策略追求管理升級最適化
兩岸旅館業因為市場規模、定位與成熟度不同，目前正面臨著各自的經營轉型挑戰。中國大陸經濟旅館龍頭品牌如家酒店集團，靠快速複製創造經濟規模，取得第一個12年的成功，然而中國經濟量變質變，讓它面臨管理能力再深化的挑戰；而從台灣起家的雲朗觀光集團，則在品牌路之始就選擇不走大量複製，試圖打造專屬的品牌特色。
如家酒店集團創立於2002年，在中國大陸以經濟旅館「如家」品牌起家，迄今擁有四個品牌，超過12萬員工，在三百個城市有超過2,500家據點，以18％市占率成為中國最大綜合酒店集團之一。然而，它僅僅12年的發展歷程，卻將企業生命週期壓縮得極短。自2003年在上海開出第一家店後，四年內就在美國納斯達克上市，風光一時，然而再過四年，經濟旅館卻迅速由藍海轉為紅海，如家於是開始發展多品牌，進軍中端市場。
由於中國旅館房間供給持續增加，主要城市物業與人事成本不斷上漲，連鎖旅館陷入人才戰、價格戰、加盟主與物業的爭奪戰。經濟卻在2008年金融海嘯之後逐漸疲軟。2015年亞洲市場旅館預期平均每房漲價空間有2.7％，而中國僅有0.1％，調價空間未來仍低。換句話說，原來以經濟規模取勝的經營模式獲利愈加困難，甚至有媒體報導以「酒店泡沬」形容競爭現況。在這種局勢之下，儘管身為產業龍頭，如家酒店集團勢必要找出更有效率的方法交出成績單，才能從紅海脫身。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱「問」）：如家集團必須由早年追求經濟規模，轉往以品牌、品質作為競爭核心轉型。那麼，轉型過程中最大的挑戰是什麼？
孫堅答（以下簡稱答...
