3/3 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

本文出自

完美打造決策

完美打造決策

2015年5月號

讓社會企業永續經營

Two Keys to Sustainable Social Enterprise
羅傑.馬丁 Roger L. Martin , 莎莉.歐斯柏格 Sally R. Osberg
瀏覽人數:8724
  • 文章摘要
  • "讓社會企業永續經營"

  • 字放大
  • 文章授權
    購買〈讓社會企業永續經營〉文章授權
  • 購買文章
    購買〈讓社會企業永續經營〉PDF檔
    下載點數 10
社會企業無法保證納稅人或慈善捐獻的資助,能無限期持續下去,因此本身的財務必須能長久維持運作。本文作者研究後發現,能永續經營的社會企業,都致力於改變現有體制的兩大層面:相關的經濟角色,以及賦予能力的技術。

過去幾十年間,社會企業已成為發掘社會問題、帶來社會改變的一種途徑。這種混合了政府干預和純粹企業經營的運作方式,能處理因範圍太狹窄,而無法引發立法行動、也無法吸引民間資金來協助解決的問題。

這些社會企業若要成功,必須堅守社會目標和嚴格的財務限制。它們的目標通常是對特定群體有益,藉著改變對他們不利的社會經濟條件,來徹底扭轉他們的生活。有時候,社會企業就像環境企業一樣,一旦企業的概念證明有效,這種利益就可能擴及更廣大群體。但更常見的情況是,這種企業打算協助的對象,通常是社會中的經濟弱勢或邊緣群體,他們若沒有外力協助,便無法改變本身的社會或經濟前景。

這種努力也必須能在財務上長久維持下去,否則好不容易建立的社經平衡狀態,就必須仰賴納稅人或慈善捐獻持續資助才能維持,而要保證這種資助無限期維持下去,是非常困難的。為了永續經營,企業的營運成本,必須隨著受益者增加而降低,使企業能隨著本身規模成長,減少對慈善或政府扶助的依賴。

社會企業有時甚至能創造賺錢的業務。例如,穆罕默德.尤努斯(Muhammad Yunus)於1970 年代末獲得經費展開實驗,向貧民提供小額貸款。這項實驗後來發展成著名的鄉村銀行(Grameen Bank)。這是專門為孟加拉貧民服務,財務上能永續經營的社會企業。世界各地的人,看到借錢給貧民還能獲得相當不錯的利潤,紛紛採用鄉村銀行的模式,大幅擴大了尤努斯的創新所帶來的影響。

社會企業家能採取哪些做法,以提高永續經營的機率,甚至提高獲利的機率?我們自認已經找到答案了。過去15年來,我們經由在史科爾基金會(Skoll Foundation)的工作,貼近研究成功的社會企業。史科爾基金會是網路企業家傑夫瑞. 史科爾(Jeffrey Skoll)在1999 年創辦的,每年頒發「史科爾社會企業獎」(SASE)給少數一些人,迄今共有代表91個組織的100 多個社會企業家獲獎。

我們從研究這些領導人和他們主持的企業,發現他們都致力於改變現有體制的兩大層面,包括參與這些體制的經濟角色,以及賦予能力的「賦能技術」(enabling technology),以便創造永續的財務模式,好為服務對象永久改變社經均勢狀態。接下來我們將描述一些代表性的企業家,如何成功地促成這些改變。

角色

社會和經濟問題,經常反映體制內的經濟角色彼此之間權力失衡。印度手織地毯業就是這種動態狀況的一個明顯例子。與為家鄉女性和兒童爭取受教權的馬拉拉(Malala Yousazai)同獲2014 年諾貝爾和平獎的兒童權益行動人士凱拉許.沙提雅提(Kailash Satyarthi),在1980 年代初,看到專門為印度多種行業招募工人的勞工仲介,經常拐騙兒童賣給企業主。

這情況也包括地毯編織業。企業主強迫那些童工每天在殘酷的環境工作12 小時或更久,用他們的小手織出零售商要求的、物美價廉的地毯。企業主、勞工仲介和零售商這三個群體,主宰了印度的手織地毯業,而他們剝削兒童來圖利自己,三方利益交織在一起,使得一種極為醜惡的權力均勢持久存在。

我們觀察到,在這種情況下,社會企業家會試圖在現有體制內,加入新的角色,以改變既有均勢。這些新角色分為兩類:可以改變權力均勢的顧客,以及負責改變經濟運作方式的政府。

顧客與力量

沙提雅提展開行動派人士生涯,主要是從參與倡議和號召突擊公司開始的,希望能喚醒社會正視兒童受到剝削的問題。後來發生一件事,迫使他承認,這種做法絕不可能改變現行體制。那時他參加一項痛苦但成功的突擊後,在回家途中,看到另一批勞工仲介帶著幾十個兒童上火車,那些兒童正邁向奴役的生活。那一刻他體認到,救出十個、二十個、或兩百個兒童,但很快又會有兩百個或兩千個孩子補上去,這是無法解決問題的。

