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催生領導人

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2015年2月號

登上大位的最後一哩

Almost Ready: How Leaders Move Up
丹.西安帕 Dan Ciampa
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執行長候選人必須做到以下事項,才能更上層樓:他們必須知道達成目標的先決條件、知道如何處理辦公室政治、讓部屬共享功勞。最重要的是,他必須表現成熟與明智的行為,讓那些決定執行長人選的人知道,他已做好準備。

1960年,甘迺迪( John Kennedy)剛當選美國總統沒多久,試圖延攬福特(Ford)汽車公司董事長羅伯.麥納瑪拉( Robert McNamara)出任財政部長,但麥納瑪拉婉拒,表示自己並不夠格。後來,甘迺迪轉而請他出任國防部長,他還是以同樣理由拒絕,甘迺迪失望之餘,激動地說:「羅伯,就算是做總統,也沒有學校在教!」

最高層級的領導統御很不容易,經驗非常豐富的人也會遇到困難。對頭一回當上執行長的人來說,熟悉新技能、釐清隨著新職位而來的不確定性,都會形成極為艱鉅的挑戰。因此,我們不難理解,為什麼執行長的大辦公室經常換主人。根據創意領導中心(Center for Creative Leadership)估計,新官上任的執行長中,有 40%撐不到 18個月。不僅如此,執行長的汰換率節節高升:創意領導中心 2002年的研究顯示,執行長離職人數比 2001年增加 10%。轉職就業服務( outplacement)業者 Challenger, Gray & Christmas公司不久前指出:「美國企業界長期面臨的最大挑戰,就是尋找執行長的替代人選。」

對雄心勃勃想成為執行長的人,這是一大問題。我們先來看看那些執行長接班人選的經驗,他們都是才幹傑出、工作認真的高階主管,一路升遷,來到公司第二號人物的位置。 1990年代,由我和哈佛商學院教授麥可.瓦金斯( Michael Watkins)合作的一項研究顯示,從公司內部擢升、有意更上一層樓的第二號人物,只有不到一半能如願以償。我們也發現,愈來愈多公司向外界尋求執行長接班人選,但結果還是不如人意:他們進入新公司之後,只有四分之一能真正當上執行長,或是擔任執行長超過兩年。

顯而易見,企業執行長與董事會成員急需一套有效率、有效果的程序來安排接班人,但卻少見企業有這套程序。雖然這套程序應由人事部門來推動,但他們大部分沒有能力落實最佳實務,或是無法得到董事會信任而發揮影響力。許多公司竟然連相關計畫都不曾擬定,其中甚至包括家族企業;後者的營運,攸關家族世代的財務安全。 2002年,由美國萬通金融集團( MassMutual Financial Group)和雷蒙德家族企業研究中心( George and Robin Raymond Family Business Institute)合作進行的調查顯示,雖然多達 40%的董事長與執行長準備在四年內退休,但其中 61歲以上的人,有 55%尚未擬定接班計畫。

執行長候選人也必須為自己的攻頂企圖負起責任。他們往往無法體認,想要從執行長的可能人選再上層樓,與一路爬升到第二號人物的位置,兩者需要的技能並不相同。執行長候選人除了要對業務駕輕就熟,還必須嫻熟如何拉攏盟友,並贏取競爭者的支持。心理學家蓋瑞.伊根(Gerry Egan)稱這兩項要素是「影子組織」(shadow organization),也就是一家公司的「政治層面」,特點是檯面下的人際關係與結盟關係,以及藉由盟友關係發揮的影響力。因為在大多數案例中,執行長候選人被指定為接班人之後,想接收到能做為行動依據的回饋意見,其實並不容易。他們必須讓自覺意識更為敏銳,更能體察上司的要求和期望,並對同事發揮影響力;他們也必須在行為上表現出成熟與智慧,讓董事會與執行長知道他們已完全做好準備,能成為下一任執行長。

執行長接班過程的特質

公司最高階層主管的接班過程,有什麼獨特性?為了回答這個問題,我們來看看丹尼斯( Dennis,本文人物都使用假名)的案例。丹尼斯從一開始就一帆風順,他畢業於常春藤名校,接受一家大公司的銷售訓練三年,取得頂尖商學院的企管碩士,並完成另一家龍頭企業的財務訓練計畫。一年半之後進入那家公司的市場行銷部門,後來升任分公司經理。又過了幾年,丹尼斯擊敗競爭對手,當上負責整個國家地區的經理(他說:我必須累積國際經驗),在當地市場創下銷售紀錄。五年之後,他獲任命為負責新興市場的資深副總裁。

