
情緒智慧從哪裡來?領導人如何學會使用它?本文邀請18位專家,探索情緒智慧的特質,其中有些共同主軸:自覺地、誠懇地磨練技能,十分重要;自我意識是一把雙面刃;任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位,相當危險。
不管喜不喜歡,領導人都必須管理組織的情緒。最有天分的領導人,是以情緒智慧(emotional intelligence,俗稱EQ)這種神祕的心理能力,來做到這件事。他們有自我意識,而且有同理心。他們能讀懂,並調節本身的情緒,同時直觀地了解他人的感受,以及量測所屬組織的情緒狀態。
但情緒智慧是從哪裡來的?領導人是怎麼學會使用它的?從管理文獻,甚至是根據常識看來,不管是天生就有這方面的特質,還是後天培養,都會助長情緒智慧。有一部分的情緒智慧,是遺傳而來的傾向,一部分來自生活體驗,一部分靠老式的培訓,每位領導人顯現的程度不等,經理人運用的技巧也各異。展現同情心,聰明使用情緒智慧,可以促進領導人、部屬和組織表現優異;相反地,天真幼稚或不懷好意地運用,會讓領導人無法採取行動,或者他們會刻意操縱部屬,以圖私利。
我們邀請18位領導人和學者,包括企業高階主管、領導力研究人員、心理學家、一位神經學家、一位邪教專家,以及一位交響樂指揮,一起探索情緒智慧的特質及如何管理,討論它的來源、用途,以及被濫用的情形。他們的反應大不相同,但有一些共同的主軸浮現:自覺地、誠懇地磨練技能,是十分重要的;自我意識是一把雙面刃;任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位,是相當危險的。
創見1
務實 Be Realistic
約翰.梅耶John D. Mayer
新罕普夏大學(University of New Hampshire)心理學教授。1990 年代初期,他和耶魯大學(Yale)心理學教授彼得.沙洛維(Peter Salovey)率先定義情緒智慧的概念。
現在,大家對情緒智慧愈來愈務實,特別是關於它是什麼,以及不是什麼。一些書籍和文章促使這個概念流行起來,把它定義為一個鬆散的人格特質,像是自我察覺、樂觀和寬容等的集合。這些通俗的定義,伴隨著「情緒智慧十分重要」的誇大說法。但各式各樣的人格特質,不管如何令人敬佩,加起來不見得就是情緒智慧的單一定義。其實,我們很難整體評價這些特質和商場上的成功,以及和人生的成功有什麼關係。
這些通常被視為與情緒智慧和成功有關的特質,若個別來看,這些特質也可能比表面上顯得更複雜,例如,自我察覺對成功的領導力有多重要,科學上尚無定論。其實,太多的自我察覺,可能反而減低自尊,而自尊往往是卓越領導的重要成分。
從科學而不是通俗的角度來看,情緒智慧是指能準確感知你自身和他人的情緒;理解情緒對人際關係發出的訊號;管理你自己和別人的情緒。它不見得包括通俗定義裡會有的一些特質,像是樂觀、主動和自信。
研究人員利用表現測試,以衡量人們識別和理解情緒的準確度;例如,要求他們確認一張臉傳達的情緒,或是指出在幾種情況中,哪一種最有可能帶來快樂。這些測試得高分的人,確實和其他人不同。在商業世界中,他們似乎更能處理客戶的投訴或調解爭議,而且他們可能擅長和部屬、客戶長期建立穩固與正面的個人關係。當然,情緒智慧不是當成功領導人的唯一途徑。卓越的策略家能使利潤最大化,就算他們和才華洋溢的員工沒有深厚的個人交情,還是有能力招募,並留住這些員工。
一些量表根據通俗的概念,衡量樂觀和自信等特質,但把它們貼上情緒智慧的標籤。這樣的量表有價值嗎?這些人格特質在商場上當然很重要,所以衡量和(有時)加強它們會很有用。但最近的研究清楚指出,這些特徵都有別於科學界定義的情緒智慧。情緒智慧高的人可能務實而不樂觀,感到不安全而不是懷有自信。相反的,一個人可能高度自信和樂觀,卻缺乏情緒智慧。危險之處在於,看到某個人表現樂觀或有信心,便假定他有很高的情緒智慧,但其實,具備這些特質,並不代表情緒智慧高。
創見2
不斷學習Never Stop Learning
丹尼爾.高曼
