情緒智慧從哪裡來？領導人如何學會使用它？本文邀請18位專家，探索情緒智慧的特質，其中有些共同主軸：自覺地、誠懇地磨練技能，十分重要；自我意識是一把雙面刃；任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位，相當危險。
不管喜不喜歡，領導人都必須管理組織的情緒。最有天分的領導人，是以情緒智慧（emotional intelligence，俗稱EQ）這種神祕的心理能力，來做到這件事。他們有自我意識，而且有同理心。他們能讀懂，並調節本身的情緒，同時直觀地了解他人的感受，以及量測所屬組織的情緒狀態。
但情緒智慧是從哪裡來的？領導人是怎麼學會使用它的？從管理文獻，甚至是根據常識看來，不管是天生就有這方面的特質，還是後天培養，都會助長情緒智慧。有一部分的情緒智慧，是遺傳而來的傾向，一部分來自生活體驗，一部分靠老式的培訓，每位領導人顯現的程度不等，經理人運用的技巧也各異。展現同情心，聰明使用情緒智慧，可以促進領導人、部屬和組織表現優異；相反地，天真幼稚或不懷好意地運用，會讓領導人無法採取行動，或者他們會刻意操縱部屬，以圖私利。
我們邀請18位領導人和學者，包括企業高階主管、領導力研究人員、心理學家、一位神經學家、一位邪教專家，以及一位交響樂指揮，一起探索情緒智慧的特質及如何管理，討論它的來源、用途，以及被濫用的情形。他們的反應大不相同，但有一些共同的主軸浮現：自覺地、誠懇地磨練技能，是十分重要的；自我意識是一把雙面刃；任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位，是相當危險的。
創見1
務實 Be Realistic
約翰．梅耶John D. Mayer
新罕普夏大學（University of New Hampshire）心理學教授。1990 年代初期，他和耶魯大學（Yale）心理學教授彼得．沙洛維（Peter Salovey）率先定義情緒智慧的概念。
現在，大家對情緒智慧愈來愈務實，特別是關於它是什麼，以及不是什麼。一些書籍和文章促使這個概念流行起來，把它定義為一個鬆散的人格特質，像是自我察覺、樂觀和寬容等的集合。這些通俗的定義，伴隨著「情緒智慧十分重要」的誇大說法。但各式各樣的人格特質，不管如何令人敬佩，加起來不見得就是情緒智慧的單一定義。其實，我們很難整體評價這些特質和商場上的成功，以及和人生的成功有什麼關係。
這些通常被視為與情緒智慧和成功有關的特質，若個別來看，這些特質也可能比表面上顯得更複雜，例如，自我察覺對成功的領導力有多重要，科學上尚無定論。其實，太多的自我察覺，可能反而減低自尊，而自尊往往是卓越領導的重要成分。
從科學而不是通俗的角度來看，情緒智慧是指能準確感知你自身和他人的情緒；理解情緒對人際關係發出的訊號；管理你自己和別人的情緒。它不見得包括通俗定義裡會有的一些特質，像是樂觀、主動和自信。
研究人員利用表現測試，以衡量人們識別和理解情緒的準確度；例如，要求他們確認一張臉傳達的情緒，或是指出在幾種情況中，哪一種最有可能帶來快樂。這些測試得高分的人，確實和其他人不同。在商業世界中，他們似乎更能處理客戶的投訴或調解爭議，而且他們可能擅長和部屬、客戶長期建立穩固與正面的個人關係。當然，情緒智慧不是當成功領導人的唯一途徑。卓越的策略家能使利潤最大化，就算他們和才華洋溢的員工沒有深厚的個人交情，還是有能力招募，並留住這些員工。
一些量表根據通俗的概念，衡量樂觀和自信等特質，但把它們貼上情緒智慧的標籤。這樣的量表有價值嗎？這些人格特質在商場上當然很重要，所以衡量和（有時）加強它們會很有用。但最近的研究清楚指出，這些特徵都有別於科學界定義的情緒智慧。情緒智慧高的人可能務實而不樂觀，感到不安全而不是懷有自信。相反的，一個人可能高度自信和樂觀，卻缺乏情緒智慧。危險之處在於，看到某個人表現樂觀或有信心，便假定他有很高的情緒智慧，但其實，具備這些特質，並不代表情緒智慧高。
創見2
不斷學習Never Stop Learning
丹尼爾．高曼
