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哈佛教你做好自我管理

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超越事業顛峰

Reclaim Your Job
史都華.費立曼 Steward D. Friedman , 赫克.布琦 Heike Bruch , 薩曼特拉.戈沙爾 Sumantra Ghoshal
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傑出的經理人不僅能掌握當下,更能超越自己。他們會主動掌握工作,以及大股東的期待,達到長遠的策略性目標,而不只是每天忙著救火。此外,他們也能跳脫既有的預算和資源限制,創造超越實質限制與想像限制的新策略。

詢問大部分的經理人,是哪些事情阻礙他們工作上的成功,你會聽到類似的抱怨:時間不夠、資源稀少、缺乏機會。但再仔細觀察,你會發現這些多半只是藉口。阻撓這些經理人成功的障礙,其實是與個人更有關的因素:他們面臨極深的不確定性,不知是否該按照自己的最佳判斷去做。他們並沒有去做那些他們真的必須去做、以增進公司利益和他們個人職涯的事,而是去做他們認為別人希望他們去做的事。

過去五年,我們研究數百位不同領域的經理人,包括全球化的航空公司,以及美國一家大型石油公司。正如我們在〈小心忙碌的經理人〉(“Beware the Busy Manager,”HBR , February 2002)一文中指出的,我們觀察到九成的經理人,儘管目標與計畫明確,也擁有完成工作所需的知識,還是浪費許多時間與虛耗了生產力。這類經理人陷入無效率的危機,因為他們認為沒有足夠的個人自主與控制權。採取主動,是真正成功的經理人最重要的特質。

大部分情況下,經理人認為是既定不可改變的工作要求,其實本質上是可以由經理人自行決定要不要做的。我們在研究當中,一再發現企業界日常當中一個奇怪而普遍的現象:大部分經理人抱怨本身的工作沒有太多自由決定權,但上司往往抱怨他們無法把握機會。我們觀察到,成效優異的經理人做事都有明確目的,相信自己的判斷,並採取長期與宏觀的視野,來達成個人的目標,而那些個人目標符合公司整體的目標。他們突破既有的限制,掌握自己的職務,並學習做到以下幾件事,以提高生產力:

管理各種要求

大部分經理人面臨各種不同的要求,覺得難以應付。他們以為沒有他們,企業就無法運作,因此將心力放在日常各種真實的和想像的工作要求上,而不是自行判斷何者重要。高效能的經理人,主動掌握本身的工作和主要利害關係人的期待,因此能達成策略性目標,而不是忙著救火。

創造資源

許多典型的經理人,都會遵從他們認為是來自上級的嚴格指示,因此往往專注於在預算和資源的限制之內執行工作,而這也培養出一種受限制的「做不到」心態。相反地,高效能的經理人能想出創新的策略,以避開實質的與想像的限制。他們制定並執行長期策略,作出權衡取捨,有時還會打破規則以達成目標,透過這些方式,他們設法避開了各種限制。

找出替代做法並加以運用

一般經理人沒有足夠的宏觀視野,無法看到公司的整體商業策略,因此無法提出其他不同的觀點。相反地,高效能的經理人能夠培養並運用某個領域的個人專業知識,而那個領域符合公司的策略。這種方式,讓他們得以針對某個情況,設想出許多不同的創新因應方法。

簡單來說,真正高效能的經理人並不只執行自己份內的工作或職責,而是在企業組織與個人職涯的更寬廣情境下,來執行他們的工作。這聽起來好像很簡單,但有時很難執行,因為有些大力宣揚「授權」的組織文化,實際上並不鼓勵經理人自行作決定。例如,成立時間不久的高科技公司,有時會讓經理人陷入大量工作之中,因而無法深思熟慮,並堅持達成長期目標。其他類型的企業文化,尤其是那些歷史悠久、擁有「指揮命令」式層級制度的公司,不論組織運作不佳的程度有多嚴重,仍然鼓勵員工按照現狀來做事。這兩種環境裡的經理人,往往會採取被動心態,認為他們若是採取主動,必然會遭到漠視或勸阻。