羅格斯大學(Rutgers University)「組織情緒智慧研究協會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)聯合主席,著有《焦點:卓越的隱形推手》(Focus: The Hidden Driver of Excellence , Harper Collins,2013)。
如果你極為幸運,而且其他一切也順遂,例如,市場大好、對手顢頇、上司無知,你就可以在情緒智慧沒有很高的情況下,當個成功的領導人。要是你絕頂聰明,就可以一路掩飾本身欠缺情緒智慧的事實,直到業務經營困難的那一刻。但到那時候,你還是沒有建立起必要的社會資本,無法領導部屬在巨大的壓力下,拿出最好的成績。永續領導的藝術,是促使其他人展現優異的工作成果,光靠高智商,是不足以成事的。
好消息是,任何年齡都可以學到並改進情緒智慧。其實,資料指出,平均來說,人的情緒智慧多半與日俱增。但以情緒智慧為基礎的特定領導能力,不見得經由生活體驗而得。例如,關於領導人,尤其是剛升遷的主管,我最常聽到的抱怨之一,是說他們缺乏同理心。問題在於他們是因優異的個人表現而榮升,但單打獨鬥的成就,不會教你懂得一些技能,去理解他人關切什麼事情。
想改善情緒智慧的領導人,如果給他們正確的資訊、指導和支持,便能改善情緒智慧。他們所需要的資訊,是由相當了解他們,以及能提出讓他們信任意見的人,坦誠評估他們的長處,以及受到的限制。他們需要的指導,是一套具體的培訓計畫,利用工作場所裡自然接觸到的人事物,作為學習的實驗室。他們需要的支持,是在練習下面這些事項時,有人可跟他們談談。這些練習事項包括:如何應對不同的情況、如何在搞砸之後補救,以及如何從這些挫折中學習。如果領導人肯建立這些資源和不斷練習,便能發展特定的情緒智慧技能,而且,它們是可望持續多年的技能。
創見3
察言觀色Watch the Language
科琳.巴瑞特Colleen Barrett
西南航空公司(Southwest Airlines)前總裁兼營運長。
我總覺得自己的直覺非常靈敏,而且自認很能讀懂別人的心思。我十分依賴直覺。我曉得公司不同工作群體的心情。我知道員工的期望。我認為,人通常與生俱來擁有這種情感意識。但我當然相信你能透過經驗和學習,增進這方面的能力。這麼多年來,我或許變得更好,因為我會去閱讀和傾聽一切事情,也不斷在觀察。我會注意肢體語言,看人如何互動。
那天,一位高階主管和我談話,他說:「妳是怎麼辦到的?」我不懂他在問什麼,所以回問:「我是怎麼辦到什麼事的?」原來,他是指先前我們一起出席的一場會議。我問上台報告的一個人:你還好吧?他正是那位高階主管的部屬。高階主管當場並沒有察覺那位員工有什麼異樣。但我們後來知道,那個可憐的傢伙在上台報告前一晚,私人生活發生痛徹心扉的事。他當時報告得很好,但在我看來,是有點心不在焉的。我想,一定是我相當熟悉那個人平常的報告方式,才能看出情況不對勁。
我經常在熱情或情感的層面上和人溝通,這可能會造成傷害,特別是置身在男性占絕大多數的領導團隊中的女性,更是如此。我們公司,多年來就是這樣。有些時候,我開門見山談一個問題,根據直覺一口咬定「我們的顧客有這種感覺」,或是「我們的員工有那種感覺」。雖然團隊中的每個人可能會否認,但我知道,他們對我脫口而出的話,一部分的反應是:「哦,科琳就是這樣,老是會離題。」而且,他們多半不理會我說了什麼。我已學會依賴身邊較冷靜的人揚起眉毛,提醒我說:「別那麼激動,人們才會聽進去更多。」要發表論點時,我真的必須好好準備,並試著就事論事及不帶感情,這對我來說是很難的事。
創見4
建立路徑Build Pathways
史提芬.葛特斯坦Steven Gutstein
心理學家、自閉症專家,以及位於美國休士頓的家庭與個人發展連結中心(Connections Center for Family and Personal Development)共同主任。
我一直在研究自閉症兒童。一般定義這群人缺乏情緒智慧。自閉症患者無法和人產生關係;其實,他們對在情感上與人連結很不感興趣。治療這些孩子的傳統方法,是教他們假裝。醫生敦促他們用目光接觸他人,而且不管可能有什麼分心的行為,都要壓抑,以及使用社會腳本(譯注:也就是言行符合既定的社會角色)。許多這類的治療方法,表面上看起來成功。自閉症患者確實學習了腳本,有些甚至順利與人相處。
