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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

哈佛個案研究:人手不足?效率不彰?

Can You Cut “Turn Times” Without Adding Staff?
伊森.伯恩斯坦 Ethan Bernstein , 瑞恩.布威爾 Ryan W. Buell
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GREG KLETSEL
母公司的航班增加,起飛時間變得緊湊,但負責地勤工作的子公司未能跟上步調,為班機清理、檢查、補給、加油的時間,反而拖長了。面對延誤,地勤公司總裁備感壓力,決定到第一線當「臥底」,企圖尋找解決方案...

林健太郎把制服襯衫的鈕扣一顆一顆地扣好,心中不免懷疑這個計畫是否真的能成功。他是「旭日航勤」(RSA Ground)總裁,這家公司負責在日本各地機場,提供母公司「旭日航空」(Rising Sun Airlines)飛機各項地勤服務。近幾個月來,健太郎的壓力特別沉重。拜旅遊市場暢旺之賜,旭日航空載客率上升,航班也增加。然而,在過去一年中,健太郎的員工為班機進行清理、檢查、補給與加油的「等泊時間」(turn time),卻從平均12 分鐘上升到20 分鐘。如今,班機的時刻表愈來愈複雜,起飛時間愈來愈緊湊,旅客經常改變行程,旭日航勤這樣的延誤代價高昂。

問題的癥結顯而易見:旭日航勤的工作份量加重,人手卻沒有增加。但健太郎知道,他不可能直接要求高階主管委員會給他更多經費來增聘員工,他們會要求先嘗試提高現有員工的工作效率。健太郎與營運長、人資主管、航空業顧問開了幾次會議,但沒有什麼結果,於是他決定自行做一番調查。

因此,健太郎今天換上員工制服,偽裝成基層員工,未來幾天,將以臥底的方式工作。他的第一站選擇成田國際機場,也是業務瓶頸最嚴重的地方,他打算偽裝成清潔工。健太郎也計畫到羽田、大阪、仙台三座機場,加入當地的旭日航勤清潔與維護團隊,體會員工如何處理一架又一架班機,既有短途飛行、主要供國內通勤者搭乘的小型噴射機,也有長途飛行國際航線、多艙等的大型客機。

當初健太郎請求旭日航空執行長石安留大士批准他進行這項任務時,石安留開懷大笑:「健太郎,我很欣賞你這麼積極主動,不但親自上前線,還要親自掃廁所。」但說完後他立刻收起笑容,「我當然支持你的研究調查,但這麼做一定要有成果。一個星期之後,我希望看到你提出方案,把等泊時間縮短回到12 分鐘,甚至降為十分鐘。等泊時間愈短,顧客滿意度就愈高,公司也就可以賺更多錢。」

旭日航勤裡知道這項臥底計畫的,除了健太郎本人之外,只有人員配置主管,他同意在未來幾天裡把健太郎當成「臨時工」,指派到不同機場的團隊。

健太郎和五位清潔人員來到成田機場跑道,乘客正要走下一架飛機,他發現自己比想像中還要緊張。他已經研讀過每一型飛機的手冊,甚至練習過幾道作業程序,包括清理椅背置物袋、擦拭餐盤、用吸塵器清潔座椅。但今天他負責這架波音787 客機的半個經濟艙,覺得根本不可能在十分鐘內做完(留下兩分鐘接受檢查)。但幸運的是,清理廁所的工作由別人負責,這人的身材矮小、頭髮灰白,戴著護目鏡與塑膠手套,看起來比其他員工更有經驗。

健太郎看看手表:清晨6 點14 分。客機銜接空橋的門打開,健太郎和同事魚貫走進機艙,各就各位。

這是有訣竅的

他們花了18 分鐘完成工作,成績不算太差,但也談不上優異。按照時刻表,下一班飛機再過十分鐘才會抵達,因此,他們把手套與抹布丟進垃圾,走進一個小房間等候。

「第一天上工?」一位比他年輕的員工問健太郎。

「嗯。」

「我是東市,來上班也不過一個月。這份工作會愈做愈順手,你的速度會愈來愈快,只不過永遠達不到主管要求的速度!」

健太郎問:「主管在哪裡?」他在早上6 點向一位女主管報到,請她分派工作,但後來並沒有看到她。

「今天上午,馬表太太去監督另一組員工,下午才會來我們這裡。」

「馬表太太?」

「沒錯,她隨身帶著一只馬表,大聲喊出工作時間,要我們保持速度。這麼做有時候很有用,但有時候很討厭。公司要求我們把等泊時間控制在12 分鐘之內,如果是一架載客半滿的波音787 就沒問題。但上星期有一天,我們一整天都在清理波音747, 組裡只有六個人,12 分鐘根本不可能。我們整理前兩架飛機花了太多時間,接下來只好省略了一些步驟。結果第二天,馬表太太對我們大發雷霆,因為有乘客申訴抱怨。」