不久之後,丹尼斯跳槽到另一個產業的另一家公司,成為執行長的指定接班人,但他並不熟悉新公司的產品與技術:「當時我並沒有仔細考慮,但我知道自己可以擔負更重大的職責,我已做好準備。我44歲,前一家公司的營運長與執行長五十多歲……我和他們之間,還隔著幾個很有才幹的同事,只有離開那裡,我才能更快當上執行長。」還在商學院時,丹尼斯曾設定目標,要在五十歲之前當上執行長。他說:「當我愈來愈接近目標,我對成功也愈來愈有把握。我待過四家卓越的公司,近距離觀察過幾位執行長。我不敢說自己比他們還優秀,但我知道自己做得到。」

董事會批准的接班計畫,是讓丹尼斯先擔任營運長,負責行銷、銷售、製造、工程與服務部門,其他部門像是人事、財務長、法律顧問、研發部門的主管,仍由現任董事長兼執行長哈維(Harvey)督導,總裁職位暫時懸缺。如果丹尼斯上任後一年半之內進行順利,就會被擢升為執行長;再過六個月,哈維就會退休。

丹尼斯的新公司過去表現亮眼,但近來市占率縮水,成長率下滑。丹尼斯說:「重點在於數字。公司之所以找我進來,是因為大家都知道,我有辦法繳出漂亮的成績單。只要我能降低成本、妥善管理品牌、讓服務更能回應客戶需求,我並不需要了解這家公司的技術。我絕對勝任愉快。」上任後不到一年半,丹尼斯提高生產部門效益、推動組織改造來加速決策流程、更換被他認定無法達到更高要求的主管、施行新的即時庫存管理系統來改善財務。丹尼斯承認,員工對變革的抗拒,比他的預期嚴重;哈維也建議他循序漸進,讓一些老主管參與。丹尼斯跟我抱怨:「每件事我都跟哈維報告過,他從來不曾反對……這些做法他都可以否決,但完全沒有這麼做……他知道這些做法有用。」

然而,丹尼斯任職不到兩年,哈維就要求他辭職,表示接班計畫進行不如預期,他和董事會決定拔擢財務長出任總裁。哈維並沒有給丹尼斯任何回饋意見,只表示原先的計畫已「沒有任何作用」。哈維還讚許丹尼斯對股東貢獻良多,應該為這樣的成就感到自豪;而且他還年輕,將來一定會成為某家公司的執行長。

儘管公司給付了可觀的遣散費,丹尼斯還是怒氣難消,認為自己受到誤導、被人利用。我問丹尼斯,他為了爭取這份工作,費盡心思地做好準備,為什麼還會失敗?他回答:「你知道,我做了所有該做的事……所有業務上必須要做的事。在我看來,我的失敗完全要歸咎於職場政治。工程部門、生產部門、研發部門的主管,全都反對我推動的變革。他們只想保持原狀,以便抓緊權力不放。他們鼓動其他同事反對我。哈維不喜歡這類衝突,他原本應該要員工配合執行我的計畫,卻沒有這麼做,只因為這種溝通很棘手。」

丹尼斯是一位優秀的主管,但他的反應說明了他為何會失敗。他必須停止怪罪別人,並真正思考自身行為與困境的關聯,才有可能達成當上執行長的目標。首先,他認定追求數字績效,是登上大位的不二法門,這個觀念有偏差。數字績效固然重要,但不足以讓執行長候選人從競爭者之中脫穎而出。第二點,丹尼斯在營運長任期上,最重要的不是展現他一路升遷憑藉的能耐,而是要考驗他能否處理好最重要的人際關係與盟友關係。因此,在某種意義上,丹尼斯說對了,他的確是被職場政治打敗,但對執行長來說,職場政治本來就不可或缺。丹尼斯忽略了,來到公司的最高層級,他需要其他人的協助才有可能成功。他的考驗就在於,必須證明自己能融入新的企業文化、發現其中的價值,並接納其他人的意見。丹尼斯的另一個錯誤在於,他期望哈維為他清除阻力,或是為他指明阻力所在。投入接班過程的關鍵工作之一,就是要了解必須爭取哪些人來支持自己的觀點。