問題是,假裝永遠行不通。所以當自閉症兒童長大成人,他們會停止演出。罹患亞斯伯格症(Asperger''s syndrome;一種自閉形式,特徵是智商和一般水準相同,或是高於一般)的成年人當中,就業的人數不到12%,也只有3%離家在外居住。這些發現深刻地指出:智商頂多就只能如此。人需要情感上的連結,而且保持彈性靈活,才能成功。這些結果也顯示,傳統療法並沒有成功改善自閉症患者的生活品質。
我教導自閉症兒童學習情緒智慧技能的方法,改走不同的路,稱為「人際關係發展介入」(relationship development intervention, RDI)。這套方法始於一個信念,相信我們可以教會有自閉症的人重視人際關係,不只進行交易性的互動,例如「我會和你打交道,因為你那邊有我要的東西」。整個重點放在享受共有的經驗。沒有自閉症的人,在人生很早的時候,就開始有這種關係;大多數嬰兒在約十個月大,就開始發展社會參照(social referencing)的能力,也就是理解我的行動應考慮你的情緒。我們現在從神經影像得知,在這個階段,一些極為重要的神經傳導路徑,開始在大腦邊緣系統的所有結構之間成形,以調節情緒和動機。自閉症兒童通常不會發展出這些路徑。
但RDI 需要利用認知練習和活動,以激發孩童學習特定的行為,而不是學習社會腳本,我認為可以創建神經流量,建立這些路徑。提醒你:我們不是在治療自閉症,而是在教情緒智慧。如果自閉症患者可以學習情緒智慧,任何人都可以。
創見5
改變的動力Get Motivated
理查.波雅齊斯
凱斯西儲大學(Case Western Reserve)講座教授,以及組織行為、心理與認知科學系教授。為《成為產生共鳴的領導人》(Becoming a Resonant Leader )一書的共同作者。
如果真的想要,情緒智慧是可以培養出來的。但很多經理人一下子就跳到結論:他們的情緒智慧不足之處,是先天的傾向。他們認為:「我可能永遠不長於此道,所以何必麻煩?」因此,中心問題不在於缺乏改變的能力,而是缺乏改變的動力。
培養領導力時,人們必須設法改變一些行為,其他一些領域同樣也需要改變行為。看看酗酒、吸毒成癮,以及減肥瘦身的治療就知道:患者都必須要渴望改變。更微妙的是,它們都需要正面而非負面的動力。你必須想要改變才行。如果你認為,會因沒有充分傾聽員工的心聲而失去工作,便可能下定決心,在某一段期間展現同理心或同情心。但因害怕或為避免某件事發生而驅動的改變,不會持久。因為希望和願望而驅動的改變,也就是刻意去追求的改變,才會比較持久。
這個世界上,沒有情緒智慧太高那回事。但執著或過度使用它的某個層面,是很危險的。舉例來說,如果你過分強調情緒智慧的主動性或成就能力,會一直改變公司的種種事情。沒有人知道你接下來打算做什麼,而這會使組織變得相當不穩定。如果過度使用同理心,可能永遠不會開除別人。如果過度使用團隊合作,可能永遠不會追求多樣性,或是聽獨持異議的人說話。平衡是極為重要的。
創見6
以訓練強化天賦Train the Gifted
艾爾克霍隆.戈德堡Elkhonon Goldberg
紐約大學醫學院(New York University School of Medicine)神經病學臨床教授,以及設在紐約的神經心理學與認知表現研究所(Institute of Neuropsychology and Cognitive Performance)主任。
神經心理學家以往大多關切認知功能障礙。今天,他們日益感興趣的則是,哪些生物條件導致了認知功能無障礙的人在認知方面的差異;而這些認知差異當中,也包括了情緒智慧的差異。
情緒智慧可以學到某種程度。這就像數學或音樂能力。如果你缺乏天賦,能成為音樂家嗎?可以。但你會成為莫札特嗎?也許不會。同樣地,情緒智慧是透過生物稟賦,加上後天訓練而發展的。缺乏稟賦的人,也許沒辦法只靠培訓就深具情緒智慧。硬把情緒智慧塞進沒有情緒智慧天賦的人,是沒有用的。我認為,擁有高情緒智慧領導人的最好方式,是甄選已顯現你想要的基本特質的人。不妨這麼想:運動教練就是這麼運作的。他們並不是對想加入球隊的任何人都來者不拒,而是只培養有天賦的人。企業經理人也應該這麼做。
