只讓員工在下班時間可以自由選擇,更應確切承諾不會要求過重的工作量、不會要求極端與經常改變的工作時間,這麼一來,會有助於員工發展自我的各個層面。

破解理想工作者迷思

成為理想工作者的壓力,現今已高漲到前所未有的地步,員工與雇主也因而付出很高的代價。此外,從有些員工能佯裝成理想工作者看來,員工超乎常人的付出,未必是組織成功的先決條件。領導人應重視員工生活的每一個層面、依據工作成果而非工作時間來獎勵員工、採取行動來保護員工的個人生活,以此為開端,逐步破解深入組織結構的理想工作者迷思。這麼一來,員工的彈性與復原力、創造力與對工作的滿意度,都會蒸蒸日上。

(閻紀宇譯自“Manage the High-Intensity Workplace,”HBR , June 2016)



艾琳.里德 Erin Reid

波士頓大學凱斯特羅姆商學院(Boston University's Questrom School of Business)助理教授。



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