但在大多數的情況下,並不是環境阻礙了經理人採取有目的的行動,而是經理人自己阻礙了自己。我們發現,經理人可藉由學習來發揮自己的潛力,創造成效。以下是具體做法:

處理各種要求

幾乎每個人都在抱怨沒時間處理別人對自己的所有要求,但其實,把一天的時間切割得很瑣碎來應付各種要求,會讓這一天一事無成。因應情況來收拾殘局的救火工作,相較於設定工作優先順序、並嚴格按這個順序來執行,前者似乎比較容易做到。但實際上,認真設定工作範圍和優先順序的經理人,遠比終日忙碌的經理人,能夠完成更多工作。

想改掉終日忙碌的習慣,經理人必須克服「想要成為不可或缺的人」的心理願望。經理人的工作彼此影響、相互依賴,因此大多數經理人很樂意感受到自己對別人的重要性。若他們不必擔心達不到上司(或客戶)的期待,就會擔心自己的部屬,甚至陷入好主管應時刻在部屬身邊的錯誤想法。起初,經理人似乎很樂於享受這種大家都要爭取他注意的情況,新手主管尤其是如此;他們愈忙,就愈覺得自己很有價值。然而,情況難免會變糟。到最後,許多經理人身心俱疲,無法完成工作,不只是因為他們沒時間執行他們該做的事,而且是因為他們想要取悅每個人,最後卻無法取悅任何一個人。

想改掉終日忙碌的習慣,經理人必須克服「想要成為不可或缺的人」的心理願望。

潔西卡.史邦琴(Jessica Spungin)晉升為麥肯錫顧問公司倫敦分公司儲備合夥人時,發現自己也落入這個困境。成為儲備合夥人的顧問,應該承擔合夥人的更多職責,同時參與多個專案,也要擔任團隊領導人,在公司裡扮演更積極的角色。一開始,史邦琴就忙著參與前述的每一件事。她負責兩個大客戶的專案,同時獲邀共同領導英國大學與商學院的校園徵才專案,也參加內部的研究計畫,擔任六個商業分析師的導師,負責為750 人舉辦公司派對,參與內部教育訓練,協助一家健康照護公司的新專案。

由她領導的三個專案團隊第一次提供回饋意見時,她的排名在同儕當中倒數第二。史邦琴明白,她之所以希望大家都很需要她,源於自信心不足。「我從不對別人說不,因為我怕別人認為我應付不來。客戶要我參加會議,我從不拒絕。」她說:「我一直在做我認為別人期待我做的事,而不考慮我擅長的是什麼事、什麼才是重要的事、我真的能夠做到什麼事。」

史邦琴不想再當忙碌的經理人,想要轉變為高效能的經理人,第一步就是設想她真正想在麥肯錫達到什麼成就,那就是晉身為合夥人。她在心裡描繪自己擔任合夥人的樣子,於是開始改掉只考慮三到六個月短期思維的習慣,改為策略性思考一至五年的情況。

像這樣進行更長期的規畫,使得史邦琴能夠設定一組長期目標與優先事項。不久,她開始能掌握自己的進展。例如,同事認為根據史邦琴的經驗來看,企業金融應是她的專長領域,但她發現,即使她一再接下企金專案,卻對這個領域沒有太大興趣。相反地,她決定把重心轉移到組織實務,這是她真正喜歡的領域(麥肯錫與許多公司一樣,容許旗下的顧問彈性地選擇工作,但大多數經理人沒有好好利用這一點)。制定個人要務,並且把短、中、長期工作職責都整合進入更廣泛的大計畫之後,史邦琴感到更有動力,而且比起過去只是應付日常的工作要求,現在她對工作感到更振奮。最後,史邦琴開始掌控自己的時間。她明白,設法應付每個來找她的人,反而會疏忽真正需要她的人。她開始依優先次序,安排見客戶與團隊成員的時間。她在助理的協助下,開始精簡工作。以前,她的助理事先未作計畫就隨時看情況安排會議時間。現在,史邦琴主導自己的行事曆,因此能選擇要出席哪些會議。她根據不同的時節,來調整工作量。舉例來說,她在秋天比較少出差,因此每週都可以保留半天時間,專注在長期專案。到最後,史邦琴發現了有效管理的一個很諷刺的情況:為了更快實現重要的目標,她必須放慢腳步,並且掌控情況。令她吃驚的是,不只是部屬,連她的上司和客戶,對於她的拒絕都沒有不悅的反應。