如何慧眼識英雄,看出有情緒智慧天賦的人?我認為,你必須找對其他人的經驗和心理世界真正發自本能感興趣的人。這是發展情緒智慧絕對必要的前提。如果一個經理人缺乏這種興趣,把你的培訓資源改用到別處,也許會更好。
創見7
尋求坦誠的意見Seek Frank Feedback
鍾彬嫻Andrea Jung
曾任雅芳公司(Avon Products)董事長兼執行長。
情緒智慧存在於雅芳的DNA 中,因為在我們業務的每一個階段,人際關係都極其重要。整個過程,從我們450 萬名獨立業務代表與客戶的關係開始,然後,經由資深管理階層,直到我的辦公室。因此,雅芳對情緒智慧的重視,遠高於我工作過的其他公司。我們把情緒智慧教育,納入資深經理人的發展培訓課程中。評估員工的績效時,也考慮情緒智慧能力。
一位領導人的所有能力,不管是情緒還是其他方面,自我察覺最為重要。少了它,你無法確認自己對其他人產生的衝擊。自我察覺對身為執行長的我非常重要。在我這個層級,極少人敢忠言逆耳,告訴我最聽不進耳裡的事。我們設有一個執行長諮詢委員會,每年從世界各地的雅芳辦公室選出十人,他們會告訴我公司的好事、壞事和醜陋的事。什麼都可以說。它有助於我時時了解人們的真正想法,以及我的行為如何影響他們。我也依賴我孩子誠實的評估。透過孩子的眼睛看你自己,注意他們對你言行的反應和想法,可以知道很多事實。孩子是我360 度意見回饋計畫的一環。他們是所有人當中最誠實的。
我在一個非常傳統的中國家庭長大。父母擔心我接受的教養方式,像是順從、關懷和避免衝突,會妨礙我在《財星》(Fortune )五百大公司中力爭上游的能力。他們憂慮我不能做出艱難的決定。但我已學會在表現同理心的同時,仍能做出對公司正確的決定。這些並不是不相容的能力。舉例來說,當雅芳不得不關閉工廠,我試著對受影響的人表現同情。我後來收到受影響的一些同事來信,他們雖然覺得傷心,卻也對所受的公平對待心懷感激。領導人在做困難決定的時候,運用情緒智慧,對他們的成功,以及組織的成功,是十分重要的。
創見8
衡量自我察覺Gauge Your Awareness
霍華德.布克Howard Book
多倫多大學(University of Toronto)精神病學系副教授,也是組織顧問。
自我察覺是優良領導力背後的關鍵情緒智慧技能。一般通常認為,它是指你能知道自己的感覺,以及為什麼有那種感覺,還有你的感覺對行為產生的影響。但它也包含有能力監視和控制那些強烈但處於潛意識的偏見。大家都有的這些偏見,可能會扭曲我們的決策。
例如,一位副總裁最近向我抱怨他新招募的部屬,也就是業務主管。他發現她不夠果敢、優柔寡斷、畏首畏尾,根本不是當領導人的料。但我跟她談過之後,發現她反而覺得是主管在扯她的事業生涯後腿。副總裁只比她早到五個月,但沒有注意到自己有多焦慮,急著想取悅執行長,導致他採行微觀管理方式,事必躬親。這麼做,副總裁就會損害業務主管的獨立和信心。他缺乏自我察覺,結果直接傷害到她的績效。
關於這個主題的經驗和文獻指出,雖然與生俱來和後天培養,都會影響情緒智慧,後天卻是更重要的因素。其實,強調環境,正是情緒智慧有別於認知智慧或IQ 的正字標記之一。認知智慧在大約十歲的時候就固定了,情緒智慧卻會隨著年齡而增長。所以,你真的能學習自我察覺之類的情緒智慧技能。要衡量你的自我察覺,一個簡單的方法,是請一位可信賴的朋友或同事,列出你的長處和弱點,而且你也做同樣的事。這樣的練習可能令人不安,但你列的清單和別人列的清單差距愈大,必須做的事可能愈多。
創見9
察覺徵兆Sniff Out Signals
羅伯.高菲Robert Goffee
倫敦商學院(London Business School)組織行為學榮譽教授,也是倫敦的組織顧問公司創意管理(Creative Management Associates)創辦人之一。
你需要某種程度的情緒智慧,才能當個高效能領導人,但你也會看到某些成功的單獨個案;有些人的情緒智慧有限,卻還是能激勵某一個群體。問題是,他們無法把成功轉移到另一個組織。他們也許運氣不錯,所處的環境恰好能讓他們的熱情與組織的熱情連結起來。但到了另一家公司,很可能難以比照行事。相形之下,真正的領導人能在各種情境中,與不同群體的人交心。
