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全球執行長100強

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2015年11月號

當自己的最佳經紀人

Be Your Own Best Advocate
黛伯拉.考布 Deborah M. Kolb
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如何在工作上為自己說話,談到最好的機會,即使是對嫻熟折衝樽俎的經理人來說,也是很大的挑戰。為了不錯失更好的任務、更多資源,或是更高待遇,本文提出一套策略,讓你不只能達到目的,也能擁有上司和同事的敬重。

大部分老練的經理人,都知道如何處理工作上的正式談判,像是與客戶談判合約、與上司商量預算、與員工討論待遇。但那些非正式談判的機會出現時,你知道如何發覺並把握機會,以獲得更好的職務、改變無法忍受的現況,或是確保你的額外貢獻獲得承認嗎?

在我研究談判和為主管提供訓練的35 年間,發現許多人沒有這種本事。不妨看看下面這幾個例子:

銷售經理夏洛蒂聽說有個地區性的職務出缺,她希望能進入候選名單。但她也聽說地區總裁很熟的另一個人,已成為最主要人選。她不知道要如何加入競爭。

公關總監凱文曾主動參與,協助另一個地區留住一個大客戶,並獲得大舉表揚。他很快就不斷接到那個地區其他同事請他協助的要求。他不知道該如何拒絕。

瑪麗娜在一家大型工業製造公司一個營業額四十億美元的部門當財務長,兩年前獲提拔出任這個職務,並為此與丈夫及孩子一起搬到總部所在。但家人在新地方過得不開心,想搬回老家,她覺得必須在事業和家庭之間做選擇。

這三個專業人士(名字並非本名)的處境都很困難。與代表公司出面談判相比,為自己談判及維護本身權益,可能讓人感到很不自在,尤其是在一般招聘或考核流程之外進行談判。這種談判的情緒較多;經常很難釐清自己想要什麼,或是如何展開話題;談判失敗造成的代價也更高。在有些機構,維護自己的權益甚至可能被認為要求太多,或是缺乏團隊精神。女性更容易惹上麻煩,甚至碰到研究人員所謂的「開口要求的社會代價」。在有些情況下,你想談判的那些問題,可能是在挑戰既有的作業方式。

但高階主管如果忽視日常機會,未能藉此爭取更好的任務、目標或績效考核,更多資源或彈性,或是更高的待遇,又會讓自己受到傷害。我發現這類我稱為「一般談判」的談判,與正式談判一樣重要。它們能推動職涯成功,帶來成就,並可能在組織引發正面的改變。因此,我們都需要一套日常談判策略,讓我們不只能達到目的,而且仍擁有上司和同事的敬重。我建議輔導對象專注在四個步驟上:看清談判機會、準備、啟動、推展。

步驟1:看清談判機會

談判機會未必很明顯,以前從未想過提出任何要求的人,更容易忽視這些機會。但有些例行的情況,其實是很好的談判時機。例如,如果你想說「不」,卻說了「好」,因此接受某個特別任務,或是答應給予某人協助,就是談判爭取交換條件的機會。人家要你負責帶有風險的新計畫時,可趁機談判爭取支援。如果你的工作量增加到超出合理限度,影響到與家人相處的時間,就是談判爭取更多資源,或是改變職務範疇的機會。但你必須謹慎挑選爭取的目標。這個問題應該對你很重要,但你希望的結果,不只應該對本身有好處,也應藉著提高自己的生產力和更認真投入,建立讓其他同事也能達到相同成果的新文化規範,讓整個公司都獲益。在決定出面談判時,就應大致想好你想要的成果。

起初,瑪麗娜甚至沒有考慮向她的上司,公司財務長羅伯,提出能讓她繼續現有工作,又不必與家人分隔兩地的安排。她只想到各種障礙,像是沒有前例可援、可能遭到反對等,沒有想像可能有兩全其美的理想解決辦法。她甚至沒有開口,就對談判認輸了。

面對別的部門繼續要求協助,凱文起初覺得他只能接受或拒絕,沒有想到提出「可以,不過」的解決辦法:沒錯,他願意幫忙擺平問題,不過,為了把事情做好,他需要上司正式擴大他的職權,納入這些新的責任。

步驟2:準備

對任何談判來說,準備功夫都是非常重要的。但如何為非正式談判做準備?畢竟,連你的談判對手都沒想過你會提出談判。

首先,收集有利的資訊

你對組織其他人曾提出什麼要求,有哪些要求獲得同意,知道得愈多,對策畫自己的談判就愈坦然。瑪麗娜以為,公司從未讓任何人從外地辦事處執行「總部工作」,但她決定了解一下。她發現有個主管曾因家人生病,獲准遠距工作六個星期。夏洛蒂打聽到組織對填補地區職務人選,還在初步考慮階段,地區總裁中意的人選尚未十拿九穩。

你也需要掌握所有談判對象的資料。他們對突如其來的消息或特別要求,會有什麼反應?他們是否希望很早就獲得事先通知?他們會希望你提出解決辦法,或是偏向與你共商對策?