他發現,若要改變現狀,應該點醒消費者,讓他們拒絕購買由奴工製作的地毯。讓沙提雅提茅塞頓開的是,有個老太太告訴他,她買了一塊地毯,但完全不知道它是如何織成的,等到她發現這塊地毯可能是童工編織的,覺得只有丟掉一途。她說:「我已經老了,但你還很年輕,必須做點事情,讓我能買新的地毯。」

沙提雅提領悟到,這個老太太代表了其他一些人,可教育他們不要購買由受剝削勞工製造的產品,改買用負責方式製造出來的東西。他在1990 年代中期推出Rugmark 標誌(現改為GoodWeave International),成為在南亞不用童工製造地毯的第一種志願標示認證計畫。

現在GoodWeave 已在全球運作,主要鎖定高階零售市場,以及亞洲各地主要的地毯產區。有超過130 家地毯進口商和零售商參加這項計畫,包括美國的標靶百貨(Target),保證只採用獲GoodWeave認證的編織地毯。就像在其他許多行業引進認證制度的許多社會企業家一樣,沙提雅提知道,消費者對改變有問題的社會均勢,是一股強大而又持久的力量。透過妥善規畫、值得信賴的做法來推出的認證標誌,可以提供更透明化的資訊,讓消費者獲得更多訊息,並且鼓勵消費者有所行動。一旦有足夠的消費者用荷包投票,零售商和供應商很快就會接收到這個訊息,整個體制也會永久改變。

政府與經濟

一些成功的社會企業家,促使原本袖手旁觀的政府更積極參與,讓政府在整個體制裡扮演更有效能的角色,因而創造了更佳的均勢狀態。這種新角色,讓老百姓的稅金發揮更大的作用,新興經濟體則是讓富裕國家的開發援助發揮更大效用,如此一來,政府的服務變得更有價值。

例如, 亞馬遜保育組織(Amazon Conservation Team, ACT)促使巴西政府發揮更大效用,對付亞馬遜盆地的濫伐林木之風。原本在這個體制裡,巴西龐大的雨林,遭到木材業、畜牧業和礦業大肆開發,過程中有數百萬公頃林地夷為平地,而且經常是非法濫砍,只有原住民與他們對抗。這些世代居住當地的原住民,一直認為亞馬遜盆地是他們的土地,但濫伐之風威脅到他們的生存,他們卻沒有辦法伸張對這些土地的控制權。

但是,巴西領悟到砍伐森林造成的嚴重問題後,卻因違法濫伐的問題範圍太廣,以致政府無力處理。它一再發現,等查到原住民在雨林的土地遭到非法濫用,損害已經造成了。

ACT 的核心創新之舉,就是向部落民眾提供手持的全球定位系統(GPS)裝置,並訓練他們繪製祖傳的土地。這些地圖,使他們能向政府提供保護雨林所需的資訊,更有效地爭取本身的利益。一旦明確劃定他們的土地,部落居民就能監測和保護自己賴以維生的土地。這種把監測和保護工作分配給各地部落的做法,遠比任何中央管制做法更有效。在與商業利益的對抗中,用極具成本效益的方式,把權力的均勢轉向對原住民有利的方向,也能夠用更有效率、且更有效的方式來保育雨林。

技術

經濟和社會角色利用一些結構、商業模式和工具,在現有均勢當中達到他們想要的目的。這些角色和他們的營運方式(使用的「技術」),共同造成不公平也不理想的權力均勢。因此,另一種促成有效改變的方法,就是大舉改進一個體制的技術,同時讓原有角色繼續存在。要達成這種改進,有三個方法:替代、創造,或是改變作用。

用較低成本的技術取代關鍵技術

SASE 的一些得獎人成功創造效益的做法,是找出一項成本較低的技術,以取代某個功能或產品零件的通行標準。

創辦APOPO( 反地雷偵測產品發展組織)的巴爾特. 威特金斯(Bart Weetjens),體認到清除地雷的最大障礙,就是普遍採用的技術成本很高,包括昂貴的裝備,以及經過訓練的聞嗅犬。那些到處散布著未爆地雷的國家,很難獲得除雷機器;此外,狗的重量使牠們很可能引爆地雷而喪命。因此,清除布雷區的行動進展非常緩慢。威特金斯從小就把老鼠當寵物養,知道老鼠很聰明,也可以訓練牠們聞嗅地雷。他說明非洲巨頰囊鼠是理想的除雷尖兵,因為牠們重量很輕,不致引爆地雷。各國和組織若使用APOPO 的服務,就能用低得多的成本來清除地雷,而且清除速度之快,以前根本做不到。威特金斯也訓練他的老鼠,從唾液樣本聞嗅肺結核。這種便宜而又便利的「技術」,使偏遠孤立的診所,能更快速辨認出肺結核患者,更快給予治療。

