財務分析讓好服務變成好生意

為取得最高獲利,應強化「服務─利潤鏈」的各個環節:內部服務品質影響員工滿意度、滿意度影響忠誠度、忠誠度影響生產力、生產力影響外部服務價值、外部服務價值影響顧客滿意度、滿意度影響忠誠度、忠誠度影響成長與獲利。
(編按:本文以簡單、細緻,且思慮極為周密的方式,解說如何在服務業創造獲利。最初發表於1994 年,但今日讀來仍一樣有價值,是一篇長期暢銷之作。)

傑出服務組織的最高階主管,很少花時間去設定利潤目標或聚焦市占率,儘管這些是1970 與1980 年代的管理圭臬。他們了解,在服務新經濟中,第一線工作者與顧客才是管理階層應關注的核心。成功的服務業經理人特別留心這個新服務典範中,帶動獲利的各項因素:對員工的投資、支援第一線工作者的科技、更優質的召募與訓練實務、與績效掛鉤的各階層員工薪酬。他們展現美國企業罕見的領導人願景:組織的「精神性光澤」(patina of spirituality)、「瑣事的重要性」。

包括第一銀行(Banc One)、財捷(Intuit)、西南航空(Southwest Airlines)、威務(ServiceMaster)、聯合服務汽車協會(USAA)、塔可鐘(Taco Bell)、MCI,愈來愈多公司知道,如果要做到員工與顧客至上,管理與衡量成功的方式也會跟著全盤改變。服務新經濟需要創新的衡量技巧。這些技巧測量員工滿意度、忠誠度與生產力,對公司產品與服務價值的影響,因此經理