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員工最愛的公司

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2014年1月號

凝聚企業的是……

What Holds the Modern Company Together?
羅伯.高菲 Rob Goffee , 蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones
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企業正受到分權與縮編等浪潮的衝擊。在這種情勢下,文化已成為企業凝聚為一體的有力方法。但什麼是文化?是否有「正確」的文化,可適用於每一個組織?如果答案是否定的,經理人又該如何改變組織文化?

組織不斷探討企業文化的相關問題,是有道理的。近年來,分權、減少組織層級與縮編等,一波又一波的浪潮衝擊著企業,迫使公司解體。在這種情勢下,文化已成為使公司凝聚起來、抵擋這些衝擊的有力方法。同時,傳統的整合機制,像是組織的層級架構與控制系統等,顯得代價愈來愈高昂,而且效率不彰。

如此一來,只剩下企業文化支撐著公司統一的身分形象,凝聚整個公司為一家組織。若是沒有文化,公司就沒有價值觀、沒有方向,也沒有目的。但這有關係嗎?想知道答案,只要觀察任何一家具備強大文化的公司,再觀察另一家沒有文化的公司,然後比較兩家的不同,就能了解。

但什麼是企業文化?或許比這更重要的問題是,是否有一種正確的文化,能適用於每一個組織?如果答案就像我們堅信的那樣,是否定的,經理人又能如何改變組織文化?這篇論文的宗旨,就在探討這三個問題。

文化,簡單來說就是社群(community)。它是人們彼此的關係所形成的結果。商業社群的運作方式與商業範疇以外的社群運作,並沒有什麼不同。就像家庭、村莊、學校與俱樂部一樣,企業是否能永續長存或滅亡,都取決於它的社會互動模式。它們構築在共同利益與相互義務上,因合作與友好而欣欣向榮。正因為所有社群都有這種共同性,我們認為,如果能像近150年來,對人類組織進行的研究一樣,透過同樣的透視鏡來觀察,必然更能了解企業文化。

這就是社會學的透視鏡。它將社群劃分為兩種不同的人際關係類型︰社交力(sociability)與團結力(solidarity)。簡單來說,社交力衡量的是社群成員之間誠摯友好的程度。團結力衡量的則是,不管個人關聯的情況下,社群本身迅速、有效追求共同目標的能力。乍看之下,這兩種類型似乎不能涵蓋人類的一切行為,但無論就學術與實務來說,都經得起嚴格的檢視。

社交力與團結力,跟文化有什麼關係?只要將這兩種衡量標準設為矩陣的兩個面向,就能得出答案。這麼做的結果,會出現四種社群類型︰網絡型、重利型、零碎型、社群型(見表:「兩個面向,四種文化」)。這些文化沒有一個是「最好的」。其實,它們都各自適用於不同的商業環境。換句話說,經理人不必鼓吹以某一種文化類型取代另一種。經理人必須知道的,是如何評估他們本身的文化,以及這種文化是否適合所處的競爭環境。唯有做到這一點,才能考慮要用微妙的技巧,來改變組織文化。

審視社交力

社交力就像它的標記「笑聲」一樣,通常是自然出現的。社交力衡量的是,彼此友好的個人之間的情緒性、非工具性關係;處於這種關係的人,不將其他人視為滿足本身目的的工具。友人總是擁有一些相同的理念、態度、利益與價值觀,而且通常都是基於平等條件而交往的。純粹形式的社交力,代表一種社會互動的形式,而且人們相當珍視它。它透過面對面的往來,讓關係持續下去,這種關係的特性是,未經刻意安排的頻繁相互往來。在這種情況下,人們彼此之間並無事先安排的「交易」。我們互相幫助、聊天,共享一些事,我們一起歡笑、哭泣,並沒有繩索將我們綁在一起。

在商業社群中,社交力高的好處相當明確而眾多。首先,絕大多數員工都認為,在這種環境中工作使人愉快,不僅有助於士氣,也能提升團隊精神。社交力經常也有助於創意,因為它能培養團隊合作、共享資訊、對新構想的開放態度,還能使人自由表達意見、接受不一樣的想法。社交力也能創造一種環境,使置身其間的人,更能超越職責的正式要求。他們會比必要的標準還要更努力工作,以協助同事,讓他們的社群邁向成功。

不過,高度社交力也有缺點。當組織中充滿友誼,人們可能會容忍朋友的表現欠佳。沒有人願意叱責或開除友人。若是員工出現個人問題,同事或主管較容易接受、原諒這位員工不符要求的表現。此外,高度強調社交的環境,通常也會過分重視共識。也就是說,朋友間總是不願抱持異議、不願相互批判。以商業環境而言,這種心態很容易導致大家無法充分討論目標、策略,或是如何完成事情等問題。結果,公司面對問題時採取的是最佳妥協方案,而不是最佳解決方案。