史邦琴拒絕討好每個人之後,更能好好處理及完成她選擇要回應的要求。她變得更主動積極,提出她的目標與想法,以改變別人對她的期望。她專注在最重要的要求上,因此能超越別人對她的期待。在被評選為同儕之中表現倒數第二名的一年之後,她成為同儕主管中的第二名。2003 年6 月,史邦琴正式獲任命為麥肯錫的合夥人。

創造資源

除了時間不夠,許多經理人也抱怨人力、金錢和設備太少,規矩和規定卻太多。他們苦惱於資源有限。有些人感到挫折,雖然抗爭卻無濟於事,有些人則是放棄。但另一方面,規畫長期策略,並且緩慢而穩健地、策略性地追求目標的經理人,終究能贏得他們想得到的支持。

1994 年, 馬斯. 賽伯格(Thomas Sattelberger)離開賓士汽車(Daimler-Benz),加入德國漢莎航空(Lufthansa),主掌企業管理與人資培育,當時他面臨各種意想不到的限制。同時,漢莎航空正進行策略性節約成本的計畫,在接下來的五年內,每個單位每年必須節省4%總支出。員工普遍認為,這項削減成本的做法,意味減少任何不必要的投資。此外,漢莎航空公司的人力資源流程雜亂無章:回覆一般性的需求往往要花上數個月,合約也經常出現錯字。人資部門裡的這類營運問題已經存在多年。

對大多數像賽伯格這種職務的主管,目標應該非常簡單:在不增加成本的原則下,讓人力資源部順利運作,確保不會退步,按時發放薪水。賽伯格卻有更高的志向。他轉戰漢莎航空,就是夢想能建立德國最先進的人力資源單位,協助漢莎從原來的國營企業,轉變為世界一流的航空公司。具體來說,他想創建「漢莎航空商學院」(Lufthansa School of Business),這是德國第一所企業內部大學,而不只是採用傳統的培訓做法。這所大學要強化策略與組織發展及個人發展之間的關聯。它的課程包含碩士學程和無學位的管理課程,並由學術單位和來自全球性企業的領導人共同設計、執行並評估,好讓漢莎航空的經理人向最優秀的人士學習。

為了達成這個夢想,賽伯格選擇按部就班、聰明與耐心的做法。首先,他設計了一個假想的藍圖,把他的企業大學,塑造為培育領導力的殿堂。這個想像的建築,是一磚一瓦地打造起來的殿堂,幫助賽伯格制定一個策略性的長期執行計畫。他解釋,調整人資的基本流程,就像是打造那座殿堂的地基。完成地基之後,他開始建立一系列的發展計畫,這些計畫就像是支柱,支撐著漢莎航空的整體企業策略這片「屋頂」。把整個計畫當成建築藍圖,能夠幫助他區別哪些事是「必須要有」的,哪些是「若有也不錯」的,還有哪些是「可以沒有」的,讓他得以專注在最重要和可執行的要素上。

賽伯格了解,他的計畫必須有彈性,建構那座殿堂需要許多年按部就班地進行。他從未將完整的計畫告訴任何人,因為總投資金額可能會嚇到大部分的利害關係人。然而,他爭取他們支持個別的專案和計畫,並按順序逐一執行各項方案。

第二步,就是打造他設想的地基。賽伯格花費兩年重整人力資源流程,以便能及時回覆員工提出的各項要求,並讓營運變得更有效率。原先漢莎航空人力資源系統的情況很糟,因此沒有人期待賽伯格能做到預期的成效,更不可能會超過預期。但他的表現證明其他人都錯估了。

