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跟著哈佛鍛鍊財務基本功

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2-4 獲利不等於現金(而這兩者你都需要)

Profit ≠ Cash(and You Need Both)
凱倫.柏曼 Karen Berman , 喬伊.奈特 Joe Knight , 約翰.凱斯 John Case
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損益表上的獲利(profit),並不等於顯示在現金流量表上的淨現金(net cash)。為什麼?有些理由顯而易見:現金可能來自借款或投資人,而這些現金完全不會顯示在損益表上。但即使是營業現金流量(operating cash flow)也不完全等於淨利(net profit)。

損益表上的獲利(profit),並不等於顯示在現金流量表上的淨現金(net cash)。為什麼?有些理由顯而易見:現金可能來自借款或投資人,而這些現金完全不會顯示在損益表上。但即使是營業現金流量(operating cash flow)也不完全等於淨利(net profit)。

這有三個主要原因

■ 收入在銷售時認列。公司交付產品或服務時認列收入。高手印刷公司(Ace Printing Company)運送價值一千美元的宣傳手冊給顧客,高手印刷公司於是認列一千美元收入,而且理論上,它也可認列獲利,只要把那筆收入扣除成本與費用即可。然而,實際上並沒有現金流動,因為客戶通常有三十天以上的付款期。既然獲利是從收入而來,就一定是反映顧客的付款承諾;相反地,現金流反映的一定是現金交易。

■ 費用必須配合收入。損益表的目的,是加總在某一段期間內所有與創造收入有關的成本與費用。但那些認列的費用,不一定等於那段期間內實際支付的費用。有些費用可能之前就已支付,有些可能會在之後才支付,等到供應商的帳單到期時才付。因此,損益表上的費用,並不等於流出的現金。但現金流量表,就一定是衡量在某段期間內流入與流出的現金。

■ 資本支出(capital expenditure)並未列為獲利減項。資本支出發生時,並未顯示在損益表上,只有視為收入減項的折舊。因此,公司購買卡車、機器、電腦等之後,費用只會在產品使用年限期間逐漸出現在損益表中。但現金的情況完全不是這樣:通常,這些項目早在折舊提列完畢之前,費用就付清了,而支付的現金會顯示在現金流量表中。

你可能會認為,長期來說,現金流量約等於淨利。應收帳款會收到,因此,營收會轉為現金。應付帳款會獲支付,因此,從某個期間到下一個期間的費用,大致會維持平穩。而資本支出會被攤提折舊,因此,長期來說,被當作收入減項的折舊,最終會等於花在新資產上的現金。就某種程度來說,這些說法都是正確的,至少對成熟、管理良好的企業來說,是這樣的。然而,獲利與現金之間的差異,在此時此刻卻可能造成各種傷害,特別是對成長中的企業。像是創業型企業,經常會面對波動劇烈的營收,他們可能面臨單一大客戶付款緩慢的情況,或是某一重要供應商要求先付款。這所有一切,都可能嚴重破壞創業者的現金流量,即使它們並不影響獲利能力。

沒有現金的獲利

我們會以兩家獲利與現金部位截然不同的的簡單企業,來說明獲利與現金的差異。美夢烘培屋(Sweet Dreams Bakery)是一家新的糕餅製造商,供應特殊食品雜貨店。創辦人已收到一長串訂單,都是看中她的獨家配方,而她已準備好在1 月1 日開張。我們假設她在銀行裡有一萬美元現金,也假設她前三個月的營收分別是二萬美元、三萬美元、45,000 美元,銷貨成本是營收的60%,而她每月的營業費用是一萬美元。

只要看一眼這些數字,你便可立刻知道她很快就能獲利。其實,開張前三個月的簡化損益表就像下面這樣:

然而,現金流量是一個完全不同的故事。美夢烘培屋與供應商約定,要在購買原料與其他材料後三十天內付款。但美夢烘培屋銷售的那些特殊食品雜貨店客戶又如何?他們有點不穩定,通常會在六十天內付款。

因此,美夢烘培屋面臨的現金狀況如下:

■ 1 月,美夢烘培屋並未收到顧客任何款項。到了月底時,它只擁有因銷售得來的二萬美元應收帳款。幸運的是,它也不必支付進的貨款,因為供應商預期它在三十天內付款;我們假設所有的銷貨成本都屬於原料,因為老闆自己負責所有的烘培工作。不過,烘培屋的確需要支付費用,像是房租、水電費等,因此,最初一萬美元的創業資金,都用來支付費用,而烘培屋的銀行裡,完全沒有剩下任何現金。簡單列示該公司的帳本如下:

■ 2月,美夢烘培屋還是沒有收到任何款項;記住,它的顧客是在六十天內付款。2 月底,它有五萬美元應收帳款,包括1 月的二萬美元和2 月的三萬美元;但仍沒有現金。同時,烘培屋現在必須支付1 月份的原料與材料費用共12,000 美元,還有2 月的費用共一萬美元。因此,它現在已陷入22,000 美元的債務錢坑裡。下面是支票簿的情況(現在先假設美夢烘培屋的銀行帳戶裡可以有負值):

老闆有沒有可能扭轉情勢呢?當然可以,到了3月份,那些上升的獲利應該會改善現金狀況!哎呀,並沒有。

■ 3 月,美夢烘培屋終於收到第一個月的銷貨款,因此它有二萬美元的現金入帳,2 月底的現金短缺部位縮小到只剩下二千美元。但現在它得付2月份的銷貨成本18,000 美元,加上3 月份的費用一萬美元。因此,它在3 月底又陷入三萬美元的債務錢坑中,比2 月底的情況還糟糕。再次顯示帳本如下:

這究竟是怎麼回事?答案是美夢烘培屋在成長。它的營收每月增加,表示每個月必須支付更多原料費用。最終,它的營業費用也會增加,因為老闆必須雇用更多人。另一個問題,在於美夢烘培屋的收、付款期限不一致,必須在三十天內付款給供應商,卻必須等六十天才能收到貨款。實際上,它必須先墊付現金三十天;只要營收持續增加,它的現金部位會一直無法跟上,除非它找到新的現金來源。雖然美夢烘培屋的例子是虛構的,而且過度簡化,但這正是一些企業雖獲利最後卻破產的原因,也是許多小規模的創業型企業無法撐過開業第一年的原因之一。它們純粹是缺乏現金。

沒有獲利的現金

現在,讓我們看看另一種獲利/現金不一致的情況。

優質雪茄商店(Fine Cigar Shops)是一家新開設的商店,銷售高價雪茄,坐落在城中商務人士與有觀光客經常光顧的區域。開店前三個月的營收,分別是50,000、75,000、95,000 美元, 同樣地,也是穩健成長的趨勢。銷售成本占營收的70%,而每月營業費用為三萬美元(租金高!)。為便於比較,我們也假設一開始它的銀行帳戶裡有一萬美元現金。

以下便是優質雪茄商店前三個月的損益表:

優質雪茄尚未擺脫虧損,雖然每個月虧損的金額逐漸縮小。那麼,它的現金狀況如何?

當然,優質雪茄是零售商店,因此在銷售時即收取現金,而我們假設它可和供應商談到好的交易條件,因此付款期限為六十天。

■ 1 月,最初它有一萬美元現金,再加上五萬美元現金銷售。它還不需要支付銷貨成本,因此,唯一的現金支出是三萬美元費用。月底銀行餘額:三萬美元。簡單列示該公司的帳本如下:

■ 2 月,優質雪茄又增加75,000 美元現金銷售,卻仍不必支付任何銷貨成本。因此,本月扣除三萬美元費用的現金部位是45,000 美元。目前銀行帳戶裡已有75,000 美元!帳本如下:

■ 3 月,優質雪茄增加95,000 美元現金銷售,支付1 月份的進貨(35,000 美元)以及3 月份的費用(三萬美元)。本月的淨現金部位為三萬美元,而銀行餘額為105,000 美元。帳本如下:

現金交易行業如零售業、餐廳等,也會面臨同樣扭曲的狀況。就這個例子來說,優質雪茄商店的銀行帳戶餘額每月攀升,雖然公司仍處於虧損。短時間不會有什麼問題,而且只要公司能降低費用以轉虧為盈,將來也不會有問題。但業主必須小心:如果他誤以為公司經營順利,因此可以增加費用,就很容易會持續虧損的走勢。如果一直無法轉虧為盈,最終會耗盡現金。

相同地,在真實世界裡,也有類似優質雪茄公司情況的公司。任何現金交易企業,從大街上的小店,到大型企業像是亞馬遜(Amazon.com)和戴爾公司(Dell),都能享受到先收款後支付成本與費用的好處。這類企業享有流動性;如果企業成長,流動性會更大。然而,企業最終必須要獲利,依照損益表的標準呈現獲利;現金流量長期來說無法保護公司免於虧損。以前述雪茄店為例,帳上虧損最終會導致負的現金流量;就像獲利最終會帶來現金一般,虧損最後也會用盡所有現金。我們現在要設法了解的,是現金流動的時間點。

了解獲利與現金的差異,對提升你的財務智慧極為關鍵,它開啟一整扇制定聰明決策的機會之窗。舉例來說:

■ 尋找合適的專業。上述兩種情況需要不同的技能。若一家企業雖獲利卻缺乏現金,需要的就是財務專業,善於尋找額外融資。相反地,若一家公司有現金卻虧損,需要的是經營專業,一個能降低成本,或是在不增加成本情況下提高收入的人。因此,財務報表不只告訴你公司的現況,也讓你知道需要什麼樣的專才。

■ 制定有關時間點的良好決策。深思熟慮之後,決定何時採取行動,可增加公司的成效。舉建立工廠自動化系統的決勝點系統公司(Setpoint Systems)為例。該公司的經理人知道,每年第一季訂單會湧入,是獲利最好的時候。但這個時候,現金也最短缺,因為公司必須先支付現金購買零件,還要付給承包商。而下一季,該公司的現金流通常會改善,因為可收到第一季的應收帳款,但獲利會趨緩。該公司經理人因此了解到,即使第二季的獲利通常較差,但最好在第二季購買資本設備,而非第一季,因為他們在第二季擁有最多現金可付款。

最後的結論是:獲利和現金不同,對體質健康的企業來說,這兩者公司都需要,無論在創業初期或成熟階段都是如此。

(改寫自Financial Intelligence , HBR Press, 2005)



凱倫.柏曼 Karen Berman

位於美國洛杉磯的顧問公司「商業素養機構」(Business Literacy Institute)所有人。


喬伊.奈特 Joe Knight

位於美國洛杉磯的顧問公司「商業素養機構」(Business Literacy Institute)所有人。


約翰.凱斯 John Case

共同撰寫人,曾撰寫數本暢銷的管理書籍。


本篇文章主題財務會計