不僅如此,高度強調社交的社群,往往發展出派系與非正式的幕後網絡。這些派系與幕後網絡,輕則規避組織的正常流程,重則損及這種流程。這並不是說,高度強調社交力的公司,缺乏正式的組織結構。許多這類公司都有非常嚴密的層級架構。不過,友誼及非正式的友誼網絡,使人可以繞過這種層級架構。舉例來說,如果一位銷售部的經理,不喜歡行銷部門新訂的策略計畫,可能採取的對策,不是在會議中提出異議,說明反對的理由,而是下班後在酒館喝酒時,直接與他那位擔任公司資深副總裁的老友討論。於是,這項計畫突然取消了,而行銷部門絲毫不知取消原因。就最好的情況而言,這種規避正常系統的做法,能使公司享有某種彈性︰或許這項行銷計畫很差勁,而且如果透過正規管道取消,可能得耗時好幾個月。但就最惡劣的情況而言,這種做法對忠誠、向心力與士氣,都有毀滅性的影響。換句話說,如果你是局內人,知道誰對誰錯,也能分辨傳言的對錯,幕後網絡就可以發揮得很好。那些局外人常覺得在組織中迷失方向,覺得組織對他們不夠好,無力以任何實際的方式,來影響公司的流程或產品。

審視團結力

雖然在商業環境中,團結力也會自然在團體中出現,但相對而言,團結力主要是基於理智而非情感。它的關係是建基於共同任務、相互利益,或是共同的目標;而這些共同的任務、利益或目標,會讓所有參與其中者都獲利。工會是高度重視團結的典型社群例證。當專業人士面對外在的競爭威脅,會很快地動員他們強烈的團結力量。例如,假如政府打算制定的法規可能會限制醫生、律師等專業人士的獲利,他們便會團結起來對抗。但同樣常出現的情況是,彼此不相像的個人與團體之間也能夠團結在一起,而且不是透過持續的社交關係來維繫這種團結力。

以一家加拿大成衣廠商為例,這家公司想擬定進軍國際市場的策略。雖然公司領導人知道設計、製造與行銷部門素來不睦,但還是從每個部門指派兩位經理,組成一個策略專案小組。雖然這個小組的成員彼此之間很少私交互動,而且幾乎沒有閒聊開玩笑,但他們合作得很好,進展也很迅速。這是有道理的︰因為每位成員的紅利,都取決於小組的績效。這個小組最後完成報告,而且他們的分析與建議都無懈可擊,之後,經理各自返回原來的部門,自此也再沒有共事過。換句話說,團結是可以斷斷續續展現的,有必要時才團結。成員不見得隨時都表現團結,而是視情況需要才團結,這一點與社交力的情況正好相反。團結不需要每天不間斷地展現,也不必然依靠親密的友誼網絡來維繫。

在商業社群中,團結帶給組織的利益很多,團結能促成組織的策略高度聚焦,能迅速反應競爭威脅,而且不會容忍表現不佳。這種團結力有時會導致某種程度的冷峻無情。如果這個組織的策略正確,這種專注的意向與行動可以非常有成效。而無情本身也能強化團結︰如果每個人一律都必須有符合高標準的表現,大家會願意公平地一起吃苦,進而建立一種同甘共苦的社群意識。最後,當所有員工都必須面對同樣的高標準,常會發展出對組織的強烈信任感。他們認為,公司對待每個人都一視同仁,不會有員工因為長官喜愛,或是與長官有關係,而獲得特殊待遇,而是以功績做為評估的標準。假以時日,這種信任感能轉化為對組織目標、宗旨的承諾與忠誠。

但就像社交力一樣,團結力也要付出代價。如前文所述,策略的焦點如能對準正確的策略,自然很好。但如果所用的策略不正確,專注在策略上無異於自殺。組織如果做錯了事,而且做得很徹底,就等於以極有效率的方式跳下懸崖,奔向粉身碎骨的厄運。此外,只有個人可獲得的利益很明確時,合作才會在高度團結的組織中出現。在承擔任務,或決定是否全力以赴完成計畫前,人們會問「我做這些事有什麼好處?」如果答案不很明顯,或是不很立即,人們的反應也會顯得興趣缺缺。

最後,在高度團結的組織中,每個人應扮演什麼角色(即工作職責)相當清楚。相對而言,在成員非常友善的文化環境中,角色與責任往往較為模糊。例如,銷售部門的某個人,可能深入參與一項新的研發計畫;這樣的合作是由社交關係所形成的。

這種角色重疊的現象,通常不會在團結力高的環境中出現。其實,在團結力高的環境中,每個人總是小心保護自己的職責範圍,勢力範圍爭奪戰也因而成為常事。如果銷售部有個人想插手研發計畫,很快就會惹上麻煩。

社交力與團結力重疊

儘管在我們的討論中,將社交力與團結力分開,許多觀察組織生活的人,往往將這兩者混淆,原因很明顯:這兩種概念會重疊,而且也經常重疊。工作上的社會互動,可能反映朋友間的社交力、同事間的團結力,或是兩者都反映,又或是兩者都不反映。同樣地,當同事在工作之餘進行社交時,互動可能延伸自工作場所中的團結,也可能是表達親密或深厚的友誼。但為了正確辨識出社群的文化,並評估它是否適合當前的商業環境,將社交與團結視為兩種不同的衡量標準加以評估,具有超越學術理論性的實用價值。提出正確的問題,也有助於這種評估過程(見問卷:「你的組織文化為何?」)。