羅格斯大學（Rutgers University）「組織情緒智慧研究協會」（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）聯合主席，著有《焦點：卓越的隱形推手》（Focus: The Hidden Driver of Excellence , Harper Collins,2013）。
如果你極為幸運，而且其他一切也順遂，例如，市場大好、對手顢頇、上司無知，你就可以在情緒智慧沒有很高的情況下，當個成功的領導人。要是你絕頂聰明，就可以一路掩飾本身欠缺情緒智慧的事實，直到業務經營困難的那一刻。但到那時候，你還是沒有建立起必要的社會資本，無法領導部屬在巨大的壓力下，拿出最好的成績。永續領導的藝術，是促使其他人展現優異的工作成果，光靠高智商，是不足以成事的。
好消息是，任何年齡都可以學到並改進情緒智慧。其實，資料指出，平均來說，人的情緒智慧多半與日俱增。但以情緒智慧為基礎的特定領導能力，不見得經由生活體驗而得。例如，關於領導人，尤其是剛升遷的主管，我最常聽到的抱怨之一，是說他們缺乏同理心。問題在於他們是因優異的個人表現而榮升，但單打獨鬥的成就，不會教你懂得一些技能，去理解他人關切什麼事情。
想改善情緒智慧的領導人，如果給他們正確的資訊、指導和支持，便能改善情緒智慧。他們所需要的資訊，是由相當了解他們，以及能提出讓他們信任意見的人，坦誠評估他們的長處，以及受到的限制。他們需要的指導，是一套具體的培訓計畫，利用工作場所裡自然接觸到的人事物，作為學習的實驗室。他們需要的支持，是在練習下面這些事項時，有人可跟他們談談。這些練習事項包括：如何應對不同的情況、如何在搞砸之後補救，以及如何從這些挫折中學習。如果領導人肯建立這些資源和不斷練習，便能發展特定的情緒智慧技能，而且，它們是可望持續多年的技能。
創見3
察言觀色Watch the Language
科琳．巴瑞特Colleen Barrett
西南航空公司（Southwest Airlines）前總裁兼營運長。
我總覺得自己的直覺非常靈敏，而且自認很能讀懂別人的心思。我十分依賴直覺。我曉得公司不同工作群體的心情。我知道員工的期望。我認為，人通常與生俱來擁有這種情感意識。但我當然相信你能透過經驗和學習，增進這方面的能力。這麼多年來，我或許變得更好，因為我會去閱讀和傾聽一切事情，也不斷在觀察。我會注意肢體語言，看人如何互動。
那天，一位高階主管和我談話，他說：「妳是怎麼辦到的？」我不懂他在問什麼，所以回問：「我是怎麼辦到什麼事的？」原來，他是指先前我們一起出席的一場會議。我問上台報告的一個人：你還好吧？他正是那位高階主管的部屬。高階主管當場並沒有察覺那位員工有什麼異樣。但我們後來知道，那個可憐的傢伙在上台報告前一晚，私人生活發生痛徹心扉的事。他當時報告得很好，但在我看來，是有點心不在焉的。我想，一定是我相當熟悉那個人平常的報告方式，才能看出情況不對勁。
我經常在熱情或情感的層面上和人溝通，這可能會造成傷害，特別是置身在男性占絕大多數的領導團隊中的女性，更是如此。我們公司，多年來就是這樣。有些時候，我開門見山談一個問題，根據直覺一口咬定「我們的顧客有這種感覺」，或是「我們的員工有那種感覺」。雖然團隊中的每個人可能會否認，但我知道，他們對我脫口而出的話，一部分的反應是：「哦，科琳就是這樣，老是會離題。」而且，他們多半不理會我說了什麼。我已學會依賴身邊較冷靜的人揚起眉毛，提醒我說：「別那麼激動，人們才會聽進去更多。」要發表論點時，我真的必須好好準備，並試著就事論事及不帶感情，這對我來說是很難的事。
創見4
建立路徑Build Pathways
史提芬．葛特斯坦Steven Gutstein
心理學家、自閉症專家，以及位於美國休士頓的家庭與個人發展連結中心（Connections Center for Family and Personal Development）共同主任。
我一直在研究自閉症兒童。一般定義這群人缺乏情緒智慧。自閉症患者無法和人產生關係；其實，他們對在情感上與人連結很不感興趣。治療這些孩子的傳統方法，是教他們假裝。醫生敦促他們用目光接觸他人，而且不管可能有什麼分心的行為，都要壓抑，以及使用社會腳本（譯注：也就是言行符合既定的社會角色）。許多這類的治療方法，表面上看起來成功。自閉症患者確實學習了腳本，有些甚至順利與人相處。