瑪麗娜不是羅伯聘用的;其實,他們共事還不到一年。但她知道羅伯通常會抗拒非正統的構想與做法;他喜歡傳統的行事方式。因此,她知道必須緩慢地展開談判,而他一定會抗拒。夏洛蒂也很早就體認到這一仗很難打,因為地區總裁麥可對新人選已有腹案。但她盡可能地收集資料,了解這個職務的要求、麥可對部屬最重視的品質,以及他做決定的方式。

其次,了解自己的定位

人們需要談判,往往是因為彼此相互依賴。因此,看看自己的工作,如何能讓談判對手與其他人成功;這會幫助你發覺對方重視你哪些地方,並據以評估自己。瑪麗娜知道,羅伯很欣賞她在部門裡的表現。她促成獲利大幅成長,也曾處理困難的勞工談判,監督一項重要的收購作業,並努力推動削減開支。由於羅伯在公司還是新人,她也就成了他了解她那個大部門的「生命線」。這一切都是她的籌碼。

探究自己價值主張與相對談判地位的另一種方式,就是考慮你與談判對手「談判協議的最佳替代方案」(best alternative to a negotiated agreement)。羅傑. 費雪(Roger Fisher)、威廉.尤瑞(William Ury)在《實質利益談判法》(Getting to Yes)一書中,根據字首縮寫簡稱為BATNA。凱文的BATNA,就是停止額外花時間協助別的部門,恢復只管自己的「日常工作」;他的同事與上司的BATNA 較弱,因為沒有別的人像凱文一樣適合做相關工作。瑪麗娜的BATNA 並不特別好:她不希望與家人兩地分隔,但沒有把握能在原來住的城鎮,找到與現在同樣好的工作。但她的上司的BATNA 也不理想。沒有現成人選能接替她的工作,而且跟她做得同樣成功。

最後,選定幾個可能的方案

談判需要創意。你提出多種構想時,是用鼓勵對方加入討論的方式,來架構談判。你不該執著在某一個符合你本身需求的方案上。相反地,你應考慮對方關心的問題,並尋找各種方法,來滿足彼此的需求。

在研擬選項時,不妨思索談判對手可能有哪些正當理由,拒絕你提出的安排。這些理由是任何談判的隱性議題。

夏洛蒂根據她收集的資料,知道麥可可能嫌她與他看中的人選相比,年紀太輕,經驗也不夠,認為她需要在現職歷練得久一點,才能擔負新的角色。因此,她擴大提案內容,包括志願用「代理」身分從事這個職務一段期間,並訂定明確的績效衡量標準,或是接受別的發展機會,讓她能更穩健地踏上晉升領導階層的軌道。

瑪麗娜確定, 羅伯會擔心背離常規、彈性安排造成的額外成本,以及與她及她的部門失去接觸機會。因此,她排除那些會加深這些顧慮的構想,例如,在家裡工作,只在開會時才到總部。她把重點放在那些能減輕這些顧慮的方案,例如,一半時間在她原來的部門辦公室工作,另外一半時間到總部工作。她也做成試算表,列出各種估計開支。這些準備功夫不僅使她信心大增,也協助她從羅伯的觀點著想,使她對共同達成一套解決方案,有適當的心態準備。

步驟3:啟動

任何兩個人對進行日常工作中的談判,態度通常不太一樣。一方有問題需要解決,或是看到機會想要爭取;另一方可能毫無感覺,只想照常行事。如何把平常的一般互動,變成協同合作的商量,而不是爭吵互鬥的談判?

先從呈現你的價值開始。瑪麗娜決定與羅伯談論她的事業與家庭衝突時,沒有開門見山地陳述她的問題。她先報告從上次會面後的工作成果,說明最近一項收購作業的進展。接著,她才提到問題,並開始談論她對解決問題的各種構想。

如果對方開始推托,你可以考慮一些不同的策略。其中有個辦法,就是找盟友幫你說話,證明你的價值,並鼓勵對方跟你磋商。由於夏洛蒂跟麥可不熟,她請同一部門另一個領導人出面,稱讚她的長處,以及她對公司的種種貢獻。