在完成這個問卷以前,首先必須選定你要評估的群體為何,這一點極為重要。舉例來說,你要評估的或許是整個公司,包括所有部門與次群體,或許只是一個小組。只要你不在中途改變分析單位,就沒有問題。本文的分析單位基本上是公司,但我們認為主管可以運用這個架構,來審視本身的組織,將各個單位、部門,或是其他群體拿來比較。

進行這樣的比較,確實是有助益的。近年來,有關公司文化的著述,犯了一個很大的錯誤,就是認定所有的組織都很相似。但就像每個組織互不相同一樣,組織內的單位也都不一樣。舉例來說,一家製藥公司的研發部門,在團結力與社交力上,都可能與這家公司的生產部門大不相同。此外,同一家公司內部往往也有層級的差異︰高階主管展現的文化,可能與中階經理人完全不同,與藍領工人展現的文化差異就更大了。

這樣的差異,是好消息還是壞消息?這個問題的答案取決於情勢,而且需由經理人來判斷。同一家公司內部如果出現不同的文化,正可以說明公司內部何以衝突不斷,並顯示管理當局有必要進行干預。同樣地,如果整家公司只有一種類型文化,或許也顯示管理當局有必要進行調整,以因應不同的商業環境。

網絡型組織︰

高社交力,低團結力

對外界人士而言,所謂「網絡型組織」最明顯的特色,或許就在於行事慣例。這類型組織的人常會停下來站在廊道上聊天;他們會信步走入彼此的辦公室,不為談什麼公務,只為道一聲好;在這類型組織中,午餐是一件大事,群體經常結伴外出、共進午餐;下班後的社交活動不是特例,而是常態。在這類組織中,經常有生日宴會、壘球比賽,舉行派對推崇某位員工的長年服務,或是歡送某位員工退休。公司裡或許流行為同事取綽號,有公司內部的笑話,或許還有一種因共同經驗而產生的共同語言。舉例來說,在一家網絡型公司中,員工們會用「不要做李察」這句話相互打趣,這句話中的李察,指的是一位有次在開會中途睡著的員工。就連李察本人,也會用這句話來開其他同事的玩笑。網絡型組織的員工有時就像一家人,會出席彼此的婚禮、週年紀念宴會、同事孩子的堅信禮(confirmation,編按:正式成為教徒的一種儀式)與成人禮。他們或許還住在同一城鎮(見邊欄:「聯合利華︰網絡型組織」)。

在辦公室內,網絡型文化的特色不是缺乏層級架構,而是有太多可以迴避這些層級架構的途徑。例如,一群友人或幾群友人會在開會討論問題前,先就這些問題做出決定。人們無需接受公司規定的訓練,就能轉調職位。員工無需經過人力資源部門的正式管道,就能獲得聘雇,因為他們認識網絡內的某個人。如前文所述,這種非正式架構,可使組織享有彈性,同時也是因應官僚程序的良性做法。但也意味置身這種文化的人,已發展出網絡型組織的兩項重要能力︰蒐集與選擇性散播軟性資訊的能力,以及在公司贏得贊助者或盟友為他們說話的能力,不論在正式或非正式場合。

網絡型組織還有些什麼特色?這類組織由於團結力低,經理人經常難以取得相關部門或子公司的合作。在一家大規模的歐洲製造廠商,負責法國、義大利、英國與德國業務的幾位高階主管私交都極好。其中幾位主管是相識多年的老友,有些甚至會結伴度假。但到了總公司決定分配資源的時候,這幾位主管為爭取資源而爭得面紅耳赤。總公司為對抗美國廠商加入市場帶來的競爭,決定實施泛歐洲的行銷策略,這項計畫也遭這些主管一一拒絕。

最後,網絡型組織通常政治味極濃,個別員工與派系往往花費許多時間,致力於個人重視的事項,很難讓同事就行事優先順序達成協議,也很難讓經理人執行這種行事順序。在網絡性組織中,我們經常聽到呼聲,要求當局以強力領導的方式,克服組織內次文化、派系或相互爭執各方導致的分化。

此外,網絡型組織的員工對共同業務目標投入的程度很低,因此經常質疑績效指標、流程、規則與制度。以我們曾研究的一家國際性消費品公司為例,它的策略規畫流程、總公司與事業單位之間的結構性關係、會計與預算控制制度,都遭到駐各國業務主管嚴厲而持續的批判。這些批判帶有一點玩笑性質,強化了員工之間的社交能力,但對已經降低的團結程度毫無助益。

