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培養超強經理人

培養超強經理人

2016年2月號

強化公司適者生存力

The Biology of Corporate Survival
馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves , 賽門.萊文 Simon Levin , 上田大智 Daichi Ueda
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因為無法順應日漸複雜的環境,美國上市公司陣亡的速度逐漸加快。其實,公司就像生物一樣,也在複雜的順應系統中逐步進化。因此,自然生態系統可提供企業界寶貴的借鏡,本文便舉出可在系統裡建立穩健體質的六項原則。

企業在日趨複雜的環境中運作:商業環境比以往變得更多樣化、變動更大、彼此更加緊密連結,也更難以預測。但許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略,強調分析與規畫,把重點放在追求短期績效極大化,而不是長期的穩健發展。這些企業的狀況如何?

為了答覆這個問題,我們調查美國五十年間超過三萬家上市公司在存續期間的表現。結果很明顯:企業消失得比以往都快(見表:「縮短的壽命」)。

上市公司有三分之一的機率會在五年內下市,可能是破產、清算、併購,或是其他原因。這樣的下市比率,是四十年前的六倍。雖然我們可能把企業視為持續存在的機構,但現在平均來說,它們存在的時間比員工年齡還短。無論企業規模大小、歷史長短,或是屬於哪個產業,這種企業倒閉增加的情況都一樣。無論是規模還是經驗,都無法幫助企業擺脫早夭的命運。

我們相信企業會比過去更早結束,是因為無法順應日益複雜的環境而調整。許多公司錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略,或是未具備正確的行為與能力,來支援可行的策略做法。

那麼,究竟企業該怎麼做,才能繁榮發展、長長久久?我們研究策略、生物學、複雜系統等領域交會之處,以探討這類系統(從熱帶雨林、股票市場到企業本身)生氣蓬勃的原因。有些企業思想家主張,企業就像生物界的物種,並嘗試從生物界擷取值得企業借鏡的地方,但成效不一。我們強調企業與物種在某個重要部分是相同的:兩者都是複雜的順應系統。因此,在這些系統裡保持活力的原則,無論是自然或人為的系統,都可直接應用在企業。若想了解如何應用,我們必須先觀察這些系統的面貌與運作方式。

複雜的企業

在複雜的順應系統中,「組成分子」(agent)之間發生的事件與互動,無論是螞蟻、樹木或人,都可以串聯與重塑整個系統,這樣的特性稱為「浮現」(emergence)。接著,系統的新結構會影響個別組成分子,造成整個系統進一步改變。因此,系統會透過各部分出現的互動、浮現與回饋的循環,以難以預測的方式持續演變。舉例來說,在自然界,我們可以看到某些種類的螞蟻,呈現這樣的現象,雖然個別螞蟻會遵循簡單的行為準則,但幾億隻螞蟻會集體創造出「超級聚落」(supercolony),占據超過一平方公里的土地。而在企業界,我們也可看到員工與管理階層透過他們在各單位的行動與互動,塑造整體組織的架構、行為與績效。無論在自然界或企業界,這些浮現的結果都會影響個體,並為個體之間的互動,創造出新的背景環境。無論是團隊的動態、策略的演變或市場的行為,位於系統內各處的互動、浮現與回饋等的模式都很明顯。

複雜順應系統往往置身在更大的系統內。一群人是置身在自然生態系統裡的一個複雜順應系統,而自然生態系統則置身在更廣大的生物環境裡。一家企業是置身在企業生態系統裡的一個複雜順應系統,而企業生態系統則置身在更廣裡的社會環境(見表:「嵌入系統」)。因此,複雜性存在於數個層次,不僅存在於組織內;而在每個層次,對個別組成分子有利的事物,以及對大系統有利的事物,兩者之間處於緊張狀態。

這對企業領導人有什麼涵義?

