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領導人的選擇題

領導人的選擇題

2014年3月號

你可以相信誰?

Who Can You Trust?
大衛.迪斯農 David DeSteno
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  • "你可以相信誰?"

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商業上的成功,需要藉由彼此信任而作出協調與合作。但問題是,到底能相信誰,並給對方多少信任?研究顯示,人們選擇信任他人的準確度不高,因為我們的參考依據多半不可靠。因此,決定是否相信之前,必須先檢視四項準則。

想像一下,你正和一家大企業商議,提供它為期數年的外包服務。這位客戶告訴你,她的公司想和你簽訂某些服務項目,但未來若臨時有需要,她希望你會願意立刻提供更多服務,並相信你能設法取得那些額外服務所需的額外資源。你會同意嗎?

或者,一位可能的合作伙伴,因為公司暫時性的預算減縮,想以一千萬美元的預算,購買價值1,200 萬美元的服務項目。他希望以未來可能長期合作為條件,要求你現在降低價格,卻不能給你任何承諾。你會答應他的要求嗎?

這種情況會讓每位主管陷於兩難;因為答案並不那麼明確。如果你選擇相信新客戶、外包廠商或合作伙伴,會讓自己面臨風險:未來的結果,不管是財務或其他方面,都取決於他們是否誠信。但如果你堅持在簽約前確認廠商的每項承諾,並仔細確認每項細目,可能延緩程序,增加成本,因而可能讓自己陷入劣勢。

以上兩個故事,都發生在我朋友羅伯身上,他是全球大型顧問公司的合夥人(既然提到信任,我們便以不具名的方式,來保護他和他的公司與客戶)。雖然上述兩個客戶的要求他都同意了,這兩個決定卻帶來不同的結果。羅伯答應第一位客戶的要求,於是她認為她和她服務的大型公司在這項合作關係中占有優勢,因此可以決定這項合約未來的各種條件。經過一段時間,她更表示,如果羅伯的公司不能滿足日益增加的需求,他們會尋找更願意配合的伙伴。與此相反的是,第二位客戶的表現顯示他值得信任,因為後來他為羅伯的公司帶來的營收,遠超過當初羅伯同意給他的折扣。

商業上的成功,無疑需要彼此有合作的意願和信任。但問題是,到底要相信誰,並給予對方多少信任?數十年來的科學研究顯示,人們選擇信任他人的準確度,只比隨意選擇的機率高一點。這不是因為信任不可預測,而是我們大部分的參考依據,並不可靠。我們太過看重對方的名聲,以及他自信的表現,往往忽略了人的行為會受環境的影響而改變;通常,相信直覺反而比較準確。當你拿公司的資金與資源為籌碼與人談判時,如何做出正確選擇,增加成功機率?本文提供最新研究,告訴你信任如何發揮功能,並提供四項準則,讓你下次決定是否和新伙伴做生意時,有判斷的依據。

準則1 :正直行為可能會變

人們大多用名聲來判斷對方是否誠信。這家公司過去的信用紀錄是否良好?它以前的客戶是否願意背書,保證它是好的生意伙伴?這些問題的解答,也是商業世界中大家搜尋最多的幾個問題。數十家網站和資訊來源,從安琪的名單(Angie's List),到程式設計問答網站 Stack Overflow,都能滿足你的要求。但這些策略未必有用。一般人以為誠信是固定不變的特性,但其實並非如此,過去表現誠信的人,未來不見得還會維持誠信。

我們不能再以為人們是否表現誠信,是在善與惡之間抉擇之後的結果。因為除了某些嚴重的精神疾病患者外,人們的思維方式並不是這樣,而是考量長期和短期對我們有利的事,在其中做出取捨。某個人在某個時刻是否表現誠信,通常取決於他那個當下對於長短期利益所作的取捨。一個人如果不守信用(例如,答應一件事卻無法完成),或許在當下可立即獲得好處;不過,他未來可能失去和這位或其他伙伴合作,以獲得更多好處的機會。哪個結果比較好?還需要看當時的狀況和對方是誰來決定。

以「欺騙」為例,針對這方面,我和克萊蒙特馬肯納學院(Claremont McKenna)的心理學家皮爾卡洛.瓦德梭羅(Piercarlo Valdesolo)做過許多實驗後,有了一項驚人、卻令人沮喪的發現,而且還經過好幾次實證:九成受測者(其中大多數自認道德標準很高)如果相信欺騙行為絕不可能被發現的話,會為了自我利益而說謊。為什麼?不被發現,就表示不需要付出長期的代價。更令人吃驚的是,那些說謊的人並不認為自己的行為不值得信任,他們合理化自己的行為,甚至還譴責其他有相同行為的人。