只有單獨個案成功的人,在某種程度內,可以學會提高情緒智慧。情緒智慧的一個成分是「形勢感知」(situation sensing),能察覺一個環境中發出的訊號,以及在沒有人告知的情形下,研判發生了什麼事。如果你工作上可以接觸各式各樣的人,也有動機去觀察他們的反應,就有機會培養這種技能。例如,羅氏大藥廠(Roche)執行長法蘭茲.修默(Franz Humer)非常擅長察言觀色,以及潛在看法的轉變。修默告訴我和同事蓋瑞.瓊斯(Gareth Jones):他是在25 歲左右當導遊時,發展出這種技能。由於收入完全靠小費,修默很快就學會如何評估一群多達一百人的團體,確定誰可能賞他小費。這麼一來,他就知道要把注意力放在哪裡。(關於這個例子的詳情,見〈為什麼要聽你的?〉〔“Why Should Anyone Be Led By You?”HBR , September 2000;全球繁體中文版刊於2011年12 月號〕)。
我要提醒大家:不要過分強調情緒智慧的任何一個層面;如果這些技巧培養的程度差異太大,它們可能反而會干擾你的人際關係。如果你極有自我察覺能力,同理心卻不足,可能會變得自戀。如果你過分善解人意,別人可能會太難了解你。如果你擅長自我管理,但行事不是很透明化,可能讓人感覺不真誠。最後,有時領導人必須刻意避免過於接近部屬,才能確保自己看到更大的格局。情緒智慧高的領導人,知道什麼時候要節制。
創見10
征服心魔Engage Your Demons
大衛.葛根David Gergen
哈佛大學甘迺迪政府學院(Harvard University''s John F.Kennedy School of Government)公共行政教授,以及公共領導中心主任。曾擔任尼克森(Nixon)、福特(Ford)、雷根(Reagan)、柯林頓(Clinton)等歷任總統的顧問。
美國歷史告訴我們,情緒智慧不只是政治領導人不可或缺的元素,更能透過持續的努力去改善。華盛頓(George Washington)必須努力抑制火爆的脾氣,才成為共和國的典範,林肯(Abraham Lincoln)必須克服深沉的憂鬱,才能展現勇敢和溫暖的容貌,吸引別人親近。羅斯福(Franklin Delano Roosevelt)是形象更為多元的範例:在他成年之初,似乎無憂無慮、高高在上。但39 歲那年,他罹患小兒麻痹症。大多數人認為,在接下來為人生苦戰的七年內,他改造自己成為有同理心、耐心,以及極有自我察覺力的領導人。
尼克森認為,他經過沉寂多年,或許能改造自己,而且的確有了進步。但他可能永遠無法完全控制心中的惡魔,最後因此踉蹌下台。柯林頓也一直在努力克制自我,並取得若干進展,卻無法完全弭平性格中的裂縫,因此付出昂貴的代價。由此可見,並不是所有的人都能做到自我察覺和自我控制。自希臘時期以來,我們就被告知:每一位領導人都必須設法控制自己的熱情,才能期待駕馭別人的熱情。
暢銷書作家哈羅德. 庫什納(Harold Kushner)拉比,以令人信服的方式指出,大多數人都有的自私心和侵略性,以及努力克服它們等元素,正好成就更好的領導人。庫什納在《有意義的人生》(Living a Life That Matters )中,提到從雅各整夜和天使摔角,到馬丁.路德.金恩(Martin Luther King, Jr.)在洗淨國家靈魂的同時,也試圖洗淨自己軟弱的過程中,這些領導人本身遭受的苦楚。庫什納的結論是:「好人會做出壞事。如果不備受為非作歹意願的試探,他們或許沒有能力做出曾做過的大好事情。」
創見11
卸下心防Let Your Guard Down
席德尼.哈曼(1918 年~2011 年)Sidney Harman
哈曼國際實業公司(Harman International Industries)創辦人,接受本刊此次採訪時任該公司執行董事長。
1996 年, 我們收購了貝克無線電(Becker Radio; 現在改名為哈曼/ 貝克〔Harman/ Becker〕),協助我們發展儀表板導航和媒體系統。現在,這成了我們的業務主力。在貝克的一次會議上,那裡的幾位工程師表示,我們如果想在資訊娛樂(infotainment)這塊新興的領域取得領先地位,唯一的方法,就是放棄十拿九穩的類比系統,設計與構建全新的數位系統;對我們公司來說,這是風險很高的主張。
