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跨國界管理

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2014年9月號

追上數位實體混搭潮

Digital-Physical Mashups
戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby
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在消費者眼中,真實世界和虛擬世界是一體的,企業應跟上消費者腳步,進入「數位實體」的新世界。然而,大多數產業仍處於這類轉型的初期階段,它們面對的最大障礙,是缺乏執行經驗。為此,本文提出五個有幫助的法則。

在數位革命早期,很多老牌公司的領導人對這場劇變視而不見,深信來自新科技的威脅永遠不成氣候。這樣的看法站不住腳之後,許多人轉而認為數位將無情地摧毀他們的地位。為了生存,他們似乎必須停止砸錢到老業務、搶救能搶救的,然後推出獨立的數位業務。現有的單位或許無法存活,但破壞式創新的數位業務,可能取代公司投資組合中不賺錢的部分。

這兩個觀點都證實是錯的。第一個錯誤觀點幾乎不需多加說明,因為沒有一家公司,能忽略數位科技帶來的變化而安然無事。第二個錯誤觀點可能沒那麼顯而易見,但現在已有很多文獻可以參考。企業如果一方面想從現有的業務擠出利潤,另一方面,又押注在缺乏競爭優勢的獨立數位新創業務上,結果往往毀掉數十年來辛苦建立的實體資產價值,也賭掉數百萬美元的實質價值。西爾斯控股公司(Sears Holdings)就是這樣誤判情勢的真實案例:實體店面投資不足,卻注入寶貴的資源到線上事業,七年來,股票價格蒸發75%。很多產業也有類似的例子。

不管採取上面兩個觀點中的哪一個,重點都在於沒有考慮顧客如何改變:現在,顧客已把數位和實體世界緊緊交織在一起,不能理解為什麼企業不做相同的事。接下來,談談我家人遇到的一件事,以明瞭問題的癥結。

去年12 月,我女兒史黛西想買《舞力全開4》(Just Dance 4)電動遊戲送她的小女兒。她在某大零售商的網站上,看到售價是29.97 美元。耶誕節就快到了,為了保險起見,她決定親自跑一趟那家零售商設在附近的店面。但到了那裡,一看標價竟然是47.97 美元,足足貴上60%。她大吃一驚,不過記得這家公司有最低價格保證的政策,所以要求按線上價格付費。不行,收銀員說,這樣的保證,只適用於和競爭對手的價格比較。

「等等,」史黛西說:「那我可以在網路上買這款遊戲,指定免費送到這家分店,對吧?」收銀員說沒錯,但提醒她說,可能需要幾天後才送到。我女兒問道:「但它現在不就在貨架上?我不能上網付錢,然後從架子拿走一個嗎?」答覆是當然不行;商店和線上營運是分開經營的業務,這麼做,會把事情弄亂。於是,史黛西就站在收銀台前,用手機訂貨。幾天後她回來取件,又是一段令人火大的過程。

人們一直在經歷像這樣的斷層。我們已進入數位革命四分之一個世紀,卻還是有許多公司,苦惱著要不要投入大量的資源在數位能力上。而這麼做的公司,多半會把它們的數位業務,當作獨立的事業單位在經營:這是企業喜歡的管理方式,不是顧客期望的使用方式。

隨著革命的推進,有些公司會步上淘兒音樂城(Tower Records)的後塵,業務被「數位」這個選項徹底破壞和摧毀。但大多數公司會發現,它們必須融合數位和實體世界,就像消費者正在做的那樣。看看你自己的業務:實體部分真的會消失嗎?融合數位和實體的創新,不會開啟龐大的新機會嗎?即使其中一些「數位實體」(digical)融合,最終證明需要轉型十到二十年,才會進一步發揮破壞式創新的力量,但它們難道不是最好的方法,可藉以擴展公司的核心業務,創造現金來挹注公司繼續演進,並培養攸關未來成功的重要能力嗎?