執行長接班過程的陷阱

當執行長候選人全力複製自己的成功模式,他們花在培養重要人際關係的時間通常太少,尤其是他們與上司的關係。來看看文斯(Vince)的例子,他是一家消費用品公司的經理,公司經營陷入困境,但他只花了不到一年的時間,就讓最大的部門起死回生。這家公司的文化重視年資,表現反而是其次。但文斯淘汰一部分極力抗拒改變的員工,推行一套績效評量系統,讓員工清楚知道自己必須做到哪些要求,以這些做法促使員工更重視績效表現。同時,他不拘形式的風格,以及平易近人的特質,也讓員工知道他重視他們與他們的貢獻。員工很快就對文斯建立信任感,並全力支持他的做法與目標。

問題在於,文斯始終沒有好好培養自己與上司的關係。他們會舉行一對一談話,但很快就流於形式,文斯後來甚至根本不做準備。文斯抱怨:「他從來不談策略的議題,只檢查我已經開始進行的工作,彷彿認為公司的策略與我無關。」18個月之後,文斯深感挫折,執行長還是沒有把他視為接班人選,因此決定跳槽。他並未停下腳步,分析執行長會關注哪些事情、對高階主管有哪些要求。尤其嚴重的是,文斯並不明白,他必須主動培養自己和上司的關係,而不是等待上司和自己建立關係。文斯也沒有認清,他的考驗在於證明自己夠敏銳也夠彈性,可以適應上司的作風,儘管他並不習慣這種作風。

有些執行長接班人選雖與上司建立良好關係,但並沒有展現出足夠的「自我提升」(elevate)能力,也就是具備執行長應有的視野。以蕾伊(Leigh)為例,她在一家高度技術性的製造公司工作,負責營運管理,表現傑出,一路升上高階主管。蕾伊並不是工程師出身,與受過專業技術訓練的同儕相比,她必須加倍努力,做更多準備。蕾伊雖然認為不公平,但也承認這個過程「讓我成為一個更完整、更全面的主管……我不確定自己能否得到支援,因此必須加強學習,來把工作做好。」她埋頭苦幹的作風得到執行長賞識,幾年後將她提拔到公司第二高位。這位執行長說:「我知道她的經歷,但她從來不叫苦抱怨。這樣的經歷讓她更強悍、更成熟……讓她具備更廣泛的經驗,她要同時學習兩、三種工作。」

大部分高階主管都能解讀公司的政治潮流,但只有少數精英之士能同時避免被貼上「搞政治」的標籤。

但就在蕾伊升任營運長之後不久,上司開始懷疑她是否能勝任最高階層的職位,他說:「我並不擔心她能不能帶領那些被她擊敗的男性(如今是她的同事或部屬),也不擔心他們是否會抗拒她的命令……他們和我一樣了解蕾伊的優點。我擔心的是,我不確定她是否能自我提升。」他進一步描述蕾伊底下的主管,如何抱怨他們在業務經營上綁手綁腳,「那些主管說她控制欲太強,但我並不知道她有這樣的習性,因此親自一探究竟。結果我發現,每當發生問題,她總是自己跳下去處理,而不是授權部屬解決。事必躬親是她一路升遷的憑藉,但她不明白,來到現在這個層級,這種作風會導致她被太多細節困住。如果某個專案小組進度太慢,蕾伊會直接召見團隊,推動相關業務;其實,她應該保持超然,說明應達到什麼成果,並要求單位領導人負起責任去達成。

她也用類似方式對待直屬部屬,如果他們向她報告出了某個問題,她會直接給出答案,而不是引導部屬自行解決。」儘管蕾伊「帶領團隊紀律嚴明,業務蒸蒸日上,但她的運作方式使她無法發揮前瞻性,評估未來三、四年之間,我們的技術優勢會在哪些領域遭遇挑戰,探討主要競爭對手會做哪些我們還沒想到的事。而且她還必須嚴格考驗部屬,確定他們的工作表現能更上層樓。」

文斯與蕾伊如果能得知上司的看法,兩人都有機會改變情勢。但當我們建議蕾伊的上司給她一些回饋意見,他的反應卻很冷淡:「我也許會跟她談談。」文斯的上司則說:「不,我要看看他能否自己調整過來。」這樣的反應,顯示出高層主管的一種微妙生態:執行長接班人選在攻頂的過程中,不必指望會得到多少幫助。董事會與執行長只會以最模糊的方式,來表達對接班人選的期望。他們不會要求接班人選無所不知,而是觀察他們是否能領會微妙含蓄的提示,並據以調整自己的行為。與其主動提供諮詢,執行長與董事長寧可施加考驗。