首先,他們必須非常實際地面對哪些是可預測和控制的、哪些是可共同塑造的、哪些是超出管理階層的影響範圍。尤其是管理階層必須要有心理準備,較低階員工的行動可能會串聯發展,而導致無法預測或突然出現的結果。最明顯的例子,是2007 到2008 年的金融危機,當時美國不動產市場的次級房貸帶來的風險,災難似地擴散,殃及全球金融系統。

其次,他們不僅要關注自己企業擁有與控制的東西,也必須監控與應付公司外的複雜性。執行長必須確認他們的企業對整個系統有正面貢獻,同時,他們得到的利益也必須夠多,才值得參與這個系統。無法為大系統中主要利害關係人創造價值的企業,終將被邊緣化;同樣地,無法為成員提供利益的企業生態系統,也終將遭到成員背叛。例如,索尼公司(Sony)比亞馬遜書店(Amazon)早三年推出第一部電子閱讀器,最後卻徹底敗給亞馬遜的電子閱讀器Kindle,並在2014 退出市場。這是因為該公司未能提出具說服力的價值主張,無法動員出版生態系統的關鍵要素:作者與出版社,因此索尼的電子閱讀器上市時,只能提供八百本書。而亞馬遜的做法不同,一開始先犧牲獲利,以低於出版商進貨價的價格出售電子書,除此之外,還投資數位版權管理,以促進生態系統的成長。由於其他利害關係人的支持,Kindle 上市時已有8,800 本電子書可供下載。

第三,領導人也必須接受一個難以面對的真相:嘗試直接控制系統中較低層次的組成分子,往往會在較高層次中引發違反直覺的後果,比方說,策略延宕或生態系統瓦解。他們應避免採用過於簡單的因果模式,只是嘗試直接管理個人行為,相反的,他們應努力塑造那個行為發生時所處的「背景環境」。舉例來說,提出問題或簡單的原則,以培養自主權與合作,或是善用員工的主動積極,會比由上而下的控制,更能有效地塑造集體行為。

我們找出六項原則,可讓企業的複雜順應系統成長茁壯;若想檢視自然界的複雜順應系統,可參考賽門.萊文(Simon Levin)撰寫的《脆弱的領地》(Fragile Dominion )。上述六項原則源自我們的一項研究,那項研究探討是哪些特質可以區分出生生不息的系統,以及瓦解或衰敗的系統。前三項原則屬於結構性的;內容是有關系統的設計,常見於自然界。後三項原則屬於管理性的,內容是有關人類智慧與意向的運用。這些重要特質,人們已在許多受到管理的系統中觀察到,從漁業到全球氣候控制協議等系統都有。

在這裡,要提出幾項警告:每項原則都需付出代價,也有最佳應用程度;領導人必須仔細調整採行這些原則的積極程度。此外,這些原則彼此處於緊張拉鋸狀態;強調某項原則,可能意味著要淡化另一項原則。領導人也必須以整體的角度,考量該如何平衡這些原則,而不是把每一項原則的運用視為單一目標(見表:「你夠強健了嗎?」)。為了說明得更清楚,我們每次只說明一項原則,但生氣蓬勃的系統,通常會同時展現出多項或所有的特色。

維持異質性

複雜順應系統裡各單位的多樣化,讓系統能順應不斷改變的環境而調整。以生物學觀點來說,這樣的異質性,解釋了為何有許多不管我們再怎麼費盡心力想消滅,卻依然存在的疾病。像A 型流感病毒就具有高突變率,因此有許多病毒亞型。雖然我們一直針對目前的病毒亞型發展抗體,但新種病毒總是不斷出現。一般來說,變異(variation)是演化型的順應:異質的組成分子構成了一個大儲存庫,供大自然進行「天擇」。

在企業界的複雜順應系統中,領導人必須確定公司在三個面向上夠多樣化:人員、構想、努力。這或許會犧牲短期效率,但對企業的強健體質是不可或缺的。最明顯的起點,是雇用不同個性、教育背景、工作風格的人。但即使擁有這種多樣性,員工通常還是不願意挑戰公司的主流運作邏輯,尤其是愈成功的企業,愈是如此。想鼓勵員工冒失敗的危險提出新構想,就必須要有明確的文化轉變,以及主管主動提供支援;其實,不犯錯就是錯失機會的一個明確指標,最終造成企業體質脆弱。許多矽谷公司會慶祝有收穫的失敗,或是「可讓人學習」的失敗,像是「快速失敗」(Fail fast)與「在失敗中前進」(Fail forward)的金科玉律,因為這類失敗幫助它們成功。