問題是，假裝永遠行不通。所以當自閉症兒童長大成人，他們會停止演出。罹患亞斯伯格症（Asperger''s syndrome；一種自閉形式，特徵是智商和一般水準相同，或是高於一般）的成年人當中，就業的人數不到12％，也只有3％離家在外居住。這些發現深刻地指出：智商頂多就只能如此。人需要情感上的連結，而且保持彈性靈活，才能成功。這些結果也顯示，傳統療法並沒有成功改善自閉症患者的生活品質。
我教導自閉症兒童學習情緒智慧技能的方法，改走不同的路，稱為「人際關係發展介入」（relationship development intervention, RDI）。這套方法始於一個信念，相信我們可以教會有自閉症的人重視人際關係，不只進行交易性的互動，例如「我會和你打交道，因為你那邊有我要的東西」。整個重點放在享受共有的經驗。沒有自閉症的人，在人生很早的時候，就開始有這種關係；大多數嬰兒在約十個月大，就開始發展社會參照（social referencing）的能力，也就是理解我的行動應考慮你的情緒。我們現在從神經影像得知，在這個階段，一些極為重要的神經傳導路徑，開始在大腦邊緣系統的所有結構之間成形，以調節情緒和動機。自閉症兒童通常不會發展出這些路徑。
但RDI 需要利用認知練習和活動，以激發孩童學習特定的行為，而不是學習社會腳本，我認為可以創建神經流量，建立這些路徑。提醒你：我們不是在治療自閉症，而是在教情緒智慧。如果自閉症患者可以學習情緒智慧，任何人都可以。
創見5
改變的動力Get Motivated
理查．波雅齊斯
凱斯西儲大學（Case Western Reserve）講座教授，以及組織行為、心理與認知科學系教授。為《成為產生共鳴的領導人》（Becoming a Resonant Leader ）一書的共同作者。
如果真的想要，情緒智慧是可以培養出來的。但很多經理人一下子就跳到結論：他們的情緒智慧不足之處，是先天的傾向。他們認為：「我可能永遠不長於此道，所以何必麻煩？」因此，中心問題不在於缺乏改變的能力，而是缺乏改變的動力。
培養領導力時，人們必須設法改變一些行為，其他一些領域同樣也需要改變行為。看看酗酒、吸毒成癮，以及減肥瘦身的治療就知道：患者都必須要渴望改變。更微妙的是，它們都需要正面而非負面的動力。你必須想要改變才行。如果你認為，會因沒有充分傾聽員工的心聲而失去工作，便可能下定決心，在某一段期間展現同理心或同情心。但因害怕或為避免某件事發生而驅動的改變，不會持久。因為希望和願望而驅動的改變，也就是刻意去追求的改變，才會比較持久。
這個世界上，沒有情緒智慧太高那回事。但執著或過度使用它的某個層面，是很危險的。舉例來說，如果你過分強調情緒智慧的主動性或成就能力，會一直改變公司的種種事情。沒有人知道你接下來打算做什麼，而這會使組織變得相當不穩定。如果過度使用同理心，可能永遠不會開除別人。如果過度使用團隊合作，可能永遠不會追求多樣性，或是聽獨持異議的人說話。平衡是極為重要的。
創見6
以訓練強化天賦Train the Gifted
艾爾克霍隆．戈德堡Elkhonon Goldberg
紐約大學醫學院（New York University School of Medicine）神經病學臨床教授，以及設在紐約的神經心理學與認知表現研究所（Institute of Neuropsychology and Cognitive Performance）主任。
神經心理學家以往大多關切認知功能障礙。今天，他們日益感興趣的則是，哪些生物條件導致了認知功能無障礙的人在認知方面的差異；而這些認知差異當中，也包括了情緒智慧的差異。
情緒智慧可以學到某種程度。這就像數學或音樂能力。如果你缺乏天賦，能成為音樂家嗎？可以。但你會成為莫札特嗎？也許不會。同樣地，情緒智慧是透過生物稟賦，加上後天訓練而發展的。缺乏稟賦的人，也許沒辦法只靠培訓就深具情緒智慧。硬把情緒智慧塞進沒有情緒智慧天賦的人，是沒有用的。我認為，擁有高情緒智慧領導人的最好方式，是甄選已顯現你想要的基本特質的人。不妨這麼想：運動教練就是這麼運作的。他們並不是對想加入球隊的任何人都來者不拒，而是只培養有天賦的人。企業經理人也應該這麼做。