在專業醫護人員太少或時間不足的地方,許多社會企業家發現,輔助性的專業人員能發揮很大的作用。在撒哈拉沙漠以南的非洲地區,醫護人員極端缺乏,因此,非營利的行動醫療組織(Medic Mobile),為社區衛生人員的手機安裝軟體,協助他們處理專業人員的許多雜務,從追蹤藥品存貨,一直到登記新的懷孕資料,讓專業人員能專心做專門和重要的工作。

在另一個例子, 母親互助組織(mothers2mothers)訓練「導護母親」協助監督愛滋病孕婦。證據顯示,這種協助能促使愛滋孕婦遵守必要的嚴格療程,以增加生下未受愛滋病毒感染的健康嬰兒的機會。這些導護母親帶來的額外好處,是使國際社會對於抗反轉錄病毒藥物,以及其他抗愛滋病藥物的巨大投資,能夠發揮效用。

在美國, 健康引導組織(Health Leads)訓練大學生,開立醫生如有時間和資料通常會開的「處方」:向許多使用公共診所或醫院急診室的貧困病患,提供非醫療性的社會援助服務。這個組織發現,這些病患如果擁有必要的食物、居所和交通工具,更可能順利康復。讓更多人更健康,可減輕醫生和護士的工作量,以及公共保健系統的成本負擔。

創造賦予能力的新技術

我們觀察到,社會企業家另一種成功創造效益的做法,是提供或創造新的技

為了改變原有的權力均勢,有些社會企業試圖在現行體制裡加入新的角色:顧客和政府。

術,讓使用者能做以前做不到的事情。

例如, 在麥特. 費拉奈利(Matt Flannery)、潔西卡. 傑可利(Jessica Jackley)成立Kiva 平台之前,富裕國家的小額貸款商,幾乎不可能貸款給貧窮國家的小額貸款者。這些貸款商即使有心,仍無法透過其他國家的小額貸款機構(MFI)來提供資金,因為這些MFI 在它們所在的國家,大致受到與銀行同樣的監督管制。因此,貸款商只能僅守慈善捐獻的做法,捐款給在貧窮國家提供小額貸款計畫的非政府組織。

Kiva 平台提供可突破這些障礙的技術,讓世界各地的小額貸款商,能提供數額小至25 美元的貸款,給貧窮國家的貸款人。Kiva 與它的全球MFI 網,一起管理這些交易、法律費用和相關條件,並經由各地的合作伙伴,確認當地貸款人的資格。隨著更多貸款商和貸款人開始使用這個平台,雙方交易成本急劇降低。根據Kiva 的發展趨勢,未來一、兩年內,它促成的小額貸款就會超過十億美元。從它在2005 年成立以來,貸款償還率高達98%,而且,它的業務營收對募捐營收的比率,年年都在增加。

為促進能力的現有技術賦予新用途

第三種機制與第二種類似,只不過這些社會企業家並非創造新的技術,而是讓現有技術在不同情境下發揮不同的功能。

獲得SASE 獎的維多莉亞. 哈爾(Victoria Hale), 原為製藥公司科學家和美國食品藥物管理局員工,後來創辦普世健康研究中心(Institute for OneWorldHealth, iOWH),以搜尋製藥公司有哪些藥品,被認為不適合已開發世界市場,也無法在開發中世界創造利潤,iOWH 後來與全球性的「適宜衛生科技組織」(PATH)合併。哈爾認為,這些閒置的智慧財產當中,有一些或許能發揮別的用途,用以對抗全世界一些最貧窮地區常見的疾病。iOWH 初期的一個目標,致力於對付又稱黑熱病的內臟型利什曼原蟲症。全球每年有五十萬人感染這種由白蛉散播的疾病,並造成三萬人死亡,主要集中在印度鄉村地區和東非。黑熱病之所以會導致死亡,並不是因為這種疾病無法治療,而是治療費太貴。

哈爾找到一種已開發完成、但不再生產的藥物巴龍黴素(paromomycin)。她相信這種藥能治癒黑熱病,而在印度進行的臨床試驗,證明她是對的。免除開發新藥的巨額費用,使iOWH 能夠說服印度政府設法提供巴龍黴素,把造價昂貴而使患者無法接受的治療,變成普遍的救命良方。

同時間在亞馬遜盆地,曾獲SASE 獎的非政府組織Imazon(亞馬遜人類及環境研究中心),比Google Earth 早約十年,就想到讓公共衛星基本設施發揮新的用途。這些基本設施,是由美國政府和其他機構打造的,由它們負擔所有研發和其他資本開支;Google 取得這些設施,用來提供一種極受歡迎的新服務。

