4/4 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

本文出自

人資打掉重練

人資打掉重練

2015年7月號

效率與效果為何經常難以並存?

許士軍 許士軍
瀏覽人數:58758
「效率」與「效果」,前者談「把事情做對」,後者談「做對的事」。這句話人人琅琅上口,然而放在管理實務上,卻知易行難。尤其正在追求轉型升級的台灣企業,常淪為舊式效率管理典範的囚徒,難以真正創新。如何擺脫效率管理迷思?逢甲大學人言講座教授許士軍應《哈佛商業評論》全球繁體中文版之邀,以〈為什麼必須分辨「效率」和「效果」〉為題,提出他的見解。以下是精采內容節錄:

追求效率(efficiency)與追求效果(effectiveness)分別是兩種不同管理典範。追求效率的管理重視內部保持穩定、維持現況;而追求效果的管理重視外在變化、追求創新。企業想要同時追求兩者,卻沒有意識到其實兩種管理思維南轅北轍,以致創新與結果不如預期,我覺得是當前一個很大的問題。

效率管理追求穩定

早年談管理,重視效率。我在教課時,常問學生管理的目的是什麼?如果他們回答說是「增加效率」,我都會開玩笑說,「要扣十分。」因為管理談效率已經是工業時代的產物。六十年前的經濟學教科書上就提到生產要素有四個M:Money(資金)、Machinery(設備)、Material(原料)與Man(人力),為了讓生產要素有最佳運用,管理因此著重分工,要求紀律、不要朝令夕改。因為一變,溝通就亂了,工作就不能那麼熟練。所以在管理上它自然會關注對內封閉的管理系統。

效果管理講求創新

但現在談管理,更重視的是效果。追求效果必然關心改變。例如,科技發展、消費者愛好改變、流行時尚、政府政策種種變化等。隨著這些改變,企業要能發掘機會、改變現狀,講求領悟和智慧以因應改變。所以這是一種著重與外部連結的開放系統,與效率管理追求保持穩定、維持現狀南轅北轍。

創新就是講求效果。管理大師彼得. 杜拉克早在1974 年出版的《管理的使命》(Management: Tasks, Reponsibilities, Practices )中, 就提出「不創新就滅亡」(Innovation or Die)的警告,特別的是,他也說,創新是可以管理的,所以出現了「創新管理」(innovation management)這一課題。然而,創新管理追求的不是技術、不是研究發展或是專利,甚至也不是知識,它追求的是「市場價值」。以前一陣子造成轟動的黃色小鴨為例,一定有人說,這怎麼算創新?它只是塑膠布加空氣而已,沒有什麼技術含量。但是,它所創造的市場價值就代表創新的價值。台灣許多企業誤以為只要有技術等於就是有了結果。事實上不是這樣子的,創新除了技術和知識、還要加上創意和流行,尤其面對競爭者,要有獨特性,能打動人心。因此我說,創新管理就是成果導向的管理,也是追求效果的管理。

為何必須追求效果管理?

我們台灣大家在討論22K(月薪二萬二千元),為什麼薪水這麼低?關鍵在於這些員工還是在跟機器或軟體競爭工作,效率在這方面,自然比不過機器和軟體。

如果今天我們要「升格」,一定要追求效果,而不只是效率。

這道理大家也都耳熟能詳,雖然都知道,但為什麼做不到?

效率與效果的衝突

首先,我們都是典範的囚徒。口頭上,台灣企業都會說,「我們要追求效果、我們要創新」。不幸的是,對效率的追求早已內化到日常行為之中。

舉例來說,這些年,我參與過很多公司董事會,在做業務報告時,前幾張說明當前企業經營情勢的資料,常常被直接跳過。會中所關心的,仍然著重在這個月要怎麼提高營業額?節省成本?重視獲利。以至於外面發生了什麼事似乎無關緊要,聊備一格而已,並沒有深究它們對於公司經營策略或理念上的影響。雖說我們不能一竿子打翻一船人,但的確多數企業的管理思想和模式還停留在工業時代,將效率奉為圭臬而不自覺。

不過,這並不是只有我們如此。有人說,美國汽車製造業(1980年代)顯著的落後於日本,可是整整花了二十年,美國汽車產業才真正理解豐田(Toyota)生產的優勢,已不是用傳統生產線的觀念來管理生產,而在於發揮第一線員工擁有的解決問題與創新能力。居然花了這麼多的時間,才發生想法和做法上的改變。

不錯,效率管理曾經帶給人類富足物資生活與經濟繁榮,但也讓人們付出代價。因為這套管理典範包袱很重,讓人們沒有辦法適應今天這個創新的時代。

為什麼這麼說?