如何慧眼識英雄，看出有情緒智慧天賦的人？我認為，你必須找對其他人的經驗和心理世界真正發自本能感興趣的人。這是發展情緒智慧絕對必要的前提。如果一個經理人缺乏這種興趣，把你的培訓資源改用到別處，也許會更好。
創見7
尋求坦誠的意見Seek Frank Feedback
鍾彬嫻Andrea Jung
曾任雅芳公司（Avon Products）董事長兼執行長。
情緒智慧存在於雅芳的DNA 中，因為在我們業務的每一個階段，人際關係都極其重要。整個過程，從我們450 萬名獨立業務代表與客戶的關係開始，然後，經由資深管理階層，直到我的辦公室。因此，雅芳對情緒智慧的重視，遠高於我工作過的其他公司。我們把情緒智慧教育，納入資深經理人的發展培訓課程中。評估員工的績效時，也考慮情緒智慧能力。
一位領導人的所有能力，不管是情緒還是其他方面，自我察覺最為重要。少了它，你無法確認自己對其他人產生的衝擊。自我察覺對身為執行長的我非常重要。在我這個層級，極少人敢忠言逆耳，告訴我最聽不進耳裡的事。我們設有一個執行長諮詢委員會，每年從世界各地的雅芳辦公室選出十人，他們會告訴我公司的好事、壞事和醜陋的事。什麼都可以說。它有助於我時時了解人們的真正想法，以及我的行為如何影響他們。我也依賴我孩子誠實的評估。透過孩子的眼睛看你自己，注意他們對你言行的反應和想法，可以知道很多事實。孩子是我360 度意見回饋計畫的一環。他們是所有人當中最誠實的。
我在一個非常傳統的中國家庭長大。父母擔心我接受的教養方式，像是順從、關懷和避免衝突，會妨礙我在《財星》（Fortune ）五百大公司中力爭上游的能力。他們憂慮我不能做出艱難的決定。但我已學會在表現同理心的同時，仍能做出對公司正確的決定。這些並不是不相容的能力。舉例來說，當雅芳不得不關閉工廠，我試著對受影響的人表現同情。我後來收到受影響的一些同事來信，他們雖然覺得傷心，卻也對所受的公平對待心懷感激。領導人在做困難決定的時候，運用情緒智慧，對他們的成功，以及組織的成功，是十分重要的。
創見8
衡量自我察覺Gauge Your Awareness
霍華德．布克Howard Book
多倫多大學（University of Toronto）精神病學系副教授，也是組織顧問。
自我察覺是優良領導力背後的關鍵情緒智慧技能。一般通常認為，它是指你能知道自己的感覺，以及為什麼有那種感覺，還有你的感覺對行為產生的影響。但它也包含有能力監視和控制那些強烈但處於潛意識的偏見。大家都有的這些偏見，可能會扭曲我們的決策。
例如，一位副總裁最近向我抱怨他新招募的部屬，也就是業務主管。他發現她不夠果敢、優柔寡斷、畏首畏尾，根本不是當領導人的料。但我跟她談過之後，發現她反而覺得是主管在扯她的事業生涯後腿。副總裁只比她早到五個月，但沒有注意到自己有多焦慮，急著想取悅執行長，導致他採行微觀管理方式，事必躬親。這麼做，副總裁就會損害業務主管的獨立和信心。他缺乏自我察覺，結果直接傷害到她的績效。
關於這個主題的經驗和文獻指出，雖然與生俱來和後天培養，都會影響情緒智慧，後天卻是更重要的因素。其實，強調環境，正是情緒智慧有別於認知智慧或IQ 的正字標記之一。認知智慧在大約十歲的時候就固定了，情緒智慧卻會隨著年齡而增長。所以，你真的能學習自我察覺之類的情緒智慧技能。要衡量你的自我察覺，一個簡單的方法，是請一位可信賴的朋友或同事，列出你的長處和弱點，而且你也做同樣的事。這樣的練習可能令人不安，但你列的清單和別人列的清單差距愈大，必須做的事可能愈多。
創見9
察覺徵兆Sniff Out Signals
羅伯．高菲Robert Goffee
倫敦商學院（London Business School）組織行為學榮譽教授，也是倫敦的組織顧問公司創意管理（Creative Management Associates）創辦人之一。
你需要某種程度的情緒智慧，才能當個高效能領導人，但你也會看到某些成功的單獨個案；有些人的情緒智慧有限，卻還是能激勵某一個群體。問題是，他們無法把成功轉移到另一個組織。他們也許運氣不錯，所處的環境恰好能讓他們的熱情與組織的熱情連結起來。但到了另一家公司，很可能難以比照行事。相形之下，真正的領導人能在各種情境中，與不同群體的人交心。