整體而言,很少有組織在生命週期之初就屬於網絡型。根據定義,社交力是靠時間逐漸養成的。經過一段時間以後,許多組織從其他三個類型演變成網絡類型。同時,儘管這種社群具有這樣的政治特性,成功的網絡型公司也不在少數。它們都學會了如何克服派系、傳言與低生產力這類社交力的負面影響,學得如何增強創意、員工投入等社交力的好處。將網絡型文化的好處極大化的一個辦法,就是定期將個別員工在各部門、業務範疇、各國之間輪調,如此可避免員工過度認同所屬的單位,並協助他們培養對組織較廣泛的策略觀。其後,這些個別員工常成為網絡型組織政治程序的主要管理者,讓這類程序良性發展。

社交力高通常伴隨著團結力低,因為親密的友誼,會阻止公開表達歧見、批評構想、強烈的異議。不過,若要發展並維持一種共同的目的感,也就是「團結」,建設性衝突往往是先決條件。也因此,主管為了增強策略聚焦而進行用意良好的干預,常能強化工作場所的友情,卻無助於組織團結,也就不足為奇了。這一點,是某些主管感到挫折的部分原因。舉例來說,有些主管會抱怨,週末在戶外舉行的打造團隊活動雖然很有趣,但與確保公司各部門整合在一起的日常工作不太有關係。

我們已經提到,每一類型的公司文化,都有它最合適的時機與地點。我們注意到,網絡型組織在下述商業情況中發揮得很好︰

■ 當公司策略具有長期架構。社交力能維持員工對組織的忠誠,而這種忠誠是追求短期利益無法獲得的。試以一家正將業務擴展到越南的公司為例加以說明:這項行動可能要幾年以後才能有利潤,而在這幾年期間,業務推展的過程可能既艱辛又令人洩氣。在網絡型文化中,員工往往願意冒險犯難,對同事展現無盡的忠誠;每天沉浸在友誼中已令他們心滿意足。

■ 了解當地市場的特性,是成功的關鍵要素。原因是網絡型組織的團結度很低︰一個單位的成員,不會願意與另一單位共享構想或資訊。如果成功取決於員工是否擁有寬廣、整體的觀點,這種不願分享的特性自然是策略性劣勢。但若是成功要素主要靠員工對該單位本地市場的深切認知,團結度低就不是障礙了。

■ 當總公司的成功,是因為集合各地分公司的成功。這又是一種受到低團結度影響的情況。如果總公司在部門間溝通程度低的情況下仍能運作良好,網絡型文化就很適合。

重利型組織︰

低社交力,高團結力

與網絡型組織相反的是重利型社群,在這種組織類型中,在走廊駐足閒談的情況很少見,多的是充斥各類資料的備忘錄。其實,在重利型組織中,幾乎所有溝通都集中在業務上。這是因為個人利益與公司目標一致,而這些目標常與一個極為明確的「敵人」有關,也與擊敗這個敵人的步驟有關。因此,重利型組織具有以下特性︰對市場上出現的機會或威脅,能迅速而一致地反應。優先事項能快速決定,一般都由高階管理階層決定,未經過太多辯論,就在整個組織執行。

重利型組織的另一特性,是工作與社交生活的明確劃分。有趣的是,這類型文化的成員,往往重視工作甚於個人生活。這類商業社群的成員,在辦公室以外極少與人結交,如果他們參加辦公室以外的社交活動,也多半是有關業務的應酬,例如,慶祝擊敗競爭對手,或是慶祝策略計畫成功執行而舉行的宴會(見邊欄:「馬斯提夫服飾︰重利型組織」)。

由於缺乏很強的人際關係,重利型組織一般都不能容忍差勁的表現。那些不能為組織全力奉獻的人,不是遭開除,就是接到限期改善的明確指示;重利文化在這方面非常鐵石心腸。但由於重利型組織極力追求達成共同宗旨,因此員工可以接受這種鐵石心腸的作風,而且通常是支持的。如果有員工因表現不佳而遭解雇,很少聽到「我們真不該讓約翰這樣的人走,他人這麼好」這類的感嘆。在重利型組織中,一般員工的想法是,公司定有明確的共同策略目標,但約翰沒有做到他應該做的。

最後,低度社交聯繫也表示,重利型組織極不可能成為匯聚忠誠的城堡。員工可能既尊敬也喜歡他們的組織;畢竟,這類型組織通常不會虧待工作賣力、符合標準的員工。

但這種對組織的情感並不是感性的,也與人們是否喜歡彼此無關。為滿足個人需求,員工會繼續留在高團結力的公司,不過一旦這種需求滿足,他們就會求去。

毫無疑問地,在績效導向的1990年代,重利型組織的好處極為誘人。哪一位主管會不希望他的公司擁有高度的競爭意識,以及求勝意志?此外,由於行動聚焦,許多重利性組織非常有生產力。甚至,由於不受友誼束縛,員工樂於競爭,從而提升表現,更進一步推高業績標準。