回公司後,我和幾位重要的高階主管坐下來談這個顛覆性的構想。會議開始之前,我對應該如何進行,只有一個粗淺的想法。我們這群人顯然瀰漫著焦慮和懷疑的心情,擔心走向數位,是把整家公司全賭了下去。我知道,為了激起我們需要的創造性思維,我必須放下自己的防衛心,願意丟出未成型,甚至沒有資訊可參考的構想,而讓自己難堪。我向與會者保證,在會議上講的任何事情,永遠只有我們知道。我們討論了六、七個小時。由於我向同事開誠布公,也鼓勵他們自由思考,即興發揮,結果有助於一個嶄新的觀點產生,而這個觀點,在我們來開會之前,是沒有一個人具備的:將公司全部的資源投入數位,去除層級和各立山頭的心態,以促進轉型,並化解各職能之間的障礙。
今天,我們的營業額接近三十億美元,股價攀升到歷史新高。如果我們沒有採取那次會議構思的激進行動,今天就不會是這個局面。而我如果未能體認和回應與會者的憂慮,並引導集體的創造性思維,那個計畫也不會出現。領導人使用情緒智慧,以催化創造性思維時,必須在團隊面前降低自我,但提升公司,以實現本來不可能達成的目標。
創見12
觀察組織文化Watch Your Culture
茵雅.萊里奇Janja Lalich
加州州立大學奇科校區(California State University, Chico)社會學助理教授和邪教專家。
邪教領袖並沒有做出什麼神祕的事;他們就是知道如何把自己和他們的承諾包裝得很好,也懂得如何針對會有反應的觀眾。他們非常擅長影響追隨者,或者,更準確地說,是操縱追隨者。要做到這一點,他們依賴一種敏銳的能力,長於察覺他人的弱點和憧憬,也就是知道人們想要什麼。
邪教領袖使用的一種操縱方法,是利用追隨者渴望成為比自己更大的某種東西當中的一員。這個願望經常促使追隨者賦予領導人實際上並不具備的屬性。最後會產生一種群體感染:追隨者產生「真正信徒」的心態。追隨者接著掉進我說的「不加批判地服從」,絕不質疑領導人宣稱的事情。當追隨者給領導人這種力量,便有明顯的危險。
邪教領袖也善於說服追隨者,相信領導人的理念是他們自己的。一旦追隨者自認擁有那些理念就很難從領導人傳遞的訊息中抽離。例如,領導人可能誇大本身的重要性。1980 年代,巴關.希瑞.羅傑尼希(Bhagwan Shree Rajneesh)是廣受歡迎的俄勒岡州心靈導師,身邊總是圍繞著武裝警衛。這種需要安全的強烈感受,導致一些追隨者展現危險的反社會行為,積極保護和捍衛他們的道場與羅傑尼希。邪教領袖也讓追隨者難以離開。他們建立起連鎖的影響和控制系統,以維持追隨者服從,防止他們想到本身的需求。邪教領袖可能提供「獎賞」,有時是物質上的,但更常是十分短暫的事物,來誘使追隨者獻身於領袖和組織的目標。一般領導人影響追隨者,和邪教領袖影響追隨者,兩者之間的差異是相當細微的。有時唯一的差別,是他們的意圖。有時根本沒有差別。
創見13
找出你的聲音Find Your Voice
威廉.喬治William George
醫療科技公司美敦力(Medtronic)前董事長及執行長。
真正的領導始於自我察覺,或是深入了解你自己。自我察覺不是你與生俱來的特質,而是一生中發展出來的能力。它是指你知道自己的強項和弱點、人生的目的、價值觀和動機,以及如何和為何以特定方式回應某些情況。這需要大量的反省,以及能把來自他人的意見回饋內化。
沒有人是天生的領導人;我們必須刻意培養自我,以成為自己想當的領導人。這得花上許多年的努力,也需要能從極端的困難和挫敗中學習。但許多準領導人在力爭上游的時候,試圖跳過這個關鍵發展階段。其中一些人確實靠堅定的決心,以及積極進取的精神,爬到公司頂層。然而,當他們終於坐上領導人的位置,破壞力反而可能很大,因為他們不曾痛下苦功發展自我。
這些領導人為了掩飾本身的不足,多半會封閉自己,汲汲營營塑造一個特別的形象或角色,而不是向他人敞開心胸。他們經常採用觀察到的其他領導人風格。
舉例來說,有些領導人因本身的性格缺憾,或是渴望自我誇耀,而努力有所成就,但這麼做可能讓組織冒過高的風險。他們甚至可能相信自己十分重要,結果把自身的利益,放在組織的利益之上。