對想要登上執行長寶座的人,敏銳察覺各種提示,不能只是做做表面工夫。這是因為高層主管的人際關係,會受到眾目睽睽的檢視,執行長接班人選更是處在聚光燈之下。晉升到這個層級的主管,一方面要考慮全公司的利益,一方面要顧及直屬部門的利益。以海倫(Helen)為例,她是一家全球化企業的高階主管,這家公司在業界居於領導地位,她被視為執行長的可能繼任人選。她的人際關係技巧卓越,魅力十足,但又不失謙遜,在公司中獨樹一格。她升遷快速,才四十多歲就已直接對執行長負責,而且帶領公司獲利能力最強的部門,卻無法更上層樓。

海倫的執行長如此解釋:「她在許多方面對公司都相當重要,卻可能永遠無法成為執行長,最主要的原因之一,是她太過重視忠誠,因此產生副作用。」儘管海倫經常在同儕之間提到團隊合作的重要性,但她自己未必能做到。其他人想成為她的圈內人,前提是忠於她個人、忠於她重視的要務。她不願意讓優秀的部屬調到其他部門;如果那個部門的主管也是執行長可能人選,她更會百般阻撓。因此,海倫的執行長對她有一些負面意見:首先,她的行為顯示,她最重視的是自家部門表現,而不是公司整體利益。其次,她不讓優秀部屬調職其他部門,導致他們無法擴展自身工作經驗,也剝奪了其他部門吸收新血的機會。第三,雖然她的部門對她忠心耿耿,但她並沒有得到同儕的支持,這種政治層面的支持,對執行長來說不可或缺;此外,她也沒有在公司各部門培養出一些非常了解她、必要時能幫助她的人。

優秀的執行長與優質的董事會,都非常擅長評估執行長接班人選是否具備能力,來妥善處理這個職位涉及的微妙問題。在前文提到的案例中,丹尼斯努力提升公司業績,他的考驗在於找到公司文化的價值;文斯必須衡量上司看重的是哪些事情;蕾伊必須學習指導部屬尋找答案,而不是自行解決所有問題;海倫必須願意幫助其他人成功,並把公司整體利益置於部門利益之上。這幾位執行長接班人選,並不了解自己面臨的考驗,因此在攻頂的過程中,錯失了微妙的訊息,功虧一簣。

贏家出線的標準

前面列舉的每一位執行長接班人選,都無法獲得上司的充分肯定,因此失去上司的鼎力支持。他們自己不太容易察覺失敗的徵兆,因為他們能滿足現有職務的策略與專業要求。其實,他們都是才華洋溢、表現傑出的主管,對公司貢獻良多,還需要哪些特質,才能更上層樓?執行長與董事會在評估接班人選時,應依據什麼樣的標準?(完整的標準清單,見表:「贏家特質」)

對公司第二號人物成功與失敗案例的分析,可看出這些高階主管未必都具備更上層樓的條件。在光譜的一端,是一群具備某些能力、足以成為執行長候選人的主管;在光譜的另一端,則是一群更精英的主管,他們對這些能力精益求精,進行微妙、精明的調整,因此更有可能成為稱職的執行長。

這些能力可歸入幾個廣泛的類型。第一類與企業高層管理的最佳實務相關,例如找出攸關營運表現的事務,並優先處理。高階主管必須明智地利用時間,適當地指定部屬工作,並培養人才。這些是每一位高階主管都應具備的基本能力,但比較挑戰大位成功的執行長贏家,與無法更上層樓的第二號人物,兩者運用能力的方式,有微妙的差異。舉例來說,贏家知道達成短期目標的先決條件,而且能引導部屬做到。他們不像蕾伊,不會過度介入應該由部屬處理的問題。

第二類是處理公司職場政治的能力。那些不夠精明的主管,雖然也能精確解讀公司的政治潮流,但他們如果再加以磨練,就可以避免被貼上「搞政治」的標籤。大部分高階主管都會與同儕建立良好的工作關係(海倫就是如此),但要成為執行長,主管還必須獲取同儕的主動支持。同儕與部屬通常會特地為這些主管提供回饋意見、指出潛在的問題(海倫的同儕並沒有這樣做)。大部分高階主管也知道如何展現自己的能耐,讓執行長與董事會看到。但那些攻頂失敗的主管往往認定,他們並沒有得到上司應給予的肯定(文斯與丹尼斯都是如此),因此太過於在意如何得到肯定。光譜另一端的高階主管不一樣,他們設法讓別人來宣揚自己的成就,藉此獲得上司的肯定,而不必靠自己太賣力爭取注意力。