但重利型社群也有缺點。忙於追求特定目標的員工,往往無意合作、共享資訊,也不願與同事交換創新的構想,因為這會使他們分心;想讓目標不同的單位彼此合作,就更難了。試以娛樂業集團華納兄弟(Warner Brothers)為例。這家公司的音樂與影片部門各有策略目標,要使這兩個部門取得綜效極為困難。電影原聲帶就是一個例子。在華納音樂部門錄製樂曲的音樂人,若也能為華納影片的電影作曲,才能產生綜效。反觀它的主要競爭對手迪士尼(Disney),就讓它的銀幕人物,從白雪公主到辛巴,與它的商品行銷部門取得綜效,而大發利市。

重利型組織在下述商業情況下頗能有效發揮︰

■ 當變化迅速而激烈。這類情勢需要採取迅速而焦點明確的因應措施,而重利型組織具有這種反應能力。

■ 總公司藉由創立卓越中心,在各子公司或事業部設置流程和步驟,從而達成規模經濟或取得競爭優勢。總部設在蘇黎世的多角化企業艾波比(ABB, Asea Brown Boveri)就是這樣,艾波比為它的產品事業群,建立全球卓越中心。它設在芬蘭的子公司史特洛堡(Stromberg),自1986年為艾波比公司併購以來,已成為電鑽產品的世界領導廠商,為整個艾波比公司設定標準。

■ 當公司的目標明確且可以衡量,因此不需要員工集思廣益,不需要建立共識。

■ 當競爭的性質明確。當誰是敵人很明確,以及擊敗敵人的最佳方法也很明顯時,重利型組織最能發揮作用。若可以從許多敵人中區分出一個敵人,重利型組織最有用武之地。以日本的小松重工(Komatsu)為例,小松早在1965年就明訂作戰為口號「包圍戰車」(Maru-C,有人詮釋為包圍它的競爭對手凱特彼勒﹝Caterpillar﹞),並在高度團結文化的有效協助下,於1970及1980年代初期集中一切策略努力,全力進行這項包圍作戰。相形之下,IBM則在1980年代的多年間一直在策略上徘徊,直到敗局已幾乎底定,才終於找到它的競爭對手。我們不知道IBM在那段期間內的文化屬於哪一類型,不過我們相信,它當年一定不屬於重利型文化。

零碎型組織︰

低社交力,低團結力

主動願意為零碎型組織工作的經理人很少,願意經營這類組織的人或許就更少了。但就像爭鬥不息的國家、不友善的鄰居、不和諧的家族一樣,這樣的社群也是一種人生的現實。它們在商業環境中的基本特性是什麼?

或許最顯著的特性是,零碎型組織的員工,意識到自己是組織一員的程度相當低。他們常認為是在為自己工作,或是會認為自己屬於某個職業群體。舉例來說,有一位醫生在一家屬於這種文化的大型教學醫院中工作,當他在宴會中被問到在哪高就時,他可能回答「我是外科醫生」,而不提他受雇的醫院名稱。同樣地,屬於這類型文化的組織極少組織壘球隊:誰會願意穿上印有公司名號的T恤?在高度社交文化中,員工喜歡參與各種工作以外的活動,但在零碎型組織中,沒有人願意參加這種活動,因為他們認為這是浪費時間(見邊欄:「UBS︰零碎型組織」)。

這種缺乏情感互動的情況,也影響到工作行為。零碎型組織員工經常關起門來工作,或者在許多案例中,他們會在家中工作,只有在需要取郵件,或是打長途電話時,才會前往辦公室。他們通常不向同事透露自己的計畫與進展,只有在同事明白提出要求時才會提供資訊。在若干極端案例中,零碎型組織的成員社交力極低,甚至他們會以閒話、謠言或公開向上司抨擊某人的方式,設法破壞「同事」的工作。

這種文化的團結力也極低︰它的成員很少贊同組織的目標、關鍵成功因素、績效標準。由於他們對策略目標的意見高度分歧,常使這類組織難以進行由上而下的管控。這類組織的領導人常感到自己陷於孤立,不斷抱怨力不從心,彷彿採取任何行動都無法改變現狀。然而,他們無論如何大聲疾呼,也不會有人理會。

社交力低同時也意味著,個別員工只有在審慎考量可能的回報以後,才願意在個人層面上付出。例如,同事退休的歡送宴會,往往只有寥寥數人與會。其實,若非強制要求,否則不會有社交行為。

我們知道,在經過上文的描述以後,人們一定會認為零碎型組織是個很惡劣的工作場所,或者至少是只有那些隱士或商界吝嗇鬼,才可能喜歡在這種組織工作。但這種情況確實存在,它不但促成零碎型文化,同時也從這種文化中獲益。不僅如此,對那些喜歡單獨工作,或是喜歡將工作與私生活完全分離的人士而言,這種工作環境頗具吸引力。

我們在研究過程中,見到零碎型組織以若干形式成功運作。首先,在極度依賴論件外包的製造業務中,這種文化運作得很好。其次,在顧問公司與法律事務所這類專業性組織中,由於成員是受過高度訓練、各具特殊工作風格的人士,這種文化有助於取勝。零碎型文化經常伴隨虛擬組織應運而生︰員工或者在家中、或者在旅途中工作,他們透過電子方式,將工作成果回報中央。當然,零碎型組織有時反映出這個社群的運作失序。在這樣的社群中,由於組織性政治運作、縮編,或是其他形式的分裂,社交力或團結力的聯繫已告瓦解。在這種情況下,對於個人生存的顧慮已凌駕一切,取代了原有友誼與忠誠的關係。一場所有人互相對立的戰爭就此展開。

