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跨足物聯網,做智慧家庭

物聯網帶給傳統產業的挑戰,不僅在於必須重新思索既有的商業模式是否可行,也意味著企業必須擺脫過去成功經驗帶來的組織慣性,克服組織抗拒、進行變革轉型。然而,企業變革失敗率極高,擁抱改變並不容易。

關鍵在於觀念必須改變,為了溝通,在這兩年間,我們已經開了241 次會議。第一年時,每週一與四各開一次會,週一報告進度、週四總裁會問有沒新東西能做?直到第二年,才改成一週一次會議,由總裁親自掌握進度。

組織簡化,拿掉管理處、本部轉成幕僚單位,但既有的人並沒有走,而是分配到不同地方支援;而以前要透過五個單位才能將訊息傳到業務第一線,現在只要兩個單位,而且流程上要讓業務訊息也快速回到總公司。再者,有90%的關係企業董事長、總經理,都是由中保既有的核心事業派出。這些高階主管是總裁過去培養二、三十年的好員工,他們彼此認識,互相熟悉,雖然是由上到下發起的革命(top down change),但跨部門、跨事業溝通不難,也減少組織抗拒。

我們並沒有大幅調整員工KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標),而是將新的任務與新的KPI 結合,KPI 是加上去的。只是以前對利潤和成本的考量比較多,但現在希望走到過去走不到的市場,客戶量要起來,KPI 是這部分改了。

舉例來說,很多店可能還沒開,但在裝潢時已經覺得需要保全。我們過去後,不只介紹保全業務,還做新服務介紹,例如金庫、監視系統、POS(銷售據點情報系統)、燈控等。一方面因為我們的效能提高、成本降低,回饋客戶,每月保全服務費(定價),從每戶每月大約新台幣3,500 元降至1,680 元,客戶在價格上的反彈減少了,另一方面服務功能增加。雖然業務人員可能對新產品沒那麼熟悉,但能賣的東西變多,獎金都能照拿。

當然,技術上一直還在做修改,舊的系統切掉,進新的系統,老的業務教育訓練都還沒完整進入他的腦袋,東西已經不能賣了。有沒碰到困難?是有的。但是台灣有句話叫吃苦當吃補,總裁這35 年來培養的好員工,這企業文化是不一樣的。

:美國發展物聯網的模式,建立新團隊與裁員經常同時進行。中興保全呢?

:我們不裁員,也沒有大幅增加新的員工。我們本來就有一個約百人資訊團隊,另外,這行業的特性是,一個懂我們這行的人接受IT 訓練很快能上手;相反的,若是只懂IT 人員來作這行,不見得能夠理解這行業需要。目前,我們教育訓練既有員工,雖然我們還是會找專業資料分析人員,但主要還是以培養公司內部技術人員為主。

:在這兩年發展物聯網業務過程之中,如何因應市場實況修正策略?最大的挑戰又是什麼?

全文請見紙本。

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