第三類能力與個人風格相關。要當上公司第二號人物,必須努力工作,犧牲個人時間,投注大量精力,追求突出表現。但能當上執行長的贏家,從來不會特別標榜自己的工作成果(丹尼斯與文斯就沒做到)。當然,爭強好勝是高階主管的共同特質,但那些最成功的人,會讓參與工作的部屬共享成就,同時又不會減損自己的功勞。先成為同儕之間的領導人,才能成為高階主管;但最頂尖的主管還知道該怎麼做,才會提升同儕表現。

執行長候選人交鋒準則

一位高階主管是否能登上執行長寶座,決定於當時情勢、組織文化、涉及的人物類型與人際關係,以及執行長候選人的性格與作風。以下幾項準則,可幫助執行長候選人決定自己的命運。

了解上司的觀點

執行長是否能得到你的尊重並不重要,重要的是,你必須尊重他的職位,了解他重視的事物。首先應該了解的,是他成功的最重要因素:哪些人一路幫助他?哪些人是他至今仍重視的顧問?他如何面對失敗?

執行長是否能得到你的尊重並不重要,重要的是,你必須尊重他的職位,了解他重視的事物。

接下來,你要了解執行長的性格類型:他的領導風格與決策模式如何?他常問哪些類型的問題?他提出問題的目的,是要證實自己的結論,還是要獲取自己未知的見解?他會如何回應人們給的答案?他做決策時,會與部屬一對一談話,還是集體談話?此外,你還要搜尋相關線索,找出與他建立關係的最佳方式。哪些人對他影響最深?他如何處理這些人的建議?他希望如何獲取重要資訊?他對高階主管的行為有什麼要求?他的風格與你有什麼不同,與你過去的上司又有什麼不同?

有一點非常重要,你必須了解,對執行長來說,交棒是非常困難的事。多年之前,我自己也曾是一家公司執行長的指定接班人。但我知道,那位執行長很不情願把董事長和執行長的職位交給我。因此,我決心要更努力工作,做出更多成績,讓他沒有藉口反悔。波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)創辦人布魯斯.韓德森(Bruce Henderson,他本人也剛退休,完成權力交接)是我的顧問之一,我請教他該怎麼做,期待他會提供珍貴的策略見解,告訴我如何加快營收成長速度,擴大公司的市占率。但韓德森只說:「你要更了解這位董事長的經歷與感受。」當時我覺得韓德森不再像以往那麼犀利,對他沒有提到我的經歷與感受也覺得失望;但其實我應該多花點時間,體會他的用心。如果當初我那麼做,權力轉移過程會更為順利。

了解自己的局限

許多因素會導致董事會成員、執行長、人事部門主管、執行長獵才顧問,鼓勵執行長接班人選,高估自己準備工作的程度。這些人通常是出於好意,但接班人選如果相信,就可能會掉以輕心,無法培養出追求成功的最重要能力。

以韋恩(Wayne)為例,他從一家《財星》(Fortune)雜誌全球五十大企業,跳槽到一家規模較小的公司,希望能提早幾年當上執行長。新公司的現任董事長兼執行長身體不好,大部分工作由董事會的首席董事接管。董事會積極挖角韋恩,一方面是相信他的條件符合公司需求,一方面也是因為他的前東家在業界居於領先地位,歷來培養出許多優秀的主管。董事會認為韋恩上任之後,會讓投資人與員工眼睛一亮。

加入這家公司之後的第一年,韋恩努力地熟悉新技術、新市場與新客戶,學習如何讓分析師與法人投資者留下良好印象。他的營運能力完全符合公司需求,繳出漂亮的財務報表,節省可觀成本。他樂觀積極的作風令人耳目一新,鼓勵員工採取新做法,讓公司出現一股前所未有的創新潮。11個月之後,首席董事告訴韋恩:「董事會認為公司業務蒸蒸日上,希望加速讓你升任執行長……你就是我們要的人。」韋恩受寵若驚,既高興又焦慮。他非常感謝董事會對他投下信任票,儘管他沒有表現出自認尚不足以勝任執行長職位,但其實他並不確定自己是否已經準備就緒。他還在學習一門新行業,對某些高難度工作(例如併購、技術結盟)欠缺親身經驗,而且對公司負責相關業務主管的表現並不滿意。