我和同事研究了全球各地的三百多家公司,並和其他數百家直接合作。這些公司試著因應令人眼花撩亂、心生畏懼的重塑市場變化。我們發現,大多數產業仍處於數位和實體轉型的初期階段(見表:「數位實體與日俱增的動能」)。我們也發現,採用融合策略的最大障礙,不是懷疑它們的前景,而是缺乏執行的經驗。高階主管對它們的可能性深感興趣,也認可它們的潛力,卻不確定如何讓這些願景成真。

這個領域的最佳實務還在成形之中,並不足為奇。但我們研究了二十個全球性產業領導人之後,找到五個法則,可以說明決定許多做法成敗的主要因素何在。其中有一些是常識,只是企業並沒有普遍執行。另外還有一些聽起來可能像是異端邪說,至少會讓支持數位破壞式創新的人這麼覺得。但我們研究的領導人,找到很大的成長機會,競爭對手卻不知所措。探討他們做了什麼和怎麼做,是非常值得的一件事。

法則1

建立融合數位和實體的策略,讓它成為你的新競爭優勢。

世界上一些知名的策略專家,宣稱永續性競爭優勢已經蕩然無存。他們的理由是:科技現在變化得這麼快,優勢也被人模仿得十分迅速,企業必須學會不斷從一波機會跳到下一波機會;即使新的每一波可能為期更短、參與者更擁擠、和上一波的連結也更少。這種方法的問題,在於一家公司最後可能扔掉核心優勢,卻投注資源在缺乏競爭優勢或勝算的高風險事業上。要勝出,你必須非常幸運,或是找到你的核心業務可提供給新事業的某種優勢;再不然,就是新事業能提供核心業務的優勢。這些優勢可能包括專有的顧客見解、獨特的能力,以及懂得如何利用競爭對手的弱點。

數位實體融合可借重公司現有的強項,來提供這樣的優勢。以澳洲聯邦銀行(Commonwealth Bank of Australia, CBA)為例,這家1911 年創立的銀行,今天在十幾個國家,雇用52,000 人經營業務。2005 年,拉爾夫.諾里斯(Ralph Norris)獲任命為執行長時,CBA的顧客滿意度,是業界的最後一名,而且在幾個重要產業部門的市場占有率不斷流失。它和其他主要銀行一樣,試著減低成本,而且可能擔心網際網路會淘汰分行業務,所以把分行從1993年的1,756家,減為2005年的1,006家。關閉分行不只使得線上銀行業者更容易攻城掠地,也讓澳洲房屋貸款投資(AHL Investments)等以分行為基礎的新競爭同業,以及其他非銀行貸款機構,受到鼓舞而踏進市場,並擴張業務。這些積極的競爭對手,挖走CBA 的許多老分行經理、信貸員和顧客。

諾里斯上任之後,開始走訪各分行,並研究顧客的投訴。他發現,幾乎每個接觸點都遭到顧客批評:他們提到產品差、等候時間長、員工不稱職、錯誤率高。諾里斯的背景是資訊科技,所以也仔細檢查數位基礎設施。他發現用了幾十年的系統,就算是最優秀的員工,也沒辦法為顧客做正確的事。

諾里斯的願景,是透過優異的顧客服務,打造澳洲最優良的金融服務組織。他立下目標,要從顧客滿意度最差爬到第一,因此,要求所有資深高階主管的薪酬和這個指標連動,並集中心力改進五個領域:住宅貸款、存款、定期存款、銀行存摺、顧客關係系統。他也著手發展數位能力,進用、擢拔致力實現他所訂願景的頂級資訊科技人才,以促使目標實現。他說服CBA 的董事會,讓他們同意在四年內,編列5.8 億澳元的預算,推動「核心銀行業務現代化」計畫,後來更擴大到6 年11 億澳元。他同時實施一個計畫,改造分行網絡,提高便利性和服務水準。

這些努力,產生了一連串令人刮目相看的數位實體創新。線上最優(Finest Online)計畫,促使CBA 的網路銀行服務現代化,並與面對面通路相結合,消除過於頻繁發生的問題,例如,無法連結個人帳戶到商業帳戶。CBA 的行動房地產應用程式,會辨識不動產照片、顯示平面圖、協助顧客估算是否有能力購買某棟房子,並啟動抵押貸款申請流程。這家銀行的Kaching,是業內允許顧客用智慧型手機,以多種方式付款的首批應用程式之一,包括透過臉書(Facebook)付款:該公司會在臉書的塗鴉牆上即時回應詢問。CBA 在24 小時內審核線上貸款,遠低於以前所需的14 到21 天,並在2013年推出SmartSign 服務,顧客可利用安全的入口網站,以電子方式製作貸款文件。它也推出分行視訊會議,讓顧客能以更方便的方式,和銀行專員連線討論事情;對農村地區的顧客來說,這個做法尤其方便。現在,CBA 的系統深深植入組織中,即使競爭對手也投資改善本身的系統和服務,仍無法阻止它繼續往前衝刺。這家銀行的融合式策略,讓它在2013 年顧客滿意度排名,奪得零售銀行的第一名。CBA 的股價,從2006 年中到2014 年中,上漲超過80%,而同期的標準普爾澳洲兩百種股價指數(S&P/ASX 200)只上漲9%。最重要的是,CBA 在那八年內發展出來的科技平台、顧客聚焦文化,以及快速的創新流程,競爭同業似乎需要更長的時間才模仿得來。