「所以應該要增加人手嗎?」

「沒錯。一架787 大約需要七個人,747 需要十個人。但聽我談飛機實在很奇怪!我在農村長大,後來搬到東京,只找得到這份工作。我甚至沒有告訴家人我在做什麼,因為他們一定會覺得很丟臉。我希望再過一、兩個月就辭職走人,如果你打算長期做下去,應該跟信夫談一談。」東市指一指那位灰髮男子,他正在角落拿著水壺喝水,東市又說:「他在這裡做一輩子了。」

休息時間還剩五分鐘,因此健太郎走向角落,「你好,信夫,」他微微鞠躬,「那邊那位小夥子說你是我們組裡面的專家。」

「也許吧。」信夫微微一笑。

「這是好工作嗎?」

「是辛苦的工作,還會搞得髒兮兮的,但讓我付得起帳單。而且,我們有些同事,很自豪能把這件事情做好。」

「的確是相當辛苦。我已經盡量加快速度了,也遵照手冊上的每一項技術指示,但還是花了18 分鐘。」

「我只花八分鐘清理完機上的廁所。工作速度的確可以加快,經驗豐富的員工就做得到,但像我們這樣有經驗的人愈來愈少了。」

健太郎眨眨眼,的確,旭日航勤去年的員工流失率居高不下,連帶也拉長了等泊時間。人資主管嘉田麻里的動作很快,增聘臨時與兼職員工來彌補人力缺口,一個月雇請二十到三十人,但這類員工很難長期待下來。他們覺得工作很辛苦,壓力很大;而且或許就像東市一樣,急著找其他待遇更好、更體面的工作。

「你為什麼願意一直做下去?」

信夫聳聳肩:「我沒有受過其他工作需要的教育或訓練,只會做這個,而且做得很好。經理常說,廁所只有交給我,她才放心。」

「你為什麼會這麼厲害?」

「這是有訣竅的,但……」信夫小聲說道:「手冊中沒有寫。」

「你願意教我幾招嗎?」健太郎也跟著壓低聲音,雖然並不知道自己為什麼要這樣。

「現在不行,下一班飛機快到了。如果你下星期還在這裡工作,我們到時候再說。」

中午,健太郎筋疲力竭地回到休息室。妻子昨晚幫他準備照燒肉當午餐,他拿起冷掉的便當,再一次走向信夫,但被馬表太太攔住。

「第一天上工還順利嗎?」她問健太郎。

「很好,謝謝你。」健太郎回答。

「我的另一組人裡,也有一位新來的臨時員工,今天上午我應該同時照看你們兩個,但把兩個新手放在同一組太冒險了。」馬表太太隨身帶著一部平板電腦,她看著螢幕上的試算表說:「目前為止,你們這一組的等泊時間平均是18 分鐘,另一組是16 分鐘,接下來,要看看你們能不能迎頭趕上了。」她語氣聽起來愉快,其實態度很嚴格。

結果出人意料, 那天下午,健太郎這一組真的把等泊時間縮短到16 分鐘。他覺得,原因可能是大家工作的默契與節奏變得更好,也有可能是馬表太太的咆哮(「五分鐘……完成一半了,大夥兒,一定要拚出好成績!」),激發了他們的幹勁。

每一輪工作結束之後,馬表太太會快速把飛機檢查一遍,然後點名稱讚那些在十分鐘內完成、沒有任何錯誤與遺漏的員工。前三輪得到表揚的都是信夫,他微笑點頭接受。接下來的兩輪,是一位年長的女性員工,她也開心地笑了;之後又是信夫包辦。健太郎加快速度,全力以赴,只想贏一次。但健太郎並不確定這種比賽對其他同事有沒有作用。馬表太太有一回宣布得獎者時,他似乎看到東市翻白眼。健太郎拖著腳步走過空橋,行經班機的機組人員,可以感受到他們對16 分鐘並不滿意,一副很不耐煩的樣子, 對這些清潔人員幾乎是不屑一顧。

