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策略動起來

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2015年3月號

低成本策略哪裡錯了?

朱博湧 朱博湧
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台灣企業家過去成功的心智模式哪裡錯了?暢銷書《藍海策略》兩位作者為本期撰寫的〈紅海陷阱〉(Red Ocean Traps)一文中,以心智模式當切入點,探討為什麼組織總是陷入紅海陷阱,不能開創藍海。

台灣企業家過去成功的心智模式哪裡錯了?暢銷書《藍海策略》兩位作者為本期撰寫的〈紅海陷阱〉(Red Ocean Traps)一文中,以心智模式當切入點,探討為什麼組織總是陷入紅海陷阱,不能開創藍海。

心智模式是一種習慣的思維,變成一種習以為常、理所當然的認知。企業家為什麼要了解心智模式?因為心智模式會影響人的決策行為。心智模式是人從經驗中學習累積而來,是決策者對環境變化的因應模式。一個有成功經驗的人,當碰到問題就會習慣依內在的心智模式做出反應。

近二十年前,當亞洲發生金融風暴時,台灣企業是四小龍中受損害最小的。那時台灣企業主的心智模式,也就是所謂成功的慣性,是採用低成本導向的成長策略。當時也正逢科技產品的新需求產生,包括手機、電腦、筆電等電子產品。雖然這些產品已標準化,但是新產品的製造、研發等的投入仍要大量資金,所以需要國際分工,台商西進主要是希望貫徹這些低成本策略。一旦需求已被創造出來,產品售價下降,需求量一定會增加,低成本策略得以成功,一直以來這也扮演著台灣企業成長的動力。台灣廠商生產的筆記型電腦及手機不斷地降低成本,在當時有市場需求的情況下,確實創造了藍海,但是當強大的競爭者進來以後,藍海變成了紅海,然而台商現在仍沿用以前成功的低成本策略,那就掉入了紅海陷阱。

二十年後,這些既有的心智模式為什麼反而變成策略思維的限制?因為這二十年來,很多台灣企業與大陸廠商的分工合作模式改變了,大陸廠商由互補者變成是台灣企業全球最直接的競爭者,彼此在搶相同的市場。在原有的需求曲線之下,新加入的大陸廠商生產成本顯然會比台灣廠商還有優勢,所以台灣企業以前利用這種低成本競爭方式,可以去承接既存需求的模式,現在已不易成功。

紅海陷阱

〈紅海陷阱〉講到的六個陷阱,可以從三個角度切入理解。第一,企業主長期認為,客戶導向、利基市場就是可用以創造市場的藍海策略,這種思維限制了企業發展。第二,誤以為市場創造等同於科技創新或破壞性創新。最後,誤以為採用市場創造策略,就必須在差異化與低成本策略二擇一,無法兼得。

藍海策略是利用價值創新來開創新市場,其關鍵在透過了解顧客所重視的屬性,成為聚焦顧客群的首選。因此,我們常認為市場創造是一個顧客導向的行銷策略。傳統的行銷策略是聚焦在現有客群,了解這些客戶的需求,然後做出更適合、更好的產品。但市場創造聚焦的客戶群常是非現有的顧客,跟傳統專注現有顧客群導向迥異。iPad 不是聚焦在原有的筆記型電腦使用者,而是聚焦在那些不會用、認為現有筆記型電腦不好用或者不知用在何處的客戶。因此深度訪問目前的使用者,也無法了解產品應該要有哪些新功能。

市場創造的概念,常常一開始是源自一個類似的利基市場。所謂利基的意思是這個市場規模很小,所以大廠看不上眼。但這只是市場創造的初期,藍海本身要從小湖泊變成大藍海,表示這市場未來要能夠大幅成長,但是單一的利基市場是很難成長為很大的市場。其實市場創造是要在不同的利基市場異中求同,探求不同的利基市場有何共同的產品或服務的缺口,一旦有辦法滿足這些共同的產品或服務的缺口,分散的利基市場就得以被整合在一起。iPad可說是一個電子閱讀器、照相機、手機、筆記型電腦,又不全然是其中的某一產品。從專業功能的角度來看,iPad 是比不過市場上現存的這些產品;但從符合不同需求的角度來看,你會發現iPad其實是滿足這些不同需求的最佳方案。消費者希望能夠很容易使用、很輕便易攜帶,可以通訊上網、又可照相,也希望有娛樂功能,iPad反成首選。這就是所謂異中求同,在不同的利基市場找到共同切入點。