他善用新近贏得的信任,接下來進行第三個步驟:打造那座殿堂的一根根支柱。其中一個專案是「探索21」(Explorer 21),這是一項完整的人才發展計畫,讓經理人互相學習。另一項計畫是「專業團隊」(ProTeam),是為了培訓儲備主管而設計的。還有一項大規模計畫,重點是要仿效其他企業的最佳實務,像是奇異(GE)、花旗銀行(Citibank)、德意志銀行(Deutsche Bank)、賓士汽車,以及SAS。經費上限是重大障礙。賽伯格說服高層,出租部分培訓教室給其他企業使用,以便為前述那些專案籌措經費,但經費仍不足。他了解,他能推動的程度是有限制的。如果他推得太用力,可能會引發反彈。因此在尋求經費時,他要求自己一定要比其他爭取經費的主管準備得更好,提出更好的說明論據和事實。如果公司財務主管不同意,他便直接向執行長約根.韋伯(Jurgen Weber)報告。雖然雙方談話過程不是很順利,但韋伯原則上肯定企業大學值得做。「看在老天的份上,我們必須這麼做!但要小心做好,並且要按照預算執行,」他最後對賽伯格這麼說。

把整個計畫當成建築藍圖,能夠幫助他區別哪些事是「必須要有」的,哪些是「若有也不錯」的,還有哪些是「可以沒有」的。

韋伯和董事會最後終於看出賽伯格的各項發展計畫如何互相搭配。1998 年3 月,當他知道賓士汽車也想建立企業內部大學,為了不讓它們領先,他決定採取最後行動:他寫了一份備忘錄給漢莎航空的董事會,要求成立漢莎商學院。董事會立刻無異議通過,於是漢莎航空在次月開辦了歐洲第一家企業內部大學。

這整個過程要花很多時間,正如我們之前說明的,目的導向的經理人會為自己爭取時間。賽伯格應付各種不同的障礙,並且接受他的計畫有些部分遭延遲、甚至刪除。他暫緩這項企業內部大學計畫整整一、兩年,先專注整頓人資部門。然後,他慢慢地、積極地設法排除一些資源限制。即使一開始他擁有的資源不如預期,但他從未放棄。漢莎航空從沒精確計算內部商學院的效益,但高階主管的主觀判斷,都認為這項投資非常值得。

善用替代做法

必須作決定或實施行動方案時,經理人容易陷入沒有考量過有哪些選項的困境。具體來說,他們也許不知道可以有多項選擇,或是沒有善用自己知道的那些選擇。經理人會忽略自己有行動的自主權,因此放棄了原本可以有的選項。但相反地,目標明確且態度主動的人,會強化自己的專業知識,這麼做可以帶來信心,對特定領域擁有更廣的視野,並贏得信譽。這些經理人培養出能夠在機會出現時,看出、掌握、爭取那些機會的能力。

丹.安德森(Dan Andersson)是斯德哥爾摩一家煉油廠康諾可菲利浦石油(ConocoPhillips)的中階主管。身為芬蘭人,他為康諾可帶來珍貴的管理資產:對芬蘭市場的深入了解。因此他能傳達特定的區域資訊給高階主管,後者不會說芬蘭語,或是不了解芬蘭的業務。安德森受過康諾可北歐業務董事總經理的指導,因此很快就掌握那些無形的管理要素,包括非正式規則和規範、決策流程、人際關係、社會動態等。他能夠憑直覺用正確的方式提出建議案,也懂得拿捏在某個時間點可以推銷自己的建議案到什麼程度。

安德森獲指派加入一個團隊,那個團隊負責研究康諾可應如何進入芬蘭市場,若要這麼做,必須打破該區域五十年的壟斷情況。第一項任務就是在芬蘭設置倉儲設備,這個專案預估花費一百萬美元,好讓康諾可進口自家的原油。經過幾個月密集的勘察,團隊終於找到一處位於特爾庫(Turku)、殼牌石油幾十年前廢棄不用的儲油庫。這些舊的儲油槽雖建於1920年代,但看起來仍乾淨,且尚能使用。康諾可團隊認為這就是解決方案了。但安德森心中已在設想幾個替代方案。方案B 是要自行興建、方案C 是和競爭對手合資興建、方案D 則是另尋投資者打造儲油槽。

