4/4 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

本文出自

突破策略盲點

突破策略盲點

2014年2月號

跳脫中小企業績效魔咒

吳安妮 Anne Wu
瀏覽人數:13151
所有的組織都講求「績效」。問題是,績效從何而來?為什麼有的組織就是交不出績效呢?24年來,政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業,歸納出企業經常面臨的績效管理問題:首先,把財務指標視為唯一重要的績效指標,因此不懂得如何透過指標,讀出企業表現出狀況的訊號,進而預先提出因應對策;其次,績效管理與策略脫節,因此,績效管理反而引發組織悲觀氣氛,不利於創新轉型;最後,則是績效管理執行力不足,無法創造高績效及價值。自本期起,吳安妮教授將於《哈佛商業評論》全球繁體中文版撰寫三篇專欄,分別針對上述績效管理問題,提出解決方案。本期主旨在探討企業運用績效指標上的迷思,以及策略對於績效管理的影響。

所有的組織都講求「績效」。問題是,績效從何而來?為什麼有的組織就是交不出績效呢?24年來,政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業,歸納出企業經常面臨的績效管理問題:首先,把財務指標視為唯一重要的績效指標,因此不懂得如何透過指標,讀出企業表現出狀況的訊號,進而預先提出因應對策;其次,績效管理與策略脫節,因此,績效管理反而引發組織悲觀氣氛,不利於創新轉型;最後,則是績效管理執行力不足,無法創造高績效及價值。

自本期起,吳安妮教授將於《哈佛商業評論》全球繁體中文版撰寫三篇專欄,分別針對上述績效管理問題,提出解決方案。本期主旨在探討企業運用績效指標上的迷思,以及策略對於績效管理的影響。

如果將組織比擬為人體,績效管理可以說是呈現人體各個系統表現狀況的機制。策略是大腦決定的行動藍圖,告訴組織內所有系統什麼是它的營運重點方向,該如何行動才能達到目的,而各種績效指標則是呈現這些行動的表現狀況。因此,好的績效管理設計,必須扣緊策略,呈現策略執行的表現(績效),如此就能在問題產生之前,發出警訊告知企業。

誤以為財務指標是唯一的績效指標

在做績效管理時,企業很容易犯的一個基本錯誤,就是選錯績效指標。最常見的一種,就是過分重視落後的財務指標,而忽略了真正能影響財務績效的「績效驅動因素」(performance driver)。

談到績效,迄今許多企業仍然誤以為「財務指標」是唯一的重要「績效指標」,但其實,財務報表所產生的數據是落後指標。老闆緊盯資產負債表、損益表、股東權益表及現金流量表等財務報表上的數字,但在財務報表數字變化的好幾個月前,產品的退貨率、員工滿意度或顧客滿意度等領先指標,可能早已決定未來企業的財務績效表現。這些決定財務績效最終表現的影響因素,正是「績效驅動因素」,例如當顧客對新產品的抱怨次數愈來愈多,表示顧客對新產品的接受度低,因而新產品的未來營收及利潤等財務指標一定不佳。這時企業應將注意力放在「新產品的抱怨次數」,想辦法解決抱怨的原因,否則未來的財務指標不可能好。

企業選錯績效指標的問題,除了過度偏重落後的財務指標之外,還包括重視短期指標、忽略長期指標,重視量化指標、忽視質化指標等等。

長此以往,企業會缺乏「績效驅動因素」與財務績效表現之間的邏輯因果觀念,並落入一味追求獲利、偏重財務表現,使得績效管理制度失當,無法恰當呈現企業營運的真實狀況。

舉例來說,我們經常看到會計掌握了最終的財務報表上的落後數據,營運與生產部門則看到了業務與製造相關的領先數據,因各個部門之間沒有連結,所以當最終的財務數字有了變化,背後的理由,不僅會計人員答不出來,營運與生產人員也提不出答案。數字最後就成了零散的訊息,無助於組織判讀經營問題所在。

正因如此,能解決上述問題的「平衡計分卡」(BSC, Balanced Scorecard),成為近年來最重要的績效管理工具。BSC結合了財務與非財務構面,平衡了質化與量化指標,同時將長短期的績效納入考量,並將顧客滿意度、流程的效率及品質、員工的生產力等攸關財務績效表現的領先指標,提前納入績效管理。

缺乏策略或策略品質不佳

績效指標呈現的,是企業執行策略的表現如何,但有時績效指標不佳,並不是因為執行不力,而是因為策略本身就有問題。「策略」是人們過去探討績效管理時較少提到的主題,事實上,策略對企業的績效管理及績效達成,扮演舉足輕重的角色。