下午2 點30 分,健太郎正準備下班時,馬表太太對他說:「你的表現不錯。而且你看起來有點面熟,以前是不是來過?」

「我沒有來這裡當過清潔人員,但來過成田機場。」健太郎小心翼翼地回答。

「嗯,我希望你會回到這裡工作。」

「我明天要到羽田機場報到。」

「我想,現在各個機場要找到好員工都很困難。」馬表太太回答。

健太郎心想:的確如此。

更多像信夫的員工

後來,健太郎又到其他幾座機場臥底工作,經驗大同小異。他遇到一些經驗豐富的員工,他們習慣做這種一成不變的工作,也知道如何把事情做好,但不知道為什麼,士氣都很低落。健太郎也和新進員工交談,其中有許多是兼職的,心不甘情不願地進了旭日航勤,無心久留,只想找更好的工作。他也看到幾位經理雖然表現不錯,但職責太多,分散心力。

健太郎召集高階主管開會,分享這次臥底行動的觀察,主管大感驚訝。

「對不起,健太郎,你說你做了什麼?」麻里困惑地問道

「我假裝成基層員工臥底,工作了四天。」

會議室裡鴉雀無聲,最後仍是由麻里打破沉默:「嗯,老闆,我很高興你能體認第一線員工對公司有多重要。我也相信你觀察到的情況,符合我長久以來的主張:公司必須投資更多在人事上,雇用更多員工,給他們更好的訓練、更高的薪水。我們必須讓像東市這樣的員工快速進入狀況,像信夫這樣的員工長期待下來。唯有如此,我們才能有效縮短等泊時間。」

「妳建議我們要求增加多少預算?」健太郎問道。

「確切數字還要計算,但我估計大約是20%。」

健太郎轉向財務長,知道他一定會有意見,他果然表示反對:「麻里,我無法對母公司提出這種規模的預算要求。我們已經承諾母公司、他們也答應過股東,今年我們要提高獲利。」

健太郎並不想立刻否決麻里的建議,但他認同財務長的看法。就算他只要求母公司增加10%的預算,也是難上加難的;而且,石安留就算答應,也一定會要求立竿見影的成效。

麻里回答:「當然,預算少一點,還是可以改善情況的。」

營運長森真由佳加入討論:「我可以表示意見嗎?從健太郎的報告中,我看到經理的重要性。團隊要拿出最好的表現,就必須遵循最佳實務,而且成員彼此協調配合。馬表計時和舉行比賽都是很棒的構想。如果我們要增加人手或提高待遇,應該針對經理這個層級。另一方面,我們朝這個方向努力,就可以加強監督管理現有的員工。」

技術長谷口義行接著發言:「真由佳,我欣賞妳的想法,但為什麼不利用科技來達到同樣的效果?我們應該做一筆一次性的投資,建立一套系統,透過穿戴式追蹤裝置來監控員工的表現,包括個人等泊時間、團隊等泊時間與工作品質。我們需要的不是更多馬表太太,而是新一代的監控科技。」

義行以前就對健太郎提過這個構想,然而,就像麻里的建議一樣,需要投資可觀的經費。其他公司使用類似系統的試驗計畫,雖然有一些成效,但整體表現好壞參半。

「還有沒有什麼更具創意、花費較少的解決方案?」健太郎問大家。這不是他第一次對高階主管提出這個問題,他對自己問同樣的問題,更已不知多少次了。這項「臥底老闆」實驗,原本應該會帶給他新的想法,但他現在能想到的,卻只有複製更多像信夫那樣的員工。這種建議只會讓石安留再次大笑。健太郎需要的,是能讓上司眼睛一亮的計畫。

(閻紀宇譯自“Can You Cut‘Turn Times’ Without Adding Staff?”HBR , April 2016)

問題:旭日航勤應該採取什麼步驟,來改善「等泊時間」?

兩位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:人手不足?效率不彰?



伊森.伯恩斯坦 Ethan Bernstein

哈佛商學院企業管理助理教授。


瑞恩.布威爾 Ryan W. Buell

哈佛商學院企業管理助理教授。