只有單獨個案成功的人，在某種程度內，可以學會提高情緒智慧。情緒智慧的一個成分是「形勢感知」（situation sensing），能察覺一個環境中發出的訊號，以及在沒有人告知的情形下，研判發生了什麼事。如果你工作上可以接觸各式各樣的人，也有動機去觀察他們的反應，就有機會培養這種技能。例如，羅氏大藥廠（Roche）執行長法蘭茲．修默（Franz Humer）非常擅長察言觀色，以及潛在看法的轉變。修默告訴我和同事蓋瑞．瓊斯（Gareth Jones）：他是在25 歲左右當導遊時，發展出這種技能。由於收入完全靠小費，修默很快就學會如何評估一群多達一百人的團體，確定誰可能賞他小費。這麼一來，他就知道要把注意力放在哪裡。（關於這個例子的詳情，見〈為什麼要聽你的？〉〔“Why Should Anyone Be Led By You?”HBR , September 2000；全球繁體中文版刊於2011年12 月號〕）。
我要提醒大家：不要過分強調情緒智慧的任何一個層面；如果這些技巧培養的程度差異太大，它們可能反而會干擾你的人際關係。如果你極有自我察覺能力，同理心卻不足，可能會變得自戀。如果你過分善解人意，別人可能會太難了解你。如果你擅長自我管理，但行事不是很透明化，可能讓人感覺不真誠。最後，有時領導人必須刻意避免過於接近部屬，才能確保自己看到更大的格局。情緒智慧高的領導人，知道什麼時候要節制。
創見10
征服心魔Engage Your Demons
大衛．葛根David Gergen
哈佛大學甘迺迪政府學院（Harvard University''s John F.Kennedy School of Government）公共行政教授，以及公共領導中心主任。曾擔任尼克森（Nixon）、福特（Ford）、雷根（Reagan）、柯林頓（Clinton）等歷任總統的顧問。
美國歷史告訴我們，情緒智慧不只是政治領導人不可或缺的元素，更能透過持續的努力去改善。華盛頓（George Washington）必須努力抑制火爆的脾氣，才成為共和國的典範，林肯（Abraham Lincoln）必須克服深沉的憂鬱，才能展現勇敢和溫暖的容貌，吸引別人親近。羅斯福（Franklin Delano Roosevelt）是形象更為多元的範例：在他成年之初，似乎無憂無慮、高高在上。但39 歲那年，他罹患小兒麻痹症。大多數人認為，在接下來為人生苦戰的七年內，他改造自己成為有同理心、耐心，以及極有自我察覺力的領導人。
尼克森認為，他經過沉寂多年，或許能改造自己，而且的確有了進步。但他可能永遠無法完全控制心中的惡魔，最後因此踉蹌下台。柯林頓也一直在努力克制自我，並取得若干進展，卻無法完全弭平性格中的裂縫，因此付出昂貴的代價。由此可見，並不是所有的人都能做到自我察覺和自我控制。自希臘時期以來，我們就被告知：每一位領導人都必須設法控制自己的熱情，才能期待駕馭別人的熱情。
暢銷書作家哈羅德． 庫什納（Harold Kushner）拉比，以令人信服的方式指出，大多數人都有的自私心和侵略性，以及努力克服它們等元素，正好成就更好的領導人。庫什納在《有意義的人生》（Living a Life That Matters ）中，提到從雅各整夜和天使摔角，到馬丁．路德．金恩（Martin Luther King, Jr.）在洗淨國家靈魂的同時，也試圖洗淨自己軟弱的過程中，這些領導人本身遭受的苦楚。庫什納的結論是：「好人會做出壞事。如果不備受為非作歹意願的試探，他們或許沒有能力做出曾做過的大好事情。」
創見11
卸下心防Let Your Guard Down
席德尼．哈曼（1918 年~2011 年）Sidney Harman
哈曼國際實業公司（Harman International Industries）創辦人，接受本刊此次採訪時任該公司執行董事長。
1996 年， 我們收購了貝克無線電（Becker Radio； 現在改名為哈曼／ 貝克〔Harman/ Becker〕），協助我們發展儀表板導航和媒體系統。現在，這成了我們的業務主力。在貝克的一次會議上，那裡的幾位工程師表示，我們如果想在資訊娛樂（infotainment）這塊新興的領域取得領先地位，唯一的方法，就是放棄十拿九穩的類比系統，設計與構建全新的數位系統；對我們公司來說，這是風險很高的主張。