Imazon 利用這些設施,即時追蹤亞馬遜盆地的改變,特別注意在雨林興建新道路的工程。這個地區既偏僻又遼闊,因此非法伐木者長久以來能肆無忌憚地非法興建道路,用以非法砍伐樹木,經常持續多年才被發現和封閉。Imazon 利用衛星科技,並與政府和媒體合作,揭發非法伐木和其他非法入侵雨林的活動,以便迅速查出和阻止違法之徒,把他們繩之以法。

混合做法

我們描述的這些推動社會企業的成功策略,並非彼此排斥無法共存。許多SASE 獎得主同時利用其中數種策略,為他們的服務對象達成可永續維持的新均勢。例如,創辦社會企業「貼近設計」(Proximity Designs)的黛比.昂丁.泰勒(Debbie Aung Din Taylor)和吉姆.泰勒(Jim Taylor),深知要改變緬甸的小農企業,必須多方並進:降低傳統的創業成本、降低產品設計和開發的營運費用、培養顧客、改變政府的角色,以及持續加強他們的技術解決方案。

他們從2004 年就到緬甸工作,在那裡,小農是國家骨幹,有七成以上人口靠農業生活,大部分在鄉村地方耕種維生。緬甸才剛擺脫幾十年獨裁統治,政府沒有財力、也沒有能力維持全國民眾所需。進入當地市場的民營企業,把重點放在規模較大、也較先進的稻農,集合他們的產能就可應付市場需求。慈善捐助者也較可能受到健康或教育計畫吸引,忽略小農的需求。因此,鄉村農民必須自力更生,得不到能協助他們增加生產力和生存能力的資訊、工具和訓練。

泰勒夫婦決心改變這種不幸的均勢。「貼近設計」一開始就是組織精簡、專注在推動特定目標的企業組織。它當初剛創辦時,是非政府組織「國際發展企業」(International Development Enterprises, IDE)的緬甸辦事處,IDE 是基礎穩固的農業產品機構,因此「貼近設計」能大幅降低創立的成本。隨著「貼近設計」的演變,並成為獨立實體,它下一階段的任務,是設法大幅降低產品研發成本。它用兩種方式做到這點:與史丹福大學設計學院(Stanford's Hasso Plattner Institute of Design)合作,以及積極招募費用低廉、才氣洋溢而又熱心的設計「研究員」和實習生。

「貼近設計」了解它那些貧窮的鄉村顧客,因此能迎合他們的廣泛需求。它設計的抽水幫浦和其他灌溉產品,講求有效、耐用和價格低廉。它提供的種子也經過檢驗,確保種出健康的作物。但很多緬甸農民買不起新種子,甚至連最便宜的裝置都負擔不起。因此,「貼近設計」把提供小額貸款列入服務項目。除了產品和金融服務之外,還增加了顧問支援服務,提供原應由國家農業推廣機構提供的技術協助。最後,它巧妙地與政府合作,政府認為它是值得信任的食品安全問題顧問,且能協助訓練農業官員。

「貼近設計」改造營運成本的做法,使它得以不斷改善和增加產品和服務,並藉此創造更大的市場需求,擴大顧客群,大幅提高營收。最重要的是,它大幅改善數百萬民眾的食品安全和生計。

創造可成長的社會企業

與改善世界的各種重大社會轉變有關的政府官員、社會行動人士及企業家,或許想不到他們的創新作為,會有這麼大的成就,其中有些人在世時還來不及看到自己的努力開花結果,美國黑人民權領袖馬丁.路德.金恩(Martin Luther King Jr.),就是個令人扼腕的例子;當今的社會企業家,或許也是如此。但目前,他們各方並進的做法,用政府或企業難以做到的方式,協助推動改變。

當然,在財務必須永續經營的限制下追求社會目標,並不容易。但我們在史科爾基金會的工作當中,看到很多企業家做得很成功。他們在世界各地的不同環境,創造出規模可擴充的社會企業,為許多人改變不幸的現實情況。這些成功事例明白呈現的運作形態,可做為其他人的珍貴指引,協助社會快速邁向更美好、更公平的未來。

( 黃秀媛譯自“Two Keys to Sustainable Social Enterprise, ”HBR , May 2015)



羅傑.馬丁 Roger L. Martin

曾任多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management at the University of Toronto) 院長, 目前擔任史科爾基金會(Skoll Foundation)董事, 與人合著有《贏家策略》(Play to Win , HBR Press, 2013)。


莎莉.歐斯柏格 Sally R. Osberg

史科爾基金會總裁兼執行長。


本篇文章主題經濟學與社會

你可能還會想看