有些人的自我察覺力,以及其他的情緒智慧技能是天生具備的,其他人則不然;但這些技能是可以學會的。我發現,若要獲得更深層的自我察覺力,冥想是最有用的技術之一。1975 年,雖然我百般抗拒,妻子卻硬拖著我去參加週末的超覺冥想(Transcendental Meditation)課程。此後,我一天兩次,每次冥想二十分鐘。冥想使我更平靜、更專注,也更能察覺什麼事情真正重要。領導人因為他們所處地位的特性,必須承受極端的壓力,以應付爭相贏取他們注意的許多聲音。其實,很多領導人迷失方向。只有透過深層的自我察覺,才能找到內心的聲音,並仔細聆聽。
創見14
讀透樂譜Know the Score
邁克爾.提爾森.托馬斯 Michael Tilson Thomas
舊金山交響樂團的音樂總監。
音樂指揮的權威取決於兩件事:樂團相信指揮對整份樂譜有獨到的見解;樂隊深信指揮有顆善良的心,願意激發每個人彈奏出優秀、情感豐富和真誠的音樂。
老派的指揮喜歡將領導權時時握在手中。我卻不然。有時我掌控領導權,有時會說:「中提琴,領導權給你。彼此聆聽,根據這句話去找出路。」我不會用軍事風格去磨人,要求分毫不差地共同演奏音樂。我會試著鼓勵他們合為一體演出,這是不同的。演奏是由我指引沒錯,但我知道執行的人是他們。那得靠他們的肌肉及心弦。我在那裡,是為了幫助他們,以令人信服和覺得自然的方式去合奏,但那也是更大設計的一部分。
我的方法,是和那些共事的人彼此協調配合。如果我第一次指揮大合奏,會把自己希望他們做到的事,與他們已經做得很棒的事連結在一起。如果指揮的是自己的樂團,我可以從團員的身體和面孔,看出他們那一天的感覺,於是,誰可能需要鼓勵,以及誰可能需要提醒,就非常清楚。
我是唯一在聽的人,那樣的客觀性和觀點,是強而有力的。我試著利用這個觀點,協助樂團實現它的目標。
創見15
保持誠信Keep It Honest
卡蘿.巴茨Carol Bartz
曾任加州設計軟體和數位內容公司歐特克(Autodesk)董事長、總裁兼執行長。
一位朋友需要出任務,到國內某個地方六個月。她有一條毛快掉光了、病懨懨的老狗,雖然十分疼愛牠,卻沒辦法帶走。她能作的選擇,歸結為把那隻可憐的狗送去寄宿,但代價昂貴,或是讓牠安樂死,結束明顯的痛苦。朋友都說:「把狗送去寄宿。」但在她背後,又嘲笑那樣的選擇。她問我怎麼想,我溫和但明確地告訴她,我認為她應該讓狗安樂死,而不是把錢花在讓牠過得淒慘,無論如何難免一死的環境中。朋友聽我那麼說,大發雷霆。她後來把狗送去寄宿,外出執行她的任務。回來時,狗兒命在旦夕,只好讓牠安樂死。之後沒多久,她前來道謝。「只有妳一個人告訴我真相,」她說。她終於了解我是真心關懷,才會告訴她認為最好的做法,即使當時說的話傷了她的心。
這件事,證實我的一種直覺,在我領導公司時也很有幫助。同理心、同情心,必須和誠信相互平衡。我曾把人拉到辦公室,告訴他們:為了他們自己和團隊好,有必要去處理某些問題。如果他們願意學習,會說:「哎呀,沒人告訴過我這件事。」如果不願意,他們對這個組織來說就不合適。為了更大的利益,我只好讓他們離開。
創見16
前往現場Go for the Gemba
竹內弘高Hirotaka Takeuchi
接受此專訪時任東京一橋大學國際企業策略學院(Hitotsubashi University''s Graduate School of International Corporate Strategy)院長。
自我察覺、自我控制、同理心、謙卑,以及其他這類情緒智慧特質,在亞洲格外重要。它們是儒家強調「和」或社會和諧的一部分。當談情緒智慧的書首次翻譯成日文,人們說:「我們早就知道。我們其實想要有所超越。」我們一直十分重視「和」,因此,建立起超敏感的社交禮儀結構,大家都在尋求共識。在日本的層級中,每個人都知道自己的位置,所以沒人遭到羞辱。這個社會的超敏感反應,本身是情緒智慧的一種形式,使人努力迴避衝突。但衝突往往是前往現場的唯一途徑,而「現場」就是第一線、行動真正展開的地方、事實真相所在之處。