經過數月的談判,特爾庫的官員終於核准康諾可租用那些舊油槽。但一通來自康諾可內部實驗室的電話,終止了這項決定;因為那些鋼鐵經檢驗擁有過量的碳,那些儲油槽不適合儲存石油。如果沒有儲存設備,康諾可就無法進入芬蘭市場。此時在芬蘭也沒有其他儲存設備可購買。放棄原本的計畫,似乎是唯一的選擇。整個團隊都打算放棄,唯一的例外是安德森,他建議採行方案B。

安德森在當地官員的支持下,說服康諾可的高階主管團隊到芬蘭考察,與官員面對面討論,康諾可在那個廠址自行興建儲油槽的可能性。安德森的上司看到那塊土地之後,看出了機會,於是他也開始對自行興建的做法感到很有興趣。那塊地受到汙染,可能要耗費數千萬歐元清理。安德森仍不放棄。他與當地市政府官員合作,發現原本的合約清楚載明,殼牌公司有責任清理那塊地。土地清好之後,康諾可開始興建新的儲油槽。那項專案啟動三年之後,康諾可的船第一次駛進那個港口,城市代表、數百名旁觀民眾、芬蘭電視台工作人員和康諾可的最高階管理團隊,都在現場慶祝。目前,康諾可是芬蘭自助式自動加油站最有效率的經營業者。

身為經理人,安德森效命的對象不只是工作,也包括無論如何都要設法達到公司的策略性目標。他檢視環境以了解是否可能有阻礙,並尋求方法來避開那些阻礙,因而能夠擴展公司的機會和他個人的機會。今日,他負責康諾可菲利浦公司在歐洲的零售市場。

做自己工作的主人

主動出擊並不是少數人的天賦,大多數經理人都能培養這種能力。史邦琴的故事顯示,專注在明確的長期目標,可以拓展她的視野。賽伯格和安德森運用自己的計畫來克服限制,並讓公司了解可能達到的成果。我們在研究經理人的時候發現,在出現重大變動的時期,管理工作會變得相對混亂,在這種情況下,採取主動的經理人和消極因應的經理人之間的不同,會變得更加明顯。有些經理人總是擔心要配合別人明確的和想像的期望,他們面對混亂的情況,會變得漫無頭緒,無法採取行動。相反地,高效能的經理人,卻能抓住機會擴展本身工作的範圍,擴充他們的選擇,並追求遠大的目標。

當經理人能有效掌握自己要做的事情,並理解到自己擁有選擇權,便能好好享受自己扮演的角色。他們開始尋求自己工作範圍以外的環境,當機會出現時,他們很樂於掌握那些機會。最重要的是,積極行動的高效能經理人,不會受到自己的工作操控,而是主動掌握工作。

(張德齡譯自“Reclaim Your Job,”HBR , March 2004)



史都華.費立曼 Steward D. Friedman

賓州大學(University of Pennsylvania)華頓商學院管理實務教授,以及「工作/ 生活整合計畫」(Work/Life Integration Project)領導課程創辦總監,曾任福特汽車領導發展中心(Leadership Development Center)主管。著作等身,主題包括領導力發展、工作與生活整合,以及改革動態,著有《完全領導》(Total Leadership:Be a Better Leader, Have a Richer Life , HBP)一書。


赫克.布琦 Heike Bruch

瑞士聖蓋蘭大學(University of St. Gallen)領導學教授,與人合著《精力充沛》(Fully Charged , HBRP, December 2010)。


薩曼特拉.戈沙爾 Sumantra Ghoshal

撰寫本文時擔任英國高級管理研究院(Advanced Institute of Management Research)的研究員,以及倫敦商學院(London Business School)策略與國際管理教授。


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