富士軟片公司(Fujifilm)示範了如何透過策略異質性,來維持強健體質。該公司所屬的產業,在1990 年代末期面臨危機,當時數位沖印已進入消費者市場,快速侵蝕照片底片的需求。富士軟片的因應做法,是推動一連串的根本變革來進行業務多角化,包括與新公司結盟、大規模投資在研發上,並收購四十家公司。這些做法,與產業界龍頭柯達公司(Kodak)最大的差異,在於富士軟片不僅在明顯的鄰近領域尋找機會,也探索全新的事業領域,像是醫藥與化妝品,因為可在這些領域發揮本身在化學與材料方面的既有能力。而且,它的這些嘗試進行得夠深入。這些探索的努力,以及因而帶來的多角化成果,都是值得的。相機底片產業在2000 年到達顛峰,並在接下來的十年內萎縮90%,但富士軟片在這段期間是成長的;相反地,柯達卻在2012 年宣布破產。

企業異質性常會被市場以「集團企業折讓」(conglomerate discount)的方式懲罰,也就是說,集團企業的股價,比業務單純的競爭對手來得低。然而,如果企業經歷像富士軟片與柯達那樣的環境劇變,異質性是維持強健體質的關鍵因素。

維持模組化

一個模組式的複雜順應系統,是由彼此鬆散連結的組成分子所構成的。高度模組化的系統,可避免衝擊從一個組成分子擴散到另一個,因此讓整個系統變得更強健。我們可在自然界看到這樣的效果。比方說,偶爾發生的森林火災,創造了一些低可燃性的區域,因此有助於維持模組化。如果這樣的火災被人為抑制,模組化長期將逐漸消失,導致最終可能出現足以摧毀整個系統的熊熊大火。

加拿大銀行業在全球金融風暴期間的表現,也是一個活生生的例子,展現出模組化為企業界帶來的穩定強健。加拿大法規允許的風險行為程度較美國低,因而限制了加拿大銀行業在複雜金融商品方面的曝險部位。以擔保債務憑證(collateralized debt obligation)為例,該產品在美國企業之間建立一道隱藏的連結,形成系統風險。此外,加拿大的銀行個人存款比率較高,這個資金來源通常比其他來源更可靠。因此,系統某部分出現的弱點,殃及其他部分的機率較低。最後,加拿大的銀行海外投資相對有限,這點也讓他們免於遭受全球金融系統其他地區的波及。由於這樣的模組化,加拿大銀行業才能幾乎毫髮無傷地從金融危機中再起,沒有任何一家銀行需要進行資本重整或政府擔保。

在企業界,模組化總會帶來取捨;因為杜絕震盪也表示會捨棄更緊密連結帶來的好處。在企業裡,跨地區或跨事業的緊密連結,能提高資訊流、創新與靈敏度,但往往也會讓企業在面對重大不利事件時,變得更為脆弱。而在範圍更大的生態系統,與其他企業利害關係人整合,也可藉由與前述相同的方式提升效能,但相互依賴也會放大風險。降低風險的好處非常微妙而隱約,而效率提升是立即可見的,因此管理階層往往會過度強調效率提升。

儘管面臨種種取捨,模組化仍是穩健系統的重大特徵。為了短期利益而忽略模組化,會帶來長期風險。

建立重複性

在擁有重複性(redundancy,或稱「冗餘」)的系統裡,許多組成分子扮演同一種角色,即使一個失敗,另一個仍可發揮同樣的功能。在高度變動的環境裡,負面衝擊屢見不鮮,重複性尤其重要。

我們來看看人類的免疫系統如何利用重複性,來強化身體對抗疾病。我們身體有好幾道防線可對抗病原體,包括皮膚與黏膜等身體的屏障、先天性免疫系統與血球,以及抗體之類的後天免疫系統(順應性的免疫系統),每一道防線都包含數個細胞與分子的防禦機制。在健康的人體裡,這些重複性機制彼此協調合作,因此當其中一個停止作用,其他機制仍能防止感染。但後天免疫缺乏症候群(AIDS),可摧毀第二道與第三道防線,剷除重複性機制,因此具有強大的致命性。(從免疫系統也可看出,強健的系統裡通常會有數個原則同時運作:它不但展現重複性,也具有防禦系統的異質性與模組化,另外也有回饋機制以進行調整)。