接下來的一個月,幾位董事約談韋恩,花的時間比先前11個月加起來還多。剛開始韋恩以為這些董事在測試他,但他很快就明白,他們是要他立刻接下執行長,而且態度非常急切。

韋恩接了執行長位子後,只待了一年三個月,其實他並沒有做好準備,應該在第二號位置上多待幾年。我們不必責怪他當時為什麼接任執行長,他的失敗是董事會造成的。假以時日,他可以培養出卓越執行長的自信心與相關經驗。但董事會最在意的是公司形象,希望執行長人選儘快塵埃落定。換句話說,他們最在意的,是董事會的利益,至於韋恩本人,甚至公司的利益,反而是次要的。

管理影子組織

想成為執行長,必須掌握某些結盟關係與政治現實,這些因素乍看之下並不明顯,但會隨著職位升遷而浮現。無論是跳槽新公司或晉升企業總部,明智的主管都會設法了解這個不易察覺的人際關係網絡與規範,對自己的成敗會產生什麼影響。

其中一種理解方式,就是回顧公司成功與失敗的歷史。成敗責任最重的是哪些人?他們後來的際遇如何?他們如何促成影響力團體的形成?他們的忠誠會呈現哪些模式?公司是否會凸顯重要案例,讓大家學習?這種學習是否會影響人員雇用、績效管理與人才訓練培養計畫?為了更深入探討這個問題,我們可以看看1970年代的日本製造業。每當他們發現重要的生產或配銷問題,一定會追問五次「為什麼」,因為他們相信,至少要從表面現象再往下挖掘四層,才能發現問題的根源。

另一種了解公司政治氛圍的方式,就是了解大家重視的價值觀。大部分執行長都會支持一系列的價值觀,列成清單,掛在公司的牆壁上。但這些價值觀與人們真正的行為沒有什麼關聯,與最重要決策的形成過程也不相干。想要釐清這些價值觀是否有意義,必須探討它們形成的過程。它們經過長時間的醞釀才產生,在過程中具有一定的意義。它們來自企業倫理的成功與失敗經驗,歷經時間的考驗,最受重視的部分會代代相傳。但如果公司的價值觀,是花錢請外面的人訂定,就會淪為表面文章。有一個案例特別諷刺:一家公司請顧問公司擬定一套新的價值觀,但就在公告周知的同一個星期,公司捲入客戶的財務醜聞中。

讓人知道你準備好了

能躋身公司高層的人,大部分都是才幹傑出、工作努力、聰明過人,因此事業才能扶搖直上。但他們進軍執行長寶座時,因為不知道如何因應全新的挑戰,而畫下失敗的句點。許多案例的失敗其實可以避免。那些卓越的企業居然會坐視這類失敗發生,實在不可原諒。失敗會導致公司在時間、金錢與人才方面,付出高昂的代價,而且是許多人被迫一起承擔,這些人包括:受到高層交接是否順利影響的員工、期待公司領導不會出現斷層的投資人,以及會因工作不如意而破碎的家庭。至於失敗的責任該歸屬於誰?這包括董事會不應對接班過程掉以輕心、沒有要求執行長必須做到權力順暢交接;人資部門應有能力協助,但卻沒有善盡職責;以及執行長不善於輔導接班候選人。

儘管有這些障礙,一心要挑戰執行長寶座的人,還是有方法可以大幅提高成功的機會。這些方法包括:加強對組織文化與政治的理解、建立有助於事業成功的人際關係、提升自我覺察的能力。最重要的是,必須在行為上表現出成熟與明智,讓那些決定執行長人選的人知道,他已經做好準備。

(閻紀宇譯自“Almost Ready: How Leaders Move Up,”HBR, January 2005)



丹.西安帕 Dan Ciampa

長期擔任企業高階主管顧問,尤其擅長處理領導人接班過程,曾與麥可.瓦金斯(Michael Watkins)合著《從頭開始》(Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role , HBS Press, 1999)、〈解除接班警報〉(The Successor's Dilemma, HBR , November–December 1999;全球繁體中文版刊登於2010 年7 月號)。


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