結果顯而易見。決定是否要表現誠實,需視情況而定。如果保證完成工作的承包商,承受極大壓力要削減成本,以達到年底的目標,他就只會注意短期目標是否達成,而忽略誠信問題。

同樣地,如果一位業務員不久就要離職,但即將完成一筆交易,他的考量就變得很簡單:同意客戶所有的要求,不必顧慮可能的後果。因此,必須記住:供應商提供一組成本及利益,和一位客戶做生意,並得到商譽,不保證日後其他客戶也完全可信賴這家供應商。因為這家供應商日後面臨的利益權衡,以及承擔的責任,可能和今日大不相同。

準則2 :權力確實使人腐敗

你認為哪種人比較誠實?身穿亞曼尼的西裝,還是穿著成衣工廠的運動夾克?即使穿著似乎與誠信沒有太大的關連,加州大學柏克萊校區(Berkeley)社會心理學家保羅.畢浮(Paul Piff)的研究顯示,社經地位的表徵,也能作為判斷誠信的依據。事實證明,隨著地位與權力的增加,誠實和信用卻逐步降低。在一項實驗中,畢浮和同事要求參與者扮演招聘人員,告知他們有一個僅六個月的暫時性職缺,以及一位條件很好,但只想尋求長期職務的求職者。要求這些高社經地位的人士準備說詞來招聘這位申請人時,他們不僅沒告訴申請人工作只有短期,還告訴此項研究計畫的領導人,如果對方詢問,會欺瞞職缺的任期。

結果顯示,有錢人似乎較善於欺騙,但其實也並非如此。一個人是否誠實,取決當下他認為是否有權力,或是處於弱勢,而不是單看銀行有多少存款。

德國科隆大學(University of Cologne)心理學家喬里斯.拉默斯(Joris Lammers)的研究,證實了這項理論。拉默斯隨機任命辦公室的參與者為「上司」與「跟隨者」,發現暫時被指派為較資深的角色,大多就會展現較虛偽的行為,他們很快譴責別人不道德或自利,卻可接受自己有類似的行為。

當某人的位階比你高,或只是自認為位階比你高,他就會下意識認為你比較需要他,而他比較不需要你。在這種情形下,他為了滿足短暫的需求,較不會去擔心失信帶來的長期後果。當你決定應該相信誰,別忘了權力的差異,包括新的和暫時性的權力差異。如果未來可能合作的對象剛升官,或是剛完成一項合約,他可能不把某些關係看得那麼重要。雖然頂尖企業的商譽極佳,但並不表示他們會用對待大客戶的方法,來對待小客戶。

準則3 :自信掩飾能力不足

當然,誠信並不是唯一重要的因素,能力也很重要。如果一個人的能力達不到工作要求,榮譽心就根本無關緊要。人類從很小的時候就了解這點。舉例來說,哈佛大學教授保羅.哈里斯(Paul Harris)的研究顯示,四歲的小朋友會尋求或相信較厲害導師提供的資訊。

當一個人表現自信,也會使我們更願意去信任他,尤其是牽涉到金錢或其他資源。舉例來說,英屬哥倫比亞大學(University of British Columbia)心理學家傑森.馬丁(Jason Martens)與潔西卡.崔西(Jessica Tracy)的研究發現,當人們要解決某些問題,以獲取更大利益的時候,會更願意相信看來自信的人提供的資訊。同樣地,在我和新南威爾斯大學(University of New South Wales)莉莎.威廉斯(Lisa Williams)的研究中,我們發現,那些能在新工作團隊中展現自信的人,能很快在群體中擔當領導人,即使展現出的自信心,其實和他們手邊的工作沒有關係。

但我們常錯把某人的自信,看成是他的實力。如果某人喜好張揚卻也表現優異,倒也無所謂。但如果一直虛張聲勢,就是個問題了。

能力如何評估?做好你的功課。即使名聲並不是用來判斷某人是否誠信的好指標,卻是判斷某個人是否有能力的良好預測指標。因為能力相對是穩定的,不受任何權衡利益或道德考量的影響。因此,當你發現一位企業領導人展現自信時,最好和他目前和過去的員工、供應商和客戶談談,才能確保他是真的有能力。