法則2

增添連結和強化顧客體驗的連結度。

一般認為,是愛迪生發明了燈泡,但他的碳絲燈泡,實際上只是改進現有的產品。愛迪生的真正貢獻,是研發一套發電和配電系統,讓燈泡能發亮。他設想這套系統的每一個要素,創建某種「構想工廠」,為那些要素開發創新產品,然後一個接一個商業化。於是,改造了我們的日常生活。數位實體創新的情況類似。它們不只像在CBA那樣,改變一家公司的現有產品或服務。由於它們,企業能找出和基礎業務鄰接的要素,以強化基礎業務,並創造新的收入流。精通數位實體融合的公司,就和愛迪生一樣,以系統化的方式,思考顧客體驗的每一個環節。它會開發創新元件,並把它們交織成一套整體系統,以擴大競爭優勢,並加快成長。

耐吉(Nike)是採用這種方法的實例。多年來,它和任何公司一樣,深耕實體世界,生產鞋類、服裝、體育器材,透過零售商店出售。它在1996年設立網站,卻有長達三年的時間,不願在線上出售任何商品。1999 年,從NIKEiD計畫起,情況開始改變。買家可以造訪nike.com,訂購耐吉的若干鞋子。他們選擇基本色和強調色,並在產品加進「個人身分特色」。接著,耐吉開始在顧客體驗鏈的其他點,引進數位實體創新。2006 年,它發表Nike+ 應用程式,連接內建感應器、接收器的鞋子與iPod Nano。跑步者可以在Nano 的螢幕上,看到運動時間、距離、燃燒掉的卡路里和步數等資料,或是透過耳機聽到這些資訊。運動之後,他們可以讓電腦與Nano 的資料同步,把進度畫成圖表,甚至能得到個人專屬的指導。今天,有超過三千萬顧客使用Nike+,追蹤和分享跑步、鍛鍊和健身目標,並提供非常寶貴的資訊給耐吉,讓它知道誰是顧客,以及他們最重視的是什麼。在售後參與方面,Nike+ FuelBand SE電子手鐲往前邁進一步,衡量使用者一整天下來的所有動作,並記錄行走步數、燃燒的卡路里等指標。和Nike+ 一樣,使用者可獲得這些資料,來追蹤和記錄他們的活動水準,並透過社群媒體,和別人分享資訊。

所有的這些創新,產生的成果十分巨大。耐吉與顧客的社群媒體接觸度,在業內排名最高。它在一些關鍵領域的市場占有率升高,包括西歐、足球這兩個曾由愛迪達(Adidas)位居龍頭的領域;電子商務銷售額,從2013 到2014 會計年度,增加42%,整體成長率明顯超越主要的競爭對手。而且,這可能只是熱身而已。「數位運動對我們來說,是非常重要的,」2014 年4 月,耐吉執行長馬克.帕克(Mark Parker)向CNBC 表示:「你會看到數位日益整合到我們的其他產品中。」公司藉由與蘋果、其他公司的伙伴關係,希望把NIKE Fuel 系統,以及其他應用程式的觸角,擴大到全球各地的一億名使用者。

法則3

改造你推展創新的方式。

當傳統公司添增數位特色到創新計畫,他們的做法,通常就像瀑布一般,是由上而下。行銷人員和產品設計師產生創意、構建原型,然後把創意往下丟給資訊科技單位,指示它開發特定的數位特徵:「我們準備推出一項新產品和行銷活動。因此,要有這個行動應用程式,協助我們推送行銷訊息和優惠券,而且讓顧客可以用寄電子郵件這種簡單的方式,向我們反映服務上的問題。執行長要求,必須在四個星期內做好。」