回公司後，我和幾位重要的高階主管坐下來談這個顛覆性的構想。會議開始之前，我對應該如何進行，只有一個粗淺的想法。我們這群人顯然瀰漫著焦慮和懷疑的心情，擔心走向數位，是把整家公司全賭了下去。我知道，為了激起我們需要的創造性思維，我必須放下自己的防衛心，願意丟出未成型，甚至沒有資訊可參考的構想，而讓自己難堪。我向與會者保證，在會議上講的任何事情，永遠只有我們知道。我們討論了六、七個小時。由於我向同事開誠布公，也鼓勵他們自由思考，即興發揮，結果有助於一個嶄新的觀點產生，而這個觀點，在我們來開會之前，是沒有一個人具備的：將公司全部的資源投入數位，去除層級和各立山頭的心態，以促進轉型，並化解各職能之間的障礙。
今天，我們的營業額接近三十億美元，股價攀升到歷史新高。如果我們沒有採取那次會議構思的激進行動，今天就不會是這個局面。而我如果未能體認和回應與會者的憂慮，並引導集體的創造性思維，那個計畫也不會出現。領導人使用情緒智慧，以催化創造性思維時，必須在團隊面前降低自我，但提升公司，以實現本來不可能達成的目標。
創見12
觀察組織文化Watch Your Culture
茵雅．萊里奇Janja Lalich
加州州立大學奇科校區（California State University, Chico）社會學助理教授和邪教專家。
邪教領袖並沒有做出什麼神祕的事；他們就是知道如何把自己和他們的承諾包裝得很好，也懂得如何針對會有反應的觀眾。他們非常擅長影響追隨者，或者，更準確地說，是操縱追隨者。要做到這一點，他們依賴一種敏銳的能力，長於察覺他人的弱點和憧憬，也就是知道人們想要什麼。
邪教領袖使用的一種操縱方法，是利用追隨者渴望成為比自己更大的某種東西當中的一員。這個願望經常促使追隨者賦予領導人實際上並不具備的屬性。最後會產生一種群體感染：追隨者產生「真正信徒」的心態。追隨者接著掉進我說的「不加批判地服從」，絕不質疑領導人宣稱的事情。當追隨者給領導人這種力量，便有明顯的危險。
邪教領袖也善於說服追隨者，相信領導人的理念是他們自己的。一旦追隨者自認擁有那些理念就很難從領導人傳遞的訊息中抽離。例如，領導人可能誇大本身的重要性。1980 年代，巴關．希瑞．羅傑尼希（Bhagwan Shree Rajneesh）是廣受歡迎的俄勒岡州心靈導師，身邊總是圍繞著武裝警衛。這種需要安全的強烈感受，導致一些追隨者展現危險的反社會行為，積極保護和捍衛他們的道場與羅傑尼希。邪教領袖也讓追隨者難以離開。他們建立起連鎖的影響和控制系統，以維持追隨者服從，防止他們想到本身的需求。邪教領袖可能提供「獎賞」，有時是物質上的，但更常是十分短暫的事物，來誘使追隨者獻身於領袖和組織的目標。一般領導人影響追隨者，和邪教領袖影響追隨者，兩者之間的差異是相當細微的。有時唯一的差別，是他們的意圖。有時根本沒有差別。
創見13
找出你的聲音Find Your Voice
威廉．喬治William George
醫療科技公司美敦力（Medtronic）前董事長及執行長。
真正的領導始於自我察覺，或是深入了解你自己。自我察覺不是你與生俱來的特質，而是一生中發展出來的能力。它是指你知道自己的強項和弱點、人生的目的、價值觀和動機，以及如何和為何以特定方式回應某些情況。這需要大量的反省，以及能把來自他人的意見回饋內化。
沒有人是天生的領導人；我們必須刻意培養自我，以成為自己想當的領導人。這得花上許多年的努力，也需要能從極端的困難和挫敗中學習。但許多準領導人在力爭上游的時候，試圖跳過這個關鍵發展階段。其中一些人確實靠堅定的決心，以及積極進取的精神，爬到公司頂層。然而，當他們終於坐上領導人的位置，破壞力反而可能很大，因為他們不曾痛下苦功發展自我。
這些領導人為了掩飾本身的不足，多半會封閉自己，汲汲營營塑造一個特別的形象或角色，而不是向他人敞開心胸。他們經常採用觀察到的其他領導人風格。
舉例來說，有些領導人因本身的性格缺憾，或是渴望自我誇耀，而努力有所成就，但這麼做可能讓組織冒過高的風險。他們甚至可能相信自己十分重要，結果把自身的利益，放在組織的利益之上。