準則4:相信直覺是對的

學術、商業、軍事團體的研究人員,多年來嘗試找尋簡單的方式來檢測可信度,但即使花了很大的努力,成果卻極少。所有坊間書籍教導你,如何運用肢體語言判斷是否說謊,但並沒有實證依據。況且,根據一項美國政府會計部門的報告顯示,即使是國土安全部和交通安全部的工作人員接受的訓練,也未必有用。

當然,這些研究和訓練,都在試圖找出別人是否可信的蛛絲馬跡。微笑是否虛偽?或是眼神閃爍?但其實,這非常難辨別。如果某人輕碰一下自己的臉頰,可能潛意識想隱藏一些事,或可能只是因為皮膚癢。想更精確了解他人的意圖,必須尋找一連串的線索;像是各式各樣的手勢,可以更準確地判斷或透露動機。好消息是,大部分的人都可以本能察覺出來。

我和同事在康乃爾大學(Cornell University)與麻省理工學院(MIT)進行一項實驗。在這個實驗中,我們讓一群人玩「競爭或合作」的商業遊戲。遊戲展開前,這群人透過面對面或網路交談,簡短地自我介紹。我們將他們自我介紹的過程錄影下來。即使兩隊的合作程度是相同的,在進行貨幣交換時,先前曾面對面接觸過的參與者,對於隊友是否公平的預測,顯得更為精確。這表示真的有一種能顯示是否值得信任的訊號存在。

為了解那個訊號是什麼,我們比較各種錄影收集到的非語言線索,來了解到底哪種動作,能預測不誠實的行為。我們發現有四種線索若同時出現,就是很可靠的指標,顯示某人不值得信任。這四個線索是:身體偏離對方、兩手交叉胸前、不斷捏手、抓臉。當一個人開始愈來愈頻繁地做這四種動作,表示他愈不想和伙伴共享利益。而當對方看到這些動作,也愈認為他會作弊。最有趣的是,面對面接觸的參與者,並不知道自己正因對方某些動作,而據此判斷對方的可信度;他們已自然發展出一種無法解釋卻更精準的直覺。

我們又進行同一實驗,但做了一項重要改變:參與者交談的對象更換為人型機器人,而且設計程式讓它們可做出上述四項或其他中性動作。我們用機器人來嚴格控制變數:它可以重複設定的動作,而且精確到連演員都望塵莫及,這也表示可有效檢驗四項動作的影響力。正如我們預期的:當人們看到機器人做出那幾項動作時,參與者表示較無法信賴,會認為他們更容易說謊。

這些結果顯示,我們的腦袋裡,其實都有內建的信任度監測器,也表示我們的直覺與感受非常有價值。問題是,通常經理人與談判者過於相信理性分析,例如聲譽和社經地位,或是錯誤地依據非語言性的表象,而忽略內在直覺的反應。

我的建議是,確保你的心思不受理性判斷的干擾。德國曼海姆大學(University of Mannheim)的馬克安德.瑞恩賀爾(Marc-Andre Reinhard)近日的研究證實,這個方法是有效的。研究人員讓參與者觀看誠實與說謊者的影片。在此之後,研究人員勸說一半的參與者去相信某個人,並刻意讓另一半的人受另一項不同工作吸引而分心。而後者明顯判斷力較為精準。為什麼?因為受到其他工作吸引,反而可以讓他們無意識層面的心智,從非語言的訊息擷取意義,不受分析性思維的影響。

當然,你不能盲目相信直覺,但它確實有參考價值。知道如何尋找正確的訊息,將大幅提高你判斷的準確度,較不會被其他有關信任的錯誤認知所影響。記住,肢體語言只是讓你了解對方當下的動機。更精確的判斷,還必須隨著時空與情況更改。

不信還是相信?

是否選擇不相信任何人比較好?如果你無法了解未來可能合作對象的狀況,甚至不能面對面接觸,答案或許是肯定的。最普遍的想法是,如果你沒有資訊可參考,而若是從長期關係裡獲得的好處,可能遠超過一次的損失,那麼,選擇信任可能是比較好的決定。但當你比較了解對方狀況,甚至可以當面會談,你就該消除對信任的成見,仔細考慮上述四項準則。

(張德齡譯自“Who Can You Trust?”HBR, March 2014)



大衛.迪斯農 David DeSteno

東北大學(Northeastern University)心理系教授,著有《信任的真相:如何決定生活、愛情、學習與更多成敗》(The Truth About Trust: How It Determines Success in Life, Love, Learning, and More , Hudson Street Press, 2014)。


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