但融合數位與實體的另一種方式,是先建立一支由專長互補的專家組成的團隊。建立這類團隊的做法並不新,但數位實體創新極需更深入和更廣泛的整合。從創意發想到發展、測試和推出,領導人在每個階段都會請教數位專家,並為每一種可能的創新專案組建團隊。他們使用的方法,產生範圍更廣、更具創意、整合得更好的解決方案,因為團隊成員的專門知識結合在一起,可在專案的每個層面,融合數位和實體世界的長處。

迪士尼(Disney)自1952 年設計迪士尼樂園(Disneyland)以來,就走上這條路。但2009 年,迪士尼推動一項革命性的專案,使得本來就十分驚人的數位實體技能更上層樓。這項專案的目標,是為迪士尼的遊客創造「更融入、更無縫,以及更個人化的體驗」,並收集即時的遊客行為資料,以利公司分析流量形態和支出習慣、管理員工效率,並優化公司將來的投資支出。這項專案涵蓋整個主題樂園的體驗,而且考慮到顧客的每一個接觸點。迪士尼認為,超過十億美元的這項願景,遠大於它那著名的幻想工程(Imagineering)設計師,以及產品開發人員團隊曾著手的任何事情,所以需要一種新組織。於是,它成立一個稱為「下一代體驗」(Next Generation Experience)的創業單位,最後動用公司各職能的一千多人。

「下一代」的領導人借重來自資訊科技、幻想工程、主題樂園營運、行銷,以及其他職能領域的專家。他們第一次發表的成果,稱為MyMagic+ 系統,結合數位科技與立體主題樂園:新設「我的迪士尼體驗」(My Disney Experience)這個網站和行動應用程式,協助遊客規畫假期,並收集個人偏好資訊;FastPass+ 讓遊客預訂他們有興趣的設施、卡通人物的問候時間、表演節目的座位;無線射頻識別(RFID)腕帶MagicBands 可作為門票、房間鑰匙、FastPass+ 驗證和信用卡,遊客只要輕揮腕帶,就可以記帳用餐,或是購買紀念品。腕帶也會與園區的各個感應器互動,並傳送行為資訊,讓迪士尼更進一步改善遊客體驗。未來的應用,可能包括遊樂設施和景點個人化;例如,小熊維尼可能直呼孩子的名字,祝他生日快樂。由於這項行動方案,迪士尼可望實現它的目標,年營業收入增加約五億美元,營業獲利率達20%。如果這些數字真能實現,投資這十億美元的報酬率,算來是相當不錯的。

法則4

業務分別經營,只是過渡性的一步。

數位破壞式創新與數位實體轉型的選擇,對一家公司的營運模式和組織設計,具有戲劇性的含意。但那些含意,起初可能不明顯,因為在任何一種情況中,成功創新者通常會先分隔他們的數位革命和核心業務。組織分離,使得這些公司能吸引傑出的創新者和程式設計師,把他們放在舊金山、劍橋、特拉維夫、海德拉巴(Hyderabad),或是任何他們想要的地方。不受公司官僚作風阻礙、不受舊式思維汙染的一種專門能力,可以用很快的速度構建起來。突然竄起的新興文化,可以挑戰現狀,設法開發突破性的創新。薪酬計畫和獎勵辦法可針對新組織的需求量身定做,不必受限於舊組織的要求。

但到了某一點,這些公司必須做出決定。如果它們正面對數位破壞式創新,會讓業務分隔一段很長的時間;也許是永遠分隔。它們認為,核心業務畢竟是企業想從中搾出油水,但最後加以摧毀的競爭對手。它們相信,兩個業務會拚得你死我活,競奪市場占有率、管理階層的注意力,以及財務資源。最後,也只有一個會屹立不搖。西爾斯可能就是選擇這樣的模式。在執行長愛德華.蘭伯特(Edward S. Lampert)主導下,西爾斯在完全獨立的電子商務業務上投下巨資;瑞士信貸(Credit Suisse)的一位分析師說:「(它的)網站比我負責研究的其他幾乎任何零售商都要好。」線上銷售穩步成長,分析師表示,2013 年底的年營業額約為12 億美元。但實體店面的投資明顯不足。例如,根據《紐約時報》報導,2012 年,西爾斯的實體店面平均每平方呎花1.46 美元,而四大競爭同業平均每平方呎花了9.45 美元。不過,線上銷售只占總營業額的2.5%左右,總營業額因而自2007 年以來穩定下降;顯然,電子商務的收入不可能快速成長,來取代實體店面失去的收入。