企業往往抨擊重複性,視為精實與效率的反義詞,因此造成某些慘痛的後果。在1990 年代,易利信(Ericsson)是居全球領導地位的手機製造商之一,它採取單一來源的策略,來採購關鍵零組件。而2000 年的一把火,燒了飛利浦(Philips)一座微晶片廠,易利信卻無法快速移轉到另一家供應商。它損失幾個月的產量,而手機部門也在當年度認列17 億美元的損失,最終該部門被併入索尼公司。

企業該如何執行重複功能,同時避免超高費用與無效率?首先,管理階層應先找出自家公司最仰賴的利害關係人,可能是供應商,或是創新合作伙伴。以易利信為例,其中就應該包含飛利浦。接著,他們應考慮建立重複性以降低風險的可行性。通常,這需要尋找新的合作伙伴,因此,必須慎重考慮相關的取捨問題。豐田汽車(Toyota)就以非常合乎成本效益的方式建立重複系統。1997 年,豐田汽車的煞車零件獨家供應商愛新精機(Aisin Seiki)遭遇火災,讓生產線面臨停擺好幾個星期的危機。但豐田汽車與愛新精機及時找到兩百多家合作伙伴,並在六天內讓生產線恢復全產能。雖然愛新精機是唯一擁有生產該煞車零件足夠經驗與知識的廠商,但豐田汽車綿密的合作廠商網路,實際上提供了重複性,並維持系統的穩健。

現在,我們要開始討論人類系統組成分子的力量,主要是指讓企業界的複雜順應系統更穩健的三個管理原則。

預期會有意外情況,但降低不確定

複雜順應系統的主要特徵之一,是我們無法精確預測它未來的狀態。但我們可以蒐集訊號、偵查變化的模式、設想可能的結果,然後採取行動,以盡量減少不樂見的結果。

蒙特婁協定(Montreal Protocol)建立全球性規範來保護臭氧層,就充分展現了這些能力。來自許多國家的科學家齊聚一堂,討論臭氧層因氯氟烴的危害而破損,對人類健康產生何種影響,並提出應對措施。大氣層是一個複雜順應系統,因此我們很難預測它對人類活動的確切影響。但科學界提出嚴謹的證據,說明進一步惡化的潛在後果之後,建立了行動的共識。聯合國稱這個協定為「或許是至今為止,唯一最成功的國際環境協議」。大自然不讓我們預測未來,但可能揭露足夠的訊息,讓我們防止災難。

而在企業界的系統裡,最難預測的恐怕就是新技術的發展與影響,但還是值得積極監測及回應那些標新立異競爭者的行動,以避免措手不及。會這麼做的企業採取幾個最佳實務。首先,產業中既有的企業,都知道自己的商業模式在某個時間點會被取代,而且也會考慮這會如何發生,該如何因應。其次,它們理解改變往往來自產業之外;可能是來自新創公司或是挑戰者,他們沒有其他選擇,勢必要對抗既有業者的商業模式。第三,它們會觀察聰明投資人的資金流,以及早期階段創業活動,這些都屬於前述那種會破壞既有業者商業模式的活動。既有業者觀察這些活動來蒐集微弱的訊號。第四,它們進行「假設情境思考」(contingent thinking),也就是說,它們不會詢問是這家或那家公司會成功、是這項或那項技術會成功,這類問題是無法回答的,它們會提出的問題是,如果這個不按牌理出牌的構想成功了,對我們會造成什麼後果?最後,它們會採取預防性的動作,來對抗這樣的威脅,做法可能是複製、購買這個構想,或是針對它採取防範措施。

過去幾十年來,一直在一個低成長的成熟產業締造營收、獲利雙位數成長紀錄的消費性光學公司依視路(Essilor),就展現了這種做法。「科技很重要,但無法預測,而且我們不能控制技術,也無法完全自己開發技術,」執行長修伯特.薩尼爾斯(Hubert Sagnieres)對我們說:「但我們可以有系統地審視威脅與機會,果斷地面對這些威脅與機會,並建立適當的能力以善加利用它們。」