不過,除了最後一種現象以外,零碎型文化適合以下幾種商業情況︰

■ 當工作本身並無相互依存性。例如,公司將家具或成衣製作外包給個人,這些個人在家中工作,工作成果隨後送往另一處地點進行組裝。在這樣的公司,零碎型文化是合適的。第二個例子是由稅務律師組成的事務所,其中每一位律師都為不同的客戶工作。

■ 當重大創新主要由個人,而不是由團隊協力產生。應該注意的是,這種現象在商業世界中愈來愈罕見,因為跨領域團隊已顯示,不同思維的人合作可產生很大力量。

■ 透過輸入管控(input control),而不是透過程序管控來達成標準。長時間觀察下來,我們已證實在這些組織中,主管應將焦點放在如何聘雇適當的人;一旦員工受雇並經過訓練,主管就不必費神監督他們的工作。員工最能評斷自己的表現,也會做出最嚴厲的自我要求。

■ 當個別員工之間沒有多少彼此學習的機會,或者當專業自尊使他們不相互交換知識。以我們曾研究的一家國際性石油貿易公司為例,進行奈及利亞原油交易的員工,從不與從事沙烏地阿拉伯原油買賣的員工共享市場資訊。造成這種現象的一個原因是,沒有任何誘因讓員工花時間這樣做;另一個原因是,這兩組交易人員都以所知勝過對方為傲。提供資訊給別人,等於把身為這一行頂尖「市場圈內人」的地位拱手讓人。

 

社群型組織︰

高社交力,高團結力

社群型文化可能出現在一家公司生命週期的任何一個階段,但每當人們要我們描繪這種文化形式,我們一般都會引述典型的小規模、成長迅速、具創業精神的新創公司特性為例來說明。這類公司的創辦人與初期員工通常是密友,他們往往在狹窄的工作場所廢寢忘食地工作,這種關係總是延伸為辦公室外的親密聯繫。舉例來說,在蘋果公司(Apple)創業之初,員工們住在一起,一起通勤上班,週末也在一起共度。同時,在一家典型的新創公司中,團結意識總是高得驚人。一家小公司通常只有一種產品,頂多兩種,公司的目標也極少:一般來說,第一個目標就是生存。新創公司的創辦人與初期員工通常持有公司的股票,因此公司若成功,會對大家都有明確的好處。在社群型組織中,一切事物都看似配合一致。

但這種文化並非新創公司專有。其實,也出現在一些成熟的公司中。在這些公司中,員工經過數十年共事,不僅發展出友誼,也發展出互利的目標(見邊欄:「英國婆羅洲石油企業集團︰社群型組織」)。

無論處於何種發展階段,社群型組織都具備某些特質。首先,這類型組織的員工,強烈意識到組織認同與自己身為組織一員,有時這種意識會高到誇張的地步。個別員工甚而會將他們的自我,與公司認同聯結在一起。據說,耐吉(Nike)某些員工將公司商標刺青在他們的腳踝上方。同樣地,在蘋果創業之初,員工動不動就自稱為「蘋果人」。

社群型公司的組織生活,充滿各式社交活動,這些活動具有強烈的儀式性意義。舉例來說,國際廣告公司智威湯遜(J. Walter Thompson)的倫敦辦事處,會在刺激、甚至迷人的地點,舉行派對款待員工;公司最近兩次這類派對,分別在赫林漢俱樂部(Hurlingham Club)與倫敦自然歷史博物館(Natural History Museum)舉行。智威湯遜公司還為員工舉辦名人創意講習,每次都邀請一位名人發表演說。曾在搖滾樂團舞韻合唱團(Eurythmics)中擔任吉他手的戴夫.史都華(Dave Stewart),在應邀出席時,甚至還演奏了一整組曲子。最後,智威湯遜每年都為公司最有創意的一組員工,舉辦熱鬧的頒獎典禮,獲獎人可以在巴黎享用午餐。其他社群型公司也都以類似誇張的做法慶祝員工晉升,或是迎接新員工加入。

社群型文化的高團結力,展現在每位員工必須公平地承擔風險與報酬。社群型組織非常重視公平與公正,特別是在艱困的時期,公平與公正尤其成為焦點。舉例來說,在1970年經濟不景氣期間,惠普科技(HP)沒有裁員,而是不分層級地將所有員工的薪酬與工時一律裁減10%。應該注意的是,惠普的管理階層並沒有因採取這種行動而遭員工嫌惡、憎恨。其實,惠普的情況,正足以說明社群型公司的另一特性︰領導人廣受員工尊敬與服從,且對他愛戴有加。雖然領導人也鼓勵員工提出異議,員工也確實提出異議,但領導人的權威極少遭到挑戰。