數位加實體的轉型,各有不同的目標,從而必須採取不同的營運模式。最初的目標,是培養像純破壞式創新者那般強大的數位技能。但最終目標,是兼顧兩個世界中最美好的東西,發展出純破壞式創新者無法或不願仿效的能力。所以,業務分別經營,只是過渡性的一步;隨著時間推移,企業會想展開至少某種程度的整合,這種做法本身也有優勢:可以滿足顧客希望獲得數位與實體密接無縫的體驗、有助於提高效率和規模經濟,以及加強協調而避免重複作業。它也能促進及時的溝通和決策執行,從而減低衝突。整合式業務運用公司現有資產的方式,可能是個別單位辦不到的。

這種融合方式,在梅西百貨(Macy)運作得很好。早在2005 年,梅西就投注大量資源在網站和基礎設施的能力上,2010年時,更規畫一套全通路(omnichannel)策略;這個長期計畫包含許多行動方案,目的是創建線上和商店密接無縫的顧客體驗。梅西發現,同時利用兩個通路購物的顧客,獲利是只在線上購物者的五倍,所以它大手筆投資紐約市,以及其他幾百個地方眾所矚目的先驅廣場(Herald Square)商店,並開始與線上業務整合。它把幾乎所有的商店轉化為全通路取貨中心:顧客可以上網訂貨,然後在附近的店面取貨。先驅廣場商店正斥資四億美元翻修,將來會有互動式型錄、廣泛利用RFID 標籤以追蹤個別商品,並有行動應用程式引導顧客購物。銷售人員會配備行動裝置,可以從儲藏室叫出鞋子,卻不需要離開顧客身邊。

組織上的改變,反映了梅西的整合程度與日俱增。例如,2013 年1 月,負責全通路策略的執行副總裁羅伯.哈里遜(Robert B.Harrison)升任第一位全通路長,直屬於執行長特里.倫德格蘭(Terry Lundgren)。他也列席公司的高階主管委員會。哈里遜繼續管理策略的發展,以密切整合商店、線上和行動作業,此外也承擔系統和科技、物流與相關營運職能的責任。

梅西百貨的數位實體融合,對它的財務績效貢獻卓著。四年來,總營業額增加44億美元(19%),而且最近報告的盈餘成長率,連續第五年達兩位數。股價從2010到2013年穩定上揚,單單2013年就漲了43%;同期的標準普爾五百種股價指數(S&P 500)只上漲約30%。

法則5

建立包括執行長在內,精通數位實體的領導團隊。

如果數位科技可望取代核心業務,執行長的主要任務,便是改變業務的混合方式,而不是各事業單位員工的基本能力。這種企業的演化,很像生物的演化:生物個體不會改變,但群體會演化,優良物種會毀滅適應力較差的物種。執行長會鼓勵實體業務打好這場仗,並投注資金在公司希望所寄的新事業。

領導數位實體轉型的執行長,面對的任務則更複雜,不只必須改變業務的混合方式,也必須改變那些業務內部和周邊人員的能力;包括他們自己、董事、高階主管團隊和營運組織在內。有個通用的辦法,就是任命資訊長、科技長,或是數位長等名銜不同的類似職位,這方法可能會有點用處,卻還是不夠的。而且,如果因此製造一種錯覺,讓人以為新上任的高階主管會負責處理數位能力,其他每個人都不需要參與的話,對組織反而有害。

一般情況下,遭遇數位革命挑戰的執行長,都不清楚自己無知到什麼地步,而且很難招聘到精通科技的人。他們多半也會過度減縮數位投資、鼓勵壞想法、扼殺好想法,或至少會要求好想法改個好幾回。但有愈來愈多執行長,正在加強對問題的理解。他們加入數位先進公司的董事會,花更多時間向科技專家請教,例如創業投資家、高科技創業團隊、自己組織中的專業人員等。他們閱讀數位話題文章、參加線上課程、請教專家、玩顧客使用的科技。他們也請科技領導人列席公司的董事會,並推動「高階主管全員參與」計畫,以確保組織中的每一位領導人,都能加快數位培訓的速度。執行長不必學會寫程式,但應該明白為什麼科技很重要,以及科技可如何改造公司投資組合中的各種業務和職能。