這樣的做法,促成依視路在1995 年收購鏡泰公司(Gentex),讓它成為全球聚碳酸酯鏡片的領導廠商。依視路同樣採用這種做法,在2005 年收購嬌生公司(Johnson & Johnson)的眼鏡鏡片部門,因而取得與運用數位表面成形技術(digitalsurfacing technology),而這正是在之前幾年就被認定是主要策略威脅的技術。一項重大競爭威脅化解了,而一項原先規模是八百萬美元、且呈現虧損的事業,變成了規模達五千萬美元且有35%利潤率的事業。

建立回饋迴路與順應機制

異質性提供的多樣性,可供系統作選擇,而回饋迴路(feedback loop)則確保系統有做選擇,且能改善系統的適合度(fitness)。回饋是一種機制,透過這樣的機制,系統可偵測到環境變化,再利用這些變化,去擴大理想的特徵。選擇往往發生在較低層次,而這個事實很矛盾地暗示著,似乎必須要讓較低層次缺乏某種程度的穩健,才能支持大系統的穩健。換句話說,系統必須摧毀低層次的秩序,才能維持較高層次的適合度。

在自然界,突變與天擇是自動進行的過程;突變與天擇指的是基因的變異、選擇與繁殖等有助於繁衍成功的現象。而在企業界,類似的流程卻是一個主要受到「管理」的活動。創新的變化、選擇與培養,只有在領導人明確建立或是鼓勵促成這些事的相關機制時,才會發生。其實,許多商學院課堂上教授的主流管理思想,會積極抑制因反覆實驗而必然出現的「多樣」與「無效率」。然而,順應能力的培養,對幾十年來只使用分析與規畫來進行管理的企業來說,卻是非常重要的。

企業要如何執行反覆創新的過程?

首先,企業必須在整個組織當中偵測正確的訊號。這不是一件小事。通常,員工在基層的行動或一個事業單位的行動,與他們在宏觀層次創造的成果,是有些距離的。我們往往不知道哪些行為該強化,而哪些行為該抑制。其實,第一線員工擁有許多寶貴的資訊,卻常常未傳遞出去,或是未能放大讓其他人知道。領導人必須多與那些員工接觸,以發掘能強化公司體質的創新。正因如此,日本的生產經理常到「現場」(gemba,日文意指「真正的地方」,比如工廠生產線),去蒐集第一手的豐富資訊。他們與現場員工直接互動,藉此找出只有第一線才看得到的挑戰與創新解決方案。

其次,組織必須把那些訊號化為行動。這聽起來似乎是不證自明的道理,但大型企業常發現它們無法執行這個關鍵的第二步,因為若要這麼做,企業可能必須把資源從主力產品或商業模式抽離,或許會讓原本表現不佳的產品、業務與員工,更快走向失敗。1990 年代早期擔任IBM 策略長的詹姆斯.卡那維諾(James Cannavino)曾說,IBM 公司的策略人員早在公司面臨危機前,便已察覺個人電腦的崛起,以及軟體的重要性逐漸提高。但當時主流業務仍獲利豐厚,他們不太願意把自己這種觀點,轉變成明確走向個人運算系統。經營公司、同時又改造公司,這種兼顧並用的能力,需要有效的回饋迴路,也是企業在變動環境中維持強健的關鍵。

印度商塔塔顧問服務公司(Tata Consultancy Services)提供科技服務,這個領域的特徵是在兩方面的不可預測性,包括技術本身,以及大型機構是否採用它的服務,這兩方面都無法預測。該公司明白必須達到順應力的最佳化,因而建立實驗的4E 模型:探索(explore)、促成(enable)、宣揚(evangelize)、運用(exploit)。塔塔顧問公司會先用一些小小的投資來進行探索,再依據市場的回饋反應,來提高或縮小投資規模。公司大量投資在分析與知識管理的能力,因而促成了這項策略。公司內部大力宣揚策略執行成功的各種案例,使得公司能擴大並充分利用這些成功。該公司經營成果耀眼,1991 年營收僅二千萬美元,2003 年已成長到十億美元,2015 年更超過150 億美元。它的崛起,見證了在一個諸多大型競爭者紛紛倒地的快速變動產業中,必須具備的快速順應能力。