在公司目標與價值觀方面,員工會自然顯現出團結力。在社群型公司的辦公室裡,使命宣言通常展示在醒目的地方,這往往能喚起員工的熱誠,而不是嘲諷。

最後,在社群型組織中,員工對競爭情勢非常清楚。他們知道威脅來自哪些公司,知道這些對手公司的長處與弱點,也知道如何擊敗這些對手。同時,他們不僅能看清外在競爭,也將擊敗對手視為打敗對手的價值觀。競爭攸關一個組織的目的,也就是它存在的理由,就像它攸關贏得市場占有率,或是攸關提升營業利益一樣。

由於它的這些特性,許多經理人將社群型組織視為理想的工作場所,便不足為奇了。因為一家公司若只有團結力,可能會過度強調手段;員工若是看不出有什麼共同的好處,立刻就會停止合作。在某些情況下,尤其若是公司已有建置良好、參考績效來發放獎勵的制度,員工就會出現這種態度,而且特別關注那些會產生可衡量成果的行動。相反地,主要以社交力為特色的組織,可能會喪失他們的目的感。

不過,就算社交力與團結力都高,這樣的公司一定占盡優勢嗎?答案是,在許多商業環境中,社群型文化可能是一種不合宜、無法達成的理想。我們的研究顯示,這類型文化似乎在宗教、政治與公民組織中,最能發揮功效。我們在這個範疇中很難找到商業組織,因為許多公司在成為社群型組織這個類型以後,發現很難繼續維持。這有一些可能的解釋:首先,高度的社交力與團結力,通常因特定創辦人或領導人而形成,他們的離去,可能減損這兩種社會關係形式之一,或是兩者都因而削弱。其次,屬社群型文化的組織,在處於成長、多角化或國際化期間,它的高社交力往往與組織內部發生的事相對立。組織在進行這類大規模又複雜的改變時,需要專注、緊迫感與績效,而這些都是不折不扣的團結力特質。

但就較深的層面思考,社交力與團結力兩種關係之間,或許就存有一種緊張,使社群型企業組織天生屬於不安定的形式。社交力強調的是真誠友好,而團結力強調不以感情用事,有時為求達成目標,不惜強調鐵面無情。因此,社交力與團結力通常不會共存。當這兩者確實共存時,如前文所述,通常出現在宗教或志工群體中。造成這種現象的一個可能原因是,人們在熟悉並同意這些群體的目標後,才加入它們。舉例來說,一所教會在可能加入的信徒入會前,讓他們充分了解這所教會的政策、程序、信仰與目標。一旦加入這所教會後,信徒不會發現有什麼「策略上的」爭議,來妨礙彼此間的友誼。相對而言,人們在考慮是否受雇於一家企業組織時,或許並不清楚這個組織的信念與價值觀,也或許他們知道這個組織的信念與價值觀,但不表同意,只是基於財務或事業理由,還是加入了這家企業。經過一段時間後,他們的抗拒意識,可能展現在他們低度團結的行為。

許多高階主管設法仿效打造社群型組織的優點,但他們未能徹底思考︰高度的社交力與團結力,是否真為他們所需。根據我們的研究,社交力與團結力的理想組合搭配狀況,顯然隨環境不同而不同。那麼,社群型文化在什麼情勢下最能有效發揮?

■ 當創新工作需要跨部門,以及或許是跨地域的精密、周詳的團隊合作。隨著時代進步,孤立的專家,愈來愈不可能達成具高影響力的創新。在組織知識基礎日趨深化與分化的情況下,為達成真正具創意的改變,許多有才能的人必須結合在一起,一起燃燒腦力。舉例來說,在葛蘭素衛康藥廠(Glaxo Wellcome)的研究計畫,總是由來自各學術領域,例如遺傳學、化學與毒物學的專家團隊共同參與,並在不同的地點進行。若是沒有這樣的團隊合作,藥品開發的進度會緩慢許多,競爭優勢將因而喪失。

■ 當組織的各單位間存有真正的綜效、當真正的學習機會出現。我們會強調「真正的」這幾個字,是因為許多組織未經嚴格檢視,就將綜效和學習列為組織目標。理論上,這兩者都是好的。但實際上,在公司的各部門之間,產生綜效與學習的機會或許並不存在,也或許不值得公司費時耗力地追求這種目標。不過,當這樣的機會果真存在,社群型文化毫無疑問有所助益。

■ 當策略主要屬於長期而非短期。也就是說,當公司目標不能在可預見的未來達成,必須依賴管理機制保持員工的高度向心力與專注。社群型文化能提供高社交力,以提升關係,以及隨關係而來的向心力,也能提供高團結力,以維持專注。我們確實見到當組織走向全球化之際,社群型文化發揮了巨大助益;全球化是一個漫長且艱辛的過程,在這樣的過程中,策略往往採取開放且隨機應變的形式,這樣的形式與加總各階段可衡量成果的方式,大不相同。