由於市場創造是創新,因此企業常將它誤為等同科技創新或破壞性創新。很多科技人常常認為科技上的成就,等於是事業經營的成功;然而得到技術獎的企業,公司經營並不必然會成功;反而有些科技含量不高的企業卻很創新且很成功,比方說,星巴克咖啡(Starbucks)或太陽馬戲團就是市場創造的典範。因此,技術不見得是市場創造必要的元素;技術的突破也不代表一定能創造新市場,因為技術若太先進,所需的配套生態系統(ecosystem)或基礎建設沒有完成,技術可能會因為太早問世而夭折。

我們也常常會認為市場創造與破壞式創新是一樣的。但有時候藍海策略是創造原先不存在的市場,比方說威而鋼或巴基斯坦的綠色信貸,這些市場以前並不存在;此外,市場創造有些產品是非常高檔的,所以不見得是破壞已經存在的市場。這些例證釐清市場創造是創新,但並不一定是破壞式創新。

網路科技改變傳統策略思維

最後兩個紅海陷阱是,常常把市場創造誤認為等同差異化或低成本這兩個策略。波特策略的主流思維,是在差異化策略與低成本策略兩者擇一,因為企業無法同時做到差異化又維持低成本。差異化聚焦在提升跟創造這兩個「加法原則」,一旦選擇差異化就必然提高成本,所以波特認為很難同時追求低成本同時又差異化,這樣的思維最主要是基於市場的界線是無法改變的前提。但是現在科技的進步,讓不同市場的邊界愈趨模糊。亞馬遜(Amazon)進入書店、阿里巴巴進入電子商城,這些新進者都不是既存廠商,如邦諾書店、沃爾瑪(Walmart)所能想像。

藍海策略的精神是價值創新,除了差異化的加法原則,同時很重要的一點是減法原則,減法原則是消去與降低的動作,即對客戶不能產生價值的活動或不在意的活動,是可以消去跟降低,如此才能降低成本。同時又聚焦在一些客戶在意且目前沒有好的解決方案的事情上,透過創造跟提升,來產生價值,進而差異化。所以價值創新不是兩者擇一(either-or),它是兩者兼顧(both-and),這在以往的策略思維,是非常困難的。

這六個紅海陷阱的心智模式,影響很多決策者在策略上的選擇,造成思維限制。如果企業仍維持這種習慣的思維,不了解原來邏輯思維的前提早已有所改變,仍用過去習慣的成功思維進行判斷、選擇,便會產生錯誤而不自知。

所以,企業家一定要了解以往透過追求最低成本策略成功,現在未必能夠成功;沒有辦法創造新的市場,低成本策略會使廠商在紅海陷阱中愈陷愈深。

藍海策略的精神是價值創新,除了差異化的加法原則,同時很重要的一點是減法原則。

對台灣企業家的啟示

了解心智模式的紅海陷阱後,台灣的企業家該做什麼樣的改變?

首先,只有靠硬體買賣的經營思維,以後的生存會愈來愈困難,因為硬體的價格會愈來愈便宜,甚至是用贈送硬體(如手機、電視等)的方式來換取未來的營收。除了硬體製造的優勢之外,台灣的廠商要了解未來在物聯網和數位革命的大藍海時代,要能硬體加軟體,還要加上產業的獨特知識才能成功。硬體除了買賣之外,還有沒有其他的收益模式?在商業模式上也要能尋求創新,多思考除硬體外,是否還能有配套支援的知識跟軟體的服務商業模式?而這些服務的商業模式成功的關鍵又是什麼?物聯網牽涉到不同行業的專業知識,如能源、住宅、農業、漁業,甚至是教育業,如何整合這些知識,產生價值?配合的商業模式與創新又是什麼?相信這是台灣下一個年輕世代創業、創新、創造需求的大商機。



朱博湧 朱博湧

交通大學創業與創新學程(Venture & Innovation Program, VIP)執行長,以及管理科學系教授。


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