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完美打造決策

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2015年5月號

打造快速應變團隊《Scrum打造精實團隊》

傑夫.薩瑟蘭 Jeff Sutherland
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「SCRUM」一詞源於橄欖球賽的「爭球」,指的是全隊通力合作把球往後場傳的方式,必須結合細膩的團隊合作、一致的意念,以及明確的目標才能做到,套用於完美團隊的運作,再貼切不過。企業經營環境瞬息萬變,組織需要更有彈性,才能隨時應變,而SCRUM 正是為了打造彈性好、行動快、協調佳的團隊而設計的工作方法。

「SCRUM」一詞源於橄欖球賽的「爭球」,指的是全隊通力合作把球往後場傳的方式,必須結合細膩的團隊合作、一致的意念,以及明確的目標才能做到,套用於完美團隊的運作,再貼切不過。企業經營環境瞬息萬變,組織需要更有彈性,才能隨時應變,而SCRUM 正是為了打造彈性好、行動快、協調佳的團隊而設計的工作方法。SCRUM 適用於任何以專案和團隊為導向的組織工作形態,自問世以來,早已廣為科技業採用,用以發展新軟體與新產品,並掀起許多創新和變革。可惜,科技圈外對它仍所知無幾,甚至未曾聽聞。本書是SCRUM 開創人薩瑟蘭闡述SCRUM的唯一著作,不管是做為入門,或是想進一步應用於組織與個人,本書都是必讀的權威經典。

「嘿,薩瑟蘭,我們有麻煩了。」我的手機對話經常是這樣開始的。大家都在自己把自己逼到牆角時,才會向我求救。這一次,電話的那頭是郵購藥劑業者美可(Medco)的首席軟體工程師蘭迪(Mark Landy), 時間是2006 年12 月。

做計畫的陷阱

美可名列《財星》百大企業,年營收將近380 億美元,是美國最大的配藥公司,旗下有幾萬名員工。但是該公司的管理階層才剛把員工逼入絕境,因為就在半年前,美可的總裁可雷坡(Kenny Klepper)對華爾街宣告,美可要推出一項雙贏計畫,讓客戶能以更低廉的開銷享受更好的醫療品質,美可則能坐享客戶增加和業績成長,可雷坡還承諾,新系統會在2007 年7 月7 日上路。

問題是,可雷坡在宣布消息時,雖然已確認計畫在技術上可行,但是關於要花多長時間才能完成計畫,卻沒有掌握細節。等到消息宣布,實際負責執行的人只能赴湯蹈火,全力以赴。但是,美可卻足足在六個月後才發現計畫不可能準時完成。根據估算,即使在最順利的狀況下,系統至少要晚一年才能上線。因此,蘭迪才急著打電話找我。

他們為什麼要等上六個月才發現來不及?是人員不夠聰明?團隊不適任?還是用錯技術?或是不夠努力、缺乏競爭力?都不是,原因是他們犯了一個極為根本的錯誤:他們以為事事都可以預先規畫好,於是花費幾個月製作看似可行的詳盡計畫,不但圖表精美,還有精確的細節步驟。只可惜,這種計畫的內容幾乎都是虛構的現實,只是一堆一廂情願的期待。

擬定計畫這件事實在太有吸引力,以致做計畫本身經常變得比實際行動方案還重要,甚至自外於實際狀況。請謹記:地圖無法替代地貌。

三步驟,回歸現實

聽了蘭迪解釋狀況後,我回答:「你們公司問題大了!」又補上一句:「但我們可以解決。」

區辨虛實

第一件事就是要所有人把手邊關於專案待辦事項的所有文件都列印出來。結果,所有文件堆起來至少有兩呎高。我問道:「有誰真的把這些東西全部讀過了?」現場鴉雀無聲。我不是要找碴,事實是我們看過太多這種事:專案文件的內容不過是一堆重複資料的剪貼,或是套用樣板,卻沒有人真的讀過多達幾千頁的文件。接著,我們拿出剪刀、膠帶、膠水及便利貼,要他們瀏覽文件,把完成專案的必要事項剪下來,貼到牆上。幾個小時後,牆上貼滿紙片,但原來兩呎高的紙塔,卻還有超過一半留在桌上:這些是不折不扣的垃圾,他們卻據此設計系統,為幻想背書。

估算心力

原本無從讀起的一堆文件,漸漸化成能夠理解的工作片段。接下來是估算每張便利貼上的工作所需花費的心力。注意,要估算的不是時間,而是心力。人類極不擅長估算,所以需要方法輔助,後文會提供一種能快速應急的實用方法。

安排順序

接著,我們要他們排列工作的優先順序。在這個關卡,有時候根本叫不動他們,因為大家往往都說,每件事都很重要。所以,我們主動提供排序的標準:什麼事情最能為專案創造價值?這些事就先做!最後,牆上共留下六列不同的便利貼,每一列各有不同顏色,代表不同團隊。這時,大家終於可以開始動手做事了。

估算:相對重於絕對

儘管人類極不善於估計,卻倒是擅長設定相對規模,也就是比較兩件事物的相對大小,就像在一堆T 恤中挑出S、M、L 等尺寸。我使用以下數列設定規模:1、3、5、8、13。8 是前兩個數字的總和,13 也是前兩個數字的總和,這種數列稱為「費氏數列」(Fibonacci sequence)。

由於費氏數列中的數字彼此之間相差夠多,我們都能輕鬆分辨出數字與數字間的差距,因此很容易在兩者間選一個。假如有人估算某件事相當於5,另一件事是8,旁人憑直覺就能判斷輕重程度。用費氏數列估算工作項目的大小,可以不必追求百分之百精確,因為沒有任何事情會剛好是5、8 或13。此外,由於每個人都用大略相同的評判標準,既可獲取關於工作規模的資訊,也有助於大家形成共識。

尾聲

那一年,美可的股價在一年內翻漲超過一倍,在我們的專案結束時,市值增加了數十億美元。幾年後,美可甚至運用Scrum 設計所謂的「美可2.0」架構,打造更精實的組織。回想當初,美可耗費數月時間規畫人力、成本和工作項目,但是根據研究,再精密的計畫,預測和實際之間仍可能出現上下四倍的落差,這就是為什麼我認為傳統的瀑布法根本不可行。

(本文摘自本書第6 章〈計畫要務實,不要空想〉)




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