知名的英國成衣公司Burberry,以驚人的方式改頭換面,向我們展現了一些可能性(見〈Burberry的老店新生〉〔“Burberry''s CEO on Turning an Aging British Icon into a Global Luxury Brand,”HBR ,January-February 2013;全球繁體中文版刊登於2013 年1 月號〕)。2006 年,安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)接掌Burberry 的執行長一職時,這個品牌的業務已經開始好轉,但苦於難以擄獲較年輕消費者的心。阿倫茲帶來新的願景。她相信Burberry 應該明確對準以前遭到忽視的千禧世代顧客,並以他們的母語和他們交談。那個母語就是「數位」。她進用一支全新的行銷團隊,大多數成員不到25 歲,並推展一些創新,例如廣受歡迎的Tweetwalk,在走秀之前,貼出Burberry 產品的後台照片。她也在高層打造新的伙伴關係,包括她自己、創意長克里斯多夫.貝利(Christopher Bailey)、科技長約翰.道格拉斯(John Douglas)。她設立一個「策略創新委員會」,請來她認為公司中最年輕和思想最前進的董事列席。委員會負責發展數位融入實體體驗,像是走秀串流直播;巨型螢幕播放視頻內容;數位鏡子搖身變成螢幕,顯示時裝表演場景,讓商店中的顧客,感覺好像走進數位實體的「Burberry 世界」。店裡的商品有RFID 標籤,顧客只要拿起一樣產品,便能立即在螢幕上看到產品資訊和行銷資料。這套數位策略對股價上漲貢獻很大:從阿倫茲上任到她離開前不久的2014 年初,Burberry 股價漲到原來的三倍多,而《金融時報》一百種股價指數上漲約19%。

數位實體的未來

數位實體創新,正在許多行業裡推動領先企業往前邁進。

福特嘉年華(Fiesta)的銷售量超越競爭對手,部分原因是這家公司首創福特同步(Ford Sync)科技;福特嘉年華有超過一半的買家說,福特同步是他們決定買這款車型的主要原因。達美航空公司(Delta Air Lines)在2005 年破產,並在2007 年《財星》(Fortune )雜誌的最受讚譽航空公司名單上吊車尾,但今天獲利很高,也在該雜誌的同一份名單上拔得頭籌。能力爭上游的原因很多,其一可能是達美航空大手筆投資數位科技,擴增飛航的實體層面。例如,它的Fly Delta 應用程式,不只提供有關航班行程、飛機和機場的資訊,也讓乘客記錄他們的停車地點、辦理登機手續、換座位、檢索登機證、為超重的行李付款、追蹤托運行李,以及利用玻璃底噴射機(Glass Bottom Jet)來欣賞飛機下的地面美景。這款極受歡迎的應用程式,截至2014 年4 月,估計已被人下載了1,100 萬次。

數位科技正使實體業務轉型,而不是徹底消滅實體業務。這可從下面的現象得到印證:愈來愈多數位公司本身正走向數位與實體融合。E*Trade 和TD Ameritrade 這兩個網路交易的早期拓荒者,已經投資在實體的分支機構了。Google 一開始是純數位搜尋引擎,現在卻製造智慧型手機、平板電腦和智慧型眼鏡;它也生產無人駕駛汽車、收購機器人公司、鋪設實體光纖、創設送貨服務,並踏進住宅連網裝置的領域。Warby Parker 和Bonobos 等數位零售商,正在設立實體商店。Bonobos 執行長安迪.鄧恩(Andy Dunn)說:「我們一開始時想錯了。2007年,我們創立這家公司時說『整個世界只會走向線上。我們要做的就是線上』。但最近我們曉得,離線觸摸和感受衣服的體驗,是不會消失的。」

數位鏡頭會改變人們認知、管理幾乎每一項生活與商務活動的方式。試著去運用它。把顧客的體驗鏈抽絲剝繭,去了解數位科技如何應用。結合實體和數位,可望改造幾乎每個產業的幾乎每個元素,包括你自己的產業在內。

(羅耀宗譯自“Digital-Physical Mashups,”HBR,September 2014)



戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby

貝恩公司(Bain & Company)波士頓辦事處合夥人,以及這家公司的全球零售實務主管。著有《亂中求勝》(Winning in Turbulence , HBR Press, 2009)等書。


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