有些人的自我察覺力，以及其他的情緒智慧技能是天生具備的，其他人則不然；但這些技能是可以學會的。我發現，若要獲得更深層的自我察覺力，冥想是最有用的技術之一。1975 年，雖然我百般抗拒，妻子卻硬拖著我去參加週末的超覺冥想（Transcendental Meditation）課程。此後，我一天兩次，每次冥想二十分鐘。冥想使我更平靜、更專注，也更能察覺什麼事情真正重要。領導人因為他們所處地位的特性，必須承受極端的壓力，以應付爭相贏取他們注意的許多聲音。其實，很多領導人迷失方向。只有透過深層的自我察覺，才能找到內心的聲音，並仔細聆聽。
創見14
讀透樂譜Know the Score
邁克爾．提爾森．托馬斯 Michael Tilson Thomas
舊金山交響樂團的音樂總監。
音樂指揮的權威取決於兩件事：樂團相信指揮對整份樂譜有獨到的見解；樂隊深信指揮有顆善良的心，願意激發每個人彈奏出優秀、情感豐富和真誠的音樂。
老派的指揮喜歡將領導權時時握在手中。我卻不然。有時我掌控領導權，有時會說：「中提琴，領導權給你。彼此聆聽，根據這句話去找出路。」我不會用軍事風格去磨人，要求分毫不差地共同演奏音樂。我會試著鼓勵他們合為一體演出，這是不同的。演奏是由我指引沒錯，但我知道執行的人是他們。那得靠他們的肌肉及心弦。我在那裡，是為了幫助他們，以令人信服和覺得自然的方式去合奏，但那也是更大設計的一部分。
我的方法，是和那些共事的人彼此協調配合。如果我第一次指揮大合奏，會把自己希望他們做到的事，與他們已經做得很棒的事連結在一起。如果指揮的是自己的樂團，我可以從團員的身體和面孔，看出他們那一天的感覺，於是，誰可能需要鼓勵，以及誰可能需要提醒，就非常清楚。
我是唯一在聽的人，那樣的客觀性和觀點，是強而有力的。我試著利用這個觀點，協助樂團實現它的目標。
創見15
保持誠信Keep It Honest
卡蘿．巴茨Carol Bartz
曾任加州設計軟體和數位內容公司歐特克（Autodesk）董事長、總裁兼執行長。
一位朋友需要出任務，到國內某個地方六個月。她有一條毛快掉光了、病懨懨的老狗，雖然十分疼愛牠，卻沒辦法帶走。她能作的選擇，歸結為把那隻可憐的狗送去寄宿，但代價昂貴，或是讓牠安樂死，結束明顯的痛苦。朋友都說：「把狗送去寄宿。」但在她背後，又嘲笑那樣的選擇。她問我怎麼想，我溫和但明確地告訴她，我認為她應該讓狗安樂死，而不是把錢花在讓牠過得淒慘，無論如何難免一死的環境中。朋友聽我那麼說，大發雷霆。她後來把狗送去寄宿，外出執行她的任務。回來時，狗兒命在旦夕，只好讓牠安樂死。之後沒多久，她前來道謝。「只有妳一個人告訴我真相，」她說。她終於了解我是真心關懷，才會告訴她認為最好的做法，即使當時說的話傷了她的心。
這件事，證實我的一種直覺，在我領導公司時也很有幫助。同理心、同情心，必須和誠信相互平衡。我曾把人拉到辦公室，告訴他們：為了他們自己和團隊好，有必要去處理某些問題。如果他們願意學習，會說：「哎呀，沒人告訴過我這件事。」如果不願意，他們對這個組織來說就不合適。為了更大的利益，我只好讓他們離開。
創見16
前往現場Go for the Gemba
竹內弘高Hirotaka Takeuchi
接受此專訪時任東京一橋大學國際企業策略學院（Hitotsubashi University''s Graduate School of International Corporate Strategy）院長。
自我察覺、自我控制、同理心、謙卑，以及其他這類情緒智慧特質，在亞洲格外重要。它們是儒家強調「和」或社會和諧的一部分。當談情緒智慧的書首次翻譯成日文，人們說：「我們早就知道。我們其實想要有所超越。」我們一直十分重視「和」，因此，建立起超敏感的社交禮儀結構，大家都在尋求共識。在日本的層級中，每個人都知道自己的位置，所以沒人遭到羞辱。這個社會的超敏感反應，本身是情緒智慧的一種形式，使人努力迴避衝突。但衝突往往是前往現場的唯一途徑，而「現場」就是第一線、行動真正展開的地方、事實真相所在之處。
