人力資源管理人資的新作為時代

對於當今人才不敷所需的窘境,許多人指責人資部門只能處理行政事務,無法針對策略上的需求,提出相應的人才規畫。許多管理學者、顧問公司最近都在探討,如何改造人資部門,以發揮更大的效能。其實,執行長和人資部門雙方必須共同努力才行。

人資長在對這些指責感到憤憤不平時,不妨將此視為提升人資部門的機會,主動提出可以怎麼做,來累積公司的人力資本。比方說,可以設定重要議題,讓主管們一起來關注。像是為了讓企業更靈活調度人力,許多彈性的工作安排因應而生;一些重要企業目前也揚棄傳統的績效評估法,改採持續的對話,來改善成效。這些都是主管們不能忽略的新做法。而為了有效運用人力資本,人資部門應做人才的分析和解讀。目前,微軟和Google已藉由分析資料,來預測是否聘雇了對的人才;IBM也運用龐大的員工資料庫,更有效地組成團隊(見〈人力資源改造大計〉)。

暢銷書《執行力》作者瑞姆.夏藍和一些重要的人資專家,則認為人資長和人資部門應擔任更高層的決策角色。首先,人資長應有預測結果的能力,不但能評估企業內人員的部署能否達成業務目標,也能預測競爭者的人力變動,會對業界產生什麼影響。其次,人資部門應不再是成本中心,而應轉變成價值的創造者。像是更換某個重要職位的人才,因而改善該部門的績效,或是讓幾個有才華的員工共組一個新事業小組。而人資部門的績效,應更能與營收、利潤率、品牌認知度、市占率等連結。執行長必須擔起責任,重新定位人資部門(見〈成為執行長策略伙...