例如,近十年來,台灣高科技代工產業陷入了利潤過低的困局,歸根結柢是因為缺乏藍海策略,而且沒有找到新的商業模式。在這種情況下,就算運用再多的績效管理工具,讓企業可以用更少的資源,更有效率,更精準的數字管理,也沒有辦法讓企業真正獲利。

雖然現在大家很清楚這個局勢,但為什麼初期出現問題的時候,大家卻沒有發現問題所在呢?我認為,問題就出在對於「績效管理」與「策略」的因果關係缺乏正確認知。因此,電子代工業在利潤下滑之初,泰半不會聯想到要檢討策略和商業模式是否出了問題,反而是設法降低成本、提高效率,因為這是改善財務數字最快的方法。然而,缺乏策略思維,企業經營者就不會極力設法跳出既有的框架,思考創新之路,容易陷入「現在的市場局勢發展對我不利,即使這麼努力也沒有辦法……」的悲觀思維中。接著,因為錯失了初期止血的最佳時機,等到解決問題的時間變得緊迫了,財務指標所有的數字都急遽下滑,組織內的悲觀氛圍加速凝聚,最後數字與指標成了績效魔咒,因為它只告訴人們壞消息,卻沒有指出改變的機會與方向。其實,企業經營者若想突破公司的經營績效,應該將大部分心力花在尋找創新策略及新的商業模式,而非一味地管理及要求員工績效。

在企業調整策略的過程中,也應配合調整績效指標。例如,因為健保實施,許多醫療院所都面臨醫療服務與同業大同小異,成本與效率也無法造成競爭差異的困局。但如果仔細檢視各家醫院,可以發現每家醫療院所都可能具備不同於其他醫院的優勢,有的心臟繞道手術已達世界級水準,有的換肝手術一流,必然可以從中找出新事業的策略發展方向。當醫院的策略方向,由原來提升營運效率及品質,改變成以新策略來發展新事業時,設計績效管理之初,就必須將策略性的績效指標,與一般日常營運的績效指標分開。這麼一來,無論組織的資源配置或績效考核、獎酬管理,都會更為合理。

企業必須相信,無論主客觀環境的限制如何,都有可能找出差異及創新的策略,如此績效才有真正突破的可能。

績效管理必須環環相扣

企業必須相信,無論主客觀環境的限制如何,都有可能找出差異及創新的策略,如此績效才有真正突破的可能。而原本作為績效管理工具的平衡計分卡,如果設計得宜,也可以協助企業用於新策略的規畫及執行,並把策略和績效管理連結在一起。

例如,匯豐汽車就是運用了結合平衡計分卡和SWOT分析的「SWOT計分卡」(SWOT Scorecard),發展出新事業和新商業模式,把績效管理與策略思考結合起來(見本刊2014年1月號〈匯豐汽車靠創新服務突圍〉)。

當企業利用SWOT計分卡作為策略制定工具的時候,我常會提醒經營者:要特別注意策略品質,也就是要擁有形成藍海策略,以及新商業模式的野心。如果無法形成差異化策略,績效很難有突破性的表現。

績效管理不僅必須緊扣策略,也應與顧客價值主張、企業流程與作業、價值創造能耐等緊密結合,才有機會交出真正的好績效。舉例來說,中國大陸很多企業都有收不到貨款的困擾,經營階層想著:我應該要掌握具有最高價值的高端客群,因為他們有錢,應該不會賴帳。這很合理,但如果這些客群對你提供的產品或服務沒有興趣,因為這些產品或服務無法帶給他們任何價值,那麼策略方向不就淪為空想嗎?因此,如果希望績效表現佳,必須先確認組織的策略方向可行,商業模式可行,績效管理的各項指標,有一套由始至終完整的因果關係邏輯。

接下來兩期,我們將分別探討,在策略方向確認後,透過績效管理制度的設計,落實企業執行力的方法,以及績效管理和價值管理系統之間的關聯。



吳安妮 Anne Wu

政治大學會計系講座教授、美國喬治華盛頓大學會計學博士、2012年教育部學術獎得主。在2011年美國會計協會出版的《Issues in Accounting Education》期刊論文中,吳教授在管理會計領域過去6年、12年和20年的研究生產力排名亞洲第一;她整合策略、平衡計分卡、智慧資本及作業制成本制度,形成「整合性策略價值管理系統」,已取得美國、台灣及中國大陸商標。


你可能還會想看

您已閱讀 4

您的免費閱讀篇數即將到達上限。

登入哈佛商業評論網站會員,即可觀看更多免費閱讀文章!

登入會員 »