因此，有效的管理，往往不是取決於冷靜熟練地解決衝突，或是一開始就避開衝突，而是在現場擁抱它。日本效能最高的領導人雙管齊下。日產（Nissan）的卡羅斯．高森（Carlos Ghosn），是最好的範例。他不只擁有傾聽他人、說服他們接納他觀念的社交技能，也敢於打破企業層級，鼓勵組織所有層級的人提供營運、組織，甚至人際問題等方面的建言，即使因此製造衝突。人們不再受到壓抑，於是，解決公司問題的方案，就一一冒了出來。
創見17
平衡負荷Balance the Load
琳達．史東Linda Stone
微軟公司（Microsoft）企業與產業行動方案前副總裁。
情緒智慧的力量強大，卻也正是它相當危險的原因。例如，同理心是極佳的關係建立工具，但必須巧妙運用，否則會嚴重傷害展現同理心的人。以我的例子來說，過度表現同理心，反而傷了自己的身體。2000 年5 月，史蒂夫．巴爾默（Steve Ballmer）要我負責重建微軟的產業關係。這個位置，我有時稱為傾聽長。這樣的工作，一部分是當監察員，一部分當新行動方案規畫者，一部分當形態辨識者，一部分當快速反應者。執行這項工作的頭幾個月內，公司遭到的批評聲浪升高到空前高峰，可以清楚發現這個職位有如避雷針。我張開耳朵傾聽，在能做的地方努力修補。
幾個月內，我忙得筋疲力竭。我的體重大增，經過檢查，終於發現可能是荷爾蒙失調造成的，而會這樣，部分原因是壓力過大和睡眠不足。我要求自己聽取每個人的投訴，也許到了極點，結果傷害自己的健康。這是個警鐘；我需要重新架構這項工作。
於是，我把工作重點放在讓需要共同解決問題的人彼此聯繫，而不是親自去修補每個問題。我說服公司內部的關鍵人員去傾聽，並直接與公司外部的重要人士一起工作，即使內部人員起初懷疑是否有必要作這種連繫。在某種意義上，我調低了同理心，並強化關係的建立。最後，由於更明智和更均衡地運用同理心，我提高了自己扮演角色的效能，也減輕了壓力。
創見18
質疑權威Question Authority
隆納德．海費茲 Ronald Heifetz
劍橋領導協會（Cambridge Leadership Associates）合夥人，也是哈佛大學甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government）公共領導中心（Center for Public Leadership）共同創辦人。
情緒智慧是領導力的必要條件，但不是充分條件。許多人擁有某種程度的情緒智慧，確實對追隨者懷有同理心，並能鼓舞他們；他們之中的一些人，甚至能散發超凡的魅力權威。但我認為，如果他們只是運用情緒智慧，以取得正式或非正式的權威，根本就不是領導。他們是利用情緒智慧，去理解人們想要什麼，目的只為了迎合那些渴望，以獲得權威和影響。簡單的答案較易獲得別人的認同。
好的領導力必須擁有情緒智慧，同時有勇氣提出棘手的問題；還要能挑戰人們對策略和營運的假設，並且甘冒失去信譽的風險。這需要具備以下的能力：致力服務他人；擅長診斷式、策略性和戰術性的推理；有勇氣直探艱難現實表層底下的原因；有心去感受他人的熱情和悲傷。
例如，大衛．杜克（David Duke，編注：美國主張種族主義的政治人物）展現了非凡的技巧，說服三K 黨（Ku Klux Klan）成員走出他們的後院，進入飯店會議室。他以強大的情緒智慧發揮影響，對他的追隨者展現同理心，並強力撥動他們的心弦，以動員他們的力量。但他不問那些人難以回答的問題，像是：我們的計畫真的會解決問題嗎？建立白人至上的社會結構，如何帶給我們欠缺的自尊？它如何解決貧困、酗酒、家庭暴力等腐蝕自我價值感的問題？
許多情緒智慧和魅力權威高的人與杜克一樣，無意問那些更深層次的問題，因為這些領導人從崇拜他們的群眾得到許多情緒上的鼓舞。對他們來說，這正是目的本身。他們滿足了本身的渴望和脆弱：他們需要被人喜愛、需要權力和控制，或者，是需要被需要，感覺自己很重要，結果使他們容易好大喜功。但這並不是根本的領導（primal leadership），而是對權威的原始饑渴感。
維持一個人至高無上的重要性或地位，本身並不是領導，不管它看起來如何鼓舞人心都一樣。而要獲取至高無上的權威，是相當容易的。
（ 羅耀宗譯自”Leading by Feel,” HBR ,January 2004）