另一個方法, 是表明你知道對方為什麼拒絕要求,並把相關顧慮提出來討論,證明你確實有為對方著想。對方通常會表示「對,我就是擔心這個」。這種反應,使雙方能針對問題進行討論。瑪麗娜就選擇這種做法。她的上司最擔心的,就是跟她的部門失去連繫。因此,她聲明「我知道你為什麼會顧慮這點,因此我想到一個方案,就是使用雙重辦公室」。這使對方有機會討論癥結所在。

談判機會未必很明顯,以前從未想過提出任何要求的人,更容易忽視這些機會。但有些例行的情況,其實是很好的談判時機。

你也可以提出BATNA,不過這樣做必須非常小心,以免讓人覺得你存心威脅。你可能提到你的BATNA,司。你也可以提出一些問題,讓對方注意到他自己的BATNA,例如,「如果我們沒有這樣坦誠交談,你想會發生什麼情況?」

步驟4:推展

一旦促使對方展開談判,你必須保持開放的心態。你準備提出的各種建議,只是尋求協議的起點。以下提出的三種問題,能協然後馬上收回。例如,瑪麗娜可以告訴羅伯,有獵才專家跟她連絡(確實如此),接著,立刻表明如果他們能達成協議,她一定留在公助雙方擬定讓大家皆大歡喜的計畫。

「要是……會怎麼樣」之類測試假設的問題,能讓你提出泛泛或明確的構想,以觀察對方的反應。例如,瑪麗娜問羅伯:「要是我們成立雙重辦公室的話,會怎麼樣?這種方式做起來會如何?」隨著討論進行,她提出更多細節:「要是我們使用共同的行事曆,讓你知道我什麼時候在哪裡,會怎麼樣?要是你有機會參與某些部門會議的話,會怎麼樣?」凱文也利用這種問題,讓他與別部門同事的交談,發揮很大的作用。他問:「要是我不能作這件事的話,會怎麼樣?」對方表示他們會完全失敗,因此願意支持他與他的上司桃樂絲談判,讓他能成為他們部門工作的正式負責人。

相互性問題會提出「如果……那麼」的各種情境,並把「交易」的觀念帶進談判中。「如果我同意做X,那麼你會怎麼樣?」瑪麗娜利用這種方式,與上司討論成本開支問題:「如果我們同意雙重辦公室的安排,你還需要什麼?」他們最後決定,她必須負擔搬回家的費用,不過,公司會吸收她往返總部與部門辦公室的旅費。凱文找桃樂絲談判時,他提出的「如果……那麼」情境是:「如果我跟那個部門持續合作,那麼我的職責恐怕得擴大,必須扮演職權更大的新高階主管角色。」

迂迴式的問題可同時提出並收集資訊,確保交談的性質是合作,而非對立。這類問題強調彼此的關係,經常能發掘更深刻的利害相關問題。夏洛蒂知道直接要求她希望的職務,會讓麥可處境難堪。因此,她提出迂迴式的問題,像是「這個工作的成功標準是什麼?」麥可因此更深入考慮他需要的條件,如此一來,這個流程納入考量更多候選人。

瑪麗娜也對羅伯採用迂迴式的問題,像是「你真正顧慮的是什麼?」「我能如何消減這些顧慮?」最後,她發現羅伯擔心她會受不了經常兩地奔波,使她的計畫宣告失敗。瑪麗娜說:「我向他保證,如果發生這種情況,我們可以再想別的辦法,即使那是安排我的退場策略也沒關係。我絕對不會讓他為難。」她也建議,彼此同意先對雙重辦公室的安排試行六個月,然後一起評估結果。

敢挑戰才能全贏

這三個主管談判結果都很成功。瑪麗娜全家搬回老家,但她仍保住原來的工作。雙重辦公室的安排運作得很順利,因此羅伯同意把它變成永久性質,並為公司創下先例,讓高階主管可以在能讓他們發揮最大效用,並為公司提供最大價值的地方工作,不必一定得到總部上班。凱文的職務經過調整,並增加人手,讓他能處理新客戶。夏洛蒂得到地區經理的工作,也促使麥可更明確地表明部門用以決定升遷的標準。

從事日常談判常需要脫離讓人感到自在的範疇,並挑戰既定做法。但各種證據顯示,對你與你的組織來說,這樣做是很值得的。

( 黃秀媛譯自“Be Your Own Best Advocate,”HBR , November 2015)



黛伯拉.考布 Deborah M. Kolb

波士頓西蒙斯大學管理學院(Simmons College School of Management)女性領導講座教授,以及該學院組織性別中心的共同創辦人;她與潔西卡. 波特(Jessica L. Porter)合著有《工作談判:讓小贏變大勝》(Negotiating at Work: Turn Small Wins into Big Gains , Jossey-Bass, 2015)。


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