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搶進物聯網

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跨足物聯網,做智慧家庭

採訪整理■許瀞文 許瀞文
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跨足物聯網,做智慧家庭
物聯網帶給傳統產業的挑戰,不僅在於必須重新思索既有的商業模式是否可行,也意味著企業必須擺脫過去成功經驗帶來的組織慣性,克服組織抗拒、進行變革轉型。然而,企業變革失敗率極高,擁抱改變並不容易。

物聯網帶給傳統產業的挑戰,不僅在於必須重新思索既有的商業模式是否可行,也意味著企業必須擺脫過去成功經驗帶來的組織慣性,克服組織抗拒、進行變革轉型。然而,企業變革失敗率極高,擁抱改變並不容易。

中興保全集團(SIGMU,以下簡稱中保)在今年1 月對外宣布進軍物聯網。有趣的是,相對於美式企業組織改造往往以裁員、重組新團隊來重組業務,中保在往物聯網新事業轉型時,卻從未主動裁員,以既有團隊適應新的管理目標方式,漸進布局。究竟它如何降低策略轉向帶來的組織陣痛,並且達成新目標呢?以下是2015 年9月3 日中興保全副執行長林建涵在內湖科學園區中保大樓的專訪:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):請你分享中興保全集團近年在物聯網與大數據服務上的布局與成績?

林建涵答(以下簡稱答):物聯網是2013 年決定要做的業務,我們花兩年做這改變,只是在今年1 月正式宣布。兩年前,我去CES(世界最大的消費電子展覽)時,發現任何產品都可以上線,沒上線就準備被淘汰。加上林孝信總裁認為,保全業務很可能不會有這麼大需求,必須去想新的商業模式與服務,否則五至六年後,公司營運就會逐漸往下走,於是我們決定在公司獲利好、資源多時做些改變。

我們本來就有一個滿大的平台,也就是既有的保全業務,但一直都沒有發揮,現在有新的設備跟技術,可以擴大商業模式。保全業務當然還在,但物聯網談的不只是保全,必須發展節能、消防等以「家」為中心衍生的新服務。今年中保推出新的子品牌「中保無限+」,並訂出目標,今年底前客戶量要到一萬名,截至今年9 月底,目標已提前達成。

:面對物聯網下的競爭新局,企業需要與以往截然不同的能力與思維,從實體起家的企業往往必須歷經轉型陣痛,才有機會取得新商機。中興保全集團這兩年在物聯網的布局,是否歷經組織抗拒?為什麼?

:不嚴重。首先,這是由總裁發起的改革,他跑的比我們每個人都快。總裁是一個劍及履及的人,他認為,全世界技術進步太快,淘汰東西也很快,如果你花兩至三年才做一件事,到第三年可能技術就落後了。所以最重要的是執行力。今年「中保無限+」上線,更新報價系統,原本計畫年底才要到達100%,但總裁看不下去,要求三個月就要100%了,現在已經達成了。

關鍵在於觀念必須改變,為了溝通,在這兩年間,我們已經開了241 次會議。第一年時,每週一與四各開一次會,週一報告進度、週四總裁會問有沒新東西能做?直到第二年,才改成一週一次會議,由總裁親自掌握進度。

組織簡化,拿掉管理處、本部轉成幕僚單位,但既有的人並沒有走,而是分配到不同地方支援;而以前要透過五個單位才能將訊息傳到業務第一線,現在只要兩個單位,而且流程上要讓業務訊息也快速回到總公司。再者,有90%的關係企業董事長、總經理,都是由中保既有的核心事業派出。這些高階主管是總裁過去培養二、三十年的好員工,他們彼此認識,互相熟悉,雖然是由上到下發起的革命(top down change),但跨部門、跨事業溝通不難,也減少組織抗拒。

我們並沒有大幅調整員工KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標),而是將新的任務與新的KPI 結合,KPI 是加上去的。只是以前對利潤和成本的考量比較多,但現在希望走到過去走不到的市場,客戶量要起來,KPI 是這部分改了。

舉例來說,很多店可能還沒開,但在裝潢時已經覺得需要保全。我們過去後,不只介紹保全業務,還做新服務介紹,例如金庫、監視系統、POS(銷售據點情報系統)、燈控等。一方面因為我們的效能提高、成本降低,回饋客戶,每月保全服務費(定價),從每戶每月大約新台幣3,500 元降至1,680 元,客戶在價格上的反彈減少了,另一方面服務功能增加。雖然業務人員可能對新產品沒那麼熟悉,但能賣的東西變多,獎金都能照拿。

當然,技術上一直還在做修改,舊的系統切掉,進新的系統,老的業務教育訓練都還沒完整進入他的腦袋,東西已經不能賣了。有沒碰到困難?是有的。但是台灣有句話叫吃苦當吃補,總裁這35 年來培養的好員工,這企業文化是不一樣的。

:美國發展物聯網的模式,建立新團隊與裁員經常同時進行。中興保全呢?

:我們不裁員,也沒有大幅增加新的員工。我們本來就有一個約百人資訊團隊,另外,這行業的特性是,一個懂我們這行的人接受IT 訓練很快能上手;相反的,若是只懂IT 人員來作這行,不見得能夠理解這行業需要。目前,我們教育訓練既有員工,雖然我們還是會找專業資料分析人員,但主要還是以培養公司內部技術人員為主。

:在這兩年發展物聯網業務過程之中,如何因應市場實況修正策略?最大的挑戰又是什麼?

:拓展市場當然有難度。舉例來說,我們走入POS(銷售據點情報)系統市場,這不是我們的本業。一開始要進入大型零售連鎖店根本不可能,因為它們的POS 系統客製化程度很高,但我們想走的商業模式是租賃,所以無法高度客製化。後來我們又鎖定剛創業、小型餐飲零售業,但發現,很多店家三到四個月沒賺錢,最後收掉,所以又再修正客群,去找有POS,但對既有服務不是很滿意的既有店家。通常,買斷式的POS 系統,硬體壞掉報修要一、兩天,不僅慢,有時甚至還要排程,但這麼一來,就沒辦法做生意了。而我們可以做到在一小時內提供維修,數據都在雲端,還可以提供數據資料分析。
這是用以前的保全服務模式,放在不同業務之上的優勢。

發展AED(心臟自動體外除顫器)醫療緊急通報服務也一樣,剛開始,市場都是走賣斷設備的商業模式,代理商或貿易商期望從硬體拿到40%利潤,但他們沒有人力與系統去發展服務系統。我們不需要40%利潤,所以可以降價切入市場、降低競爭,再發展租賃系統。因為靠機器和設備我們贏不過人家,但靠服務可以。服務系統產生的資料,我們累積得比人家多也累積得久。

在大數據策略上,不可能都自己發展,會有很多外部合作。我們近期與一家CRM(Custom Relationship Management,客戶關係管理)廠商簽約,也另有一家做大數據的廠商在協助我們做內部成本效率分析,也做客戶需求分析。

:中興保全對於物聯網相關業務的策略目標以及願景為何?

:物聯網這部分業務我們才剛開始。因為新技術一直發展,之所以當初將智慧家庭服務「無限+」,就是認為它是一個是永遠不會完成的產品,因為客戶需求可以加上去,服務可以不斷擴大。如總裁所說,我們要做每個人的鄰居。




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