然而,回饋也未必愈緊密愈好。如果回饋週期太短,或是對變化的反應太強烈,系統可能會衝過目標,反而變得不穩定。舉例來說,金融法規系統常在規範過嚴與過鬆間擺盪,因此無法維持均衡狀態。與其他原則一樣,調整是很重要的。

培養信任與互惠

在社會中,複雜順應系統為了維持強健而需要合作;直接控制系統參與者幾乎不可能。個人的利益往往互相衝突,當個人追求本身自私的利益,整個系統便會轉弱,而每個人都會受到衝擊,這就是所謂的「集體行動困境」(collective action problem):個人缺乏誘因去採取對整個系統有利的行動,除非他們自己可立即受惠。結合信任與強制執行互惠,可提供組織一個機制去克服這種困境;的確,這是蒙特婁協定成功的關鍵。

許多商學院課堂上教授的主流管理思維,會積極抑制反覆實驗必然會產生的「多樣」與「無效率」。

諾貝爾獎得主艾莉諾.奧斯特羅姆(Elinor Ostrom)研究漁業生態系統等公共池塘資源使用者,在何種情況下能避免「公地悲劇」(tragedy of the commons),也就是公共資源被過度利用,最終損及每個參與者。她的觀點是,信任再加上其他變數(例如使用者人數、設置領導人、知識水準等),可促成自主組織(selforganization)長久存續。而且,信任可讓使用者建立互惠的規範,並遵守協議。

若要運用信任的力量,領導人應思考他們的企業對所屬生態系統裡的其他利害關係人,是如何做出貢獻的。它們必須確定在追求獲利極大化的同時,也為系統增加價值。

諾和諾德製藥公司(Novo Nordisk)進入新市場的做法,可說明這一點。我們來看看該公司如何進入中國的胰島素市場。該公司在1990 年代初期成立中國子公司,當時中國對糖尿病還沒有普遍認知與治療規範,甚至許多內科醫生還無法診斷出這個疾病。諾和諾德與許多從事糖尿病照護的利害關係人建立關係,並與中國衛生部及世界糖尿病基金會(World Diabetes Foundation)合作,教導醫療界有關糖尿病的診斷與管理,並促成二十萬場以上的醫師訓練課程。該公司也透過基層活動去接觸患者,並建立支持團體,以樹立自己不只是胰島素供應商的形象。最後,為了展現它對當地市場的投入,該公司在中國建立生產基地與研發中心。

這種種努力不僅建立市場,也在公司與其他利害關係人間建立信任。而這一切都是值得的,諾和諾德現在約掌控中國龐大胰島素市場的60%。明確展現公司致力對其他利害關係人與社會有所貢獻,不但提升該公司的強健體質,也強化該公司所處的複雜順應系統。

決定存亡的關鍵

企業陣亡率攀升,是一個日漸增加的威脅,而背後的驅動力,就是企業環境的動態變化與複雜度,在可預見的未來,這些驅動力可能仍非常強勁。管理思維必須進行典範轉移。領導人以往總是習慣問:「我們怎麼贏得這場仗?」但他們現在必須問:「我們怎麼擴大這場仗?」他們必須監控持續變化的風險性環境,並調整策略,以因應他們面對的威脅。了解在複雜系統中提供強健體質的原則,決定了企業的存亡絕續。

(吳佩玲譯自“The Biology of Corporate Survival,”HBR , January-February 2016)



馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問集團(BCG)資深合夥人、波士頓顧問集團亨德森智庫(BCG Henderson Institute)負責人,與人合著《你的策略有什麼策略》(Your Strategy Needs a Strategy , HBRPress, 2015),並曾為本刊撰寫同名文章,刊登於全球繁體中文版2012 年9 月號。


賽門.萊文 Simon Levin

普林斯頓大學(Princeton University)生物學講座教授,著有《脆弱的領地》(Fragile Dominion , Basic Books, 1999)。


上田大智 Daichi Ueda

波士頓顧問集團研究專員,以及波士頓顧問集團亨德森智庫代表。


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