SOP的陷阱

首先,追求效率的管理始於工業時代。這種管理模式建立在泰勒(Frederick Taylor)的科學管理(scientific management)思維上。它假設在一定的產品市場中,不同產品間主要屬於價格競爭,因此企業要求獲利,只能重視成本控制,強調分工;每項工作都講求最佳工作方法,例如動作與時間研究;又為了使分工以後,工作之間能夠密切銜接,於是追求標準作業程序(SOP, Standard Operational Procedure),工作者必須遵守嚴格的程序。問題是,任何SOP 的訂定,也許是為了配合當時的市場需要,但是一旦日後環境變了,而SOP仍舊沒有改變,出現了遵守手段卻忘了目的的狀況。

人的自主性被犧牲

因為要分工,往往一件事情被拆解成很多部分,分開由很多人來做,每一個人都只是小小的螺絲釘;也因為分工,組織出現了分層管理和層級組織與部門化,以便處於組織上層的人,可以有效地由上而下控制。但結果是,處於組織階層下方的人,往往不曉得「我這麼做有什麼意義?」上面交待什麼就做什麼。

這種意義下的效率只適用在外界環境、技術條件,尤其市場需要十分穩定的狀況,然而今天這一切條件都發生迅速變化,市場競爭講求少量客製化,使得一切講求分工和標準化的效率管理格格不入。

組織僵化難以因應變化

同時,在這種追求效率的組織內,有關創新的決定必須等待高層來做,否則將會造成組織混亂。在這情況下,最高主管不動,任何其他人是動彈不得的。每個決策都等待上層決定,先不說那裏找這種天縱英明的領袖,最嚴重的是,公司裏的人都變得十分被動,無能為力,久而久之大家變為無力感與無成就感,更沒有主動精神,使得工作者原有的創造力與熱情被消耗殆盡。

管理大師彼得.聖吉曾說過,「一味追求效率是組織學習之敵。」這是指組織一方面鼓勵大家學習,卻又以精細的分工與標準作業程序,讓每個人傾向遵守規定,見樹不見林,學習了也沒有施展空間。

策略大師麥可. 波特(Michael E. Porter)也說過:「單靠作業效率競爭,是在打一場沒有贏家、相互毀滅的消耗戰。」這似乎就是台灣代工業者的寫照。

效率管理必須升級

然而,我強調的並不是不要效率,但是要認清,追求效率,主要應用在作業性質的活動,而不能應用於策略或創新上面。我們應該認識它這一侷限性,然後將追求效率提升到更高的管理層次。

我最近看了一本書《用一半的時間,做兩倍的事》(Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time ;Scrum 的解釋,見「注」)。看書名,好似也在談「效率」。但實際上,它所主張的,是下一個世代的新效率管理:

首先,公司應針對要完成的事,挑對負責人;其次,挑選具有完成事項必備才能的團隊;然後,安排教練協助團隊,發展概略的藍圖;接著,要研擬每個要項可行性所需要的資訊;規畫在短時間內的衝刺行動;在此期間不斷回頭修正,並在教練的幫助下找到解決方案。最後,展示成果再出發。想想,這位作者所建議的,無非就是要把創新的要素,例如,任務導向、人的自主性、人與人之間的信任等,放入管理中。這些,都是在傳統效率管理之中所沒有的。作者所主張的,是現在管理下的效率管理,而不是傳統科學管理那一套。

其實在動態的環境中,效率與創新似乎具有相生相剋的矛盾關係:太重視效率的公司,創新比較差;但太重視創新,就不容易同時掌握效率。所以公司經營者必須權衡與拿捏二者的分際。管理往往沒有最佳方法,而必須在現實的種種限制下,找到次佳、但是可行的方法。



許士軍 許士軍

逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長。曾在國內、美國與新加坡多所大學任教,並為台大管理學院及長庚管理學院創院院長。研究領域包括國際行銷管理、策略管理等。


你可能還會想看