因此,有效的管理,往往不是取決於冷靜熟練地解決衝突,或是一開始就避開衝突,而是在現場擁抱它。日本效能最高的領導人雙管齊下。日產(Nissan)的卡羅斯.高森(Carlos Ghosn),是最好的範例。他不只擁有傾聽他人、說服他們接納他觀念的社交技能,也敢於打破企業層級,鼓勵組織所有層級的人提供營運、組織,甚至人際問題等方面的建言,即使因此製造衝突。人們不再受到壓抑,於是,解決公司問題的方案,就一一冒了出來。
創見17
平衡負荷Balance the Load
琳達.史東Linda Stone
微軟公司(Microsoft)企業與產業行動方案前副總裁。
情緒智慧的力量強大,卻也正是它相當危險的原因。例如,同理心是極佳的關係建立工具,但必須巧妙運用,否則會嚴重傷害展現同理心的人。以我的例子來說,過度表現同理心,反而傷了自己的身體。2000 年5 月,史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)要我負責重建微軟的產業關係。這個位置,我有時稱為傾聽長。這樣的工作,一部分是當監察員,一部分當新行動方案規畫者,一部分當形態辨識者,一部分當快速反應者。執行這項工作的頭幾個月內,公司遭到的批評聲浪升高到空前高峰,可以清楚發現這個職位有如避雷針。我張開耳朵傾聽,在能做的地方努力修補。
幾個月內,我忙得筋疲力竭。我的體重大增,經過檢查,終於發現可能是荷爾蒙失調造成的,而會這樣,部分原因是壓力過大和睡眠不足。我要求自己聽取每個人的投訴,也許到了極點,結果傷害自己的健康。這是個警鐘;我需要重新架構這項工作。
於是,我把工作重點放在讓需要共同解決問題的人彼此聯繫,而不是親自去修補每個問題。我說服公司內部的關鍵人員去傾聽,並直接與公司外部的重要人士一起工作,即使內部人員起初懷疑是否有必要作這種連繫。在某種意義上,我調低了同理心,並強化關係的建立。最後,由於更明智和更均衡地運用同理心,我提高了自己扮演角色的效能,也減輕了壓力。
創見18
質疑權威Question Authority
隆納德.海費茲 Ronald Heifetz
劍橋領導協會(Cambridge Leadership Associates)合夥人,也是哈佛大學甘迺迪政府學院(John F. Kennedy School of Government)公共領導中心(Center for Public Leadership)共同創辦人。
情緒智慧是領導力的必要條件,但不是充分條件。許多人擁有某種程度的情緒智慧,確實對追隨者懷有同理心,並能鼓舞他們;他們之中的一些人,甚至能散發超凡的魅力權威。但我認為,如果他們只是運用情緒智慧,以取得正式或非正式的權威,根本就不是領導。他們是利用情緒智慧,去理解人們想要什麼,目的只為了迎合那些渴望,以獲得權威和影響。簡單的答案較易獲得別人的認同。
好的領導力必須擁有情緒智慧,同時有勇氣提出棘手的問題;還要能挑戰人們對策略和營運的假設,並且甘冒失去信譽的風險。這需要具備以下的能力:致力服務他人;擅長診斷式、策略性和戰術性的推理;有勇氣直探艱難現實表層底下的原因;有心去感受他人的熱情和悲傷。
例如,大衛.杜克(David Duke,編注:美國主張種族主義的政治人物)展現了非凡的技巧,說服三K 黨(Ku Klux Klan)成員走出他們的後院,進入飯店會議室。他以強大的情緒智慧發揮影響,對他的追隨者展現同理心,並強力撥動他們的心弦,以動員他們的力量。但他不問那些人難以回答的問題,像是:我們的計畫真的會解決問題嗎?建立白人至上的社會結構,如何帶給我們欠缺的自尊?它如何解決貧困、酗酒、家庭暴力等腐蝕自我價值感的問題?
許多情緒智慧和魅力權威高的人與杜克一樣,無意問那些更深層次的問題,因為這些領導人從崇拜他們的群眾得到許多情緒上的鼓舞。對他們來說,這正是目的本身。他們滿足了本身的渴望和脆弱:他們需要被人喜愛、需要權力和控制,或者,是需要被需要,感覺自己很重要,結果使他們容易好大喜功。但這並不是根本的領導(primal leadership),而是對權威的原始饑渴感。
維持一個人至高無上的重要性或地位,本身並不是領導,不管它看起來如何鼓舞人心都一樣。而要獲取至高無上的權威,是相當容易的。
( 羅耀宗譯自”Leading by Feel,” HBR ,January 2004)