■ 當商業環境變動不定又複雜。雖說許多組織都宣稱處於這種環境,但或許最顯著的領域,要屬資訊科技、通訊與製藥等。在這類產業中,組織透過有關科技、顧客、政府、競爭與研究機構的多重連結,與外在環境接觸。社群型文化適合這種環境,因為它的動態變化可協助組織綜合整理來自所有這些來源的資訊。

改變文化

這裡顯然暗示一種論點,認為組織應努力建立一種適合所處環境的社群形式。現實狀況永遠不會如此理想化。其實,經理人總是面對挑戰,必須調整公司社群,以適應不斷變化的環境。我們的研究顯示,在過去十年中,一些規模很大、基礎鞏固、擁有強大忠誠與合作傳統的公司,已經被迫從網絡型轉移到重利型;絕大多數是因為遭到競爭威脅。說這是一種艱辛的過程還不夠,它或許是主管可能遭遇到最複雜、最充滿風險的改變。

以曾擔任荷蘭電子公司飛利浦(Philips)董事長兼總裁的金.提莫(Jan D. Timmer)為例說明:一度極為成功的飛利浦,在1980年代中期喪失了競爭優勢,甚至瀕臨崩潰。提莫以及許多觀察家認為,飛利浦主要的問題出在公司文化。這家公司的社交力高到極點,致使高度政治化的派系掌握大權,而有益的資訊流通因而停頓,特別是研發與行銷部門之間資訊無法流通的情況尤其嚴重。在這段期間,飛利浦推出的許多新產品都銷售得很差;有人批評說,這些新產品乏人問津的原因,是飛利浦提供的科技,並不是消費者特別需要的。同時,公司管理當局,以及公司的目標和策略,不斷遭到挑戰。管理當局缺乏管控,使許多員工無意賣力工作。他們不在乎績效標準,也沒有意識到競爭的威脅。簡單來說,網絡型組織的許多負面後果,都在飛利浦出現。現在電子產業若想成功,要在下列事項著力:創新、市場專注度與產品迅速推陳出新,因此,飛利浦要想立足,就必須轉換為重利型或社群型文化,要想領先其他業者,就更需要大幅轉型了。

提莫採取的做法,正是這樣一種轉型,首先,他設法讓經理人不能像過去一樣輕鬆交差。他訂定出可衡量、頗具雄心的績效目標,要求個別員工負責達成這些目標。在這個過程中,許多服務公司多年的高階主管離開了公司,或者不再負責重要事務。提莫不斷舉行主管會議,清楚溝通公司的目標、程序與價值觀。他要求員工努力完成這些目標,不能做到的員工遭到解職。透過這種方式,公司團結力增強,這反映在飛利浦的業績好轉上。

在業績開始大幅改善之際,提莫採取行動,重振一部分在整頓過程中失去的社交力;於是使飛利浦從重利型走向社群型。各種會議開始把重點放在公司的價值觀,以及與如何取得共識。簡單來說,提莫設法重建員工對飛利浦的忠誠,重建公司成員之間的關係。提莫計畫退休,繼任者為彭世創(Cor Boonstra)。

彭世創面對的挑戰很嚴峻。組織一旦設法裁減根深柢固的社交聯繫,可能就不經意地開啟了一個難以控制的過程。排除情感的關係,也造成員工難以團結。結果,組織可能轉變為不恰當的零碎型形式。

其實,英國廣播公司(British Broadcasting Corporation)在1990年代進行、令人不安的轉型過程中,正出現了這種現象。英國廣播公司負責人約翰.伯特(John Birt),設法促使這個多年來一直以高品質節目與公共服務知名的組織,將注意焦點轉移到效率與生產力上。在這個過程中,伯特訂定嚴格的業績標準,使員工必須為取得愈來愈貧乏的資源,而相互競爭。在社交力漸形式微的情況下,一度自認是社群型文化一份子的那些人才,開始嘲罵他們看來屬於目標導向性質的轉變。一些員工決定留下來頑抗、保護本身的利益,其他人則選擇離職。由於社群型文化逐漸走向零碎型,英國廣播公司除自我再造外,已別無選擇。

組織如何能在不造成過多損傷的情況下,從一個文化類型轉變到另一個?經理人應如何調整社交力或團結力的程度?

顯然,操控這兩個層面所需的工具不一樣。要運用這些工具,首先就必須了解,一個文化為什麼呈現目前這種形式;也就是說,一個文化何以有目前這種程度的社交力與團結力。鄰里間、讀書會,以及名列《財星》雜誌一百大的公司等組織,都可能展現友善的文化,這包含許多原因:像是領導人以身作則、某些成員的人格特質、組織的實質環境或它的歷史,或只是存在銀行中的現金數量等。同樣地,團結力也會因許多原因而提升。

本文探討的目的,不在於分析組織何以具有不同的社交力與團結力程度,而是在檢視社交力與團結力程度的不同,會對組織文化產生什麼作用,以及這樣的作用,對想要滿足員工、也希望締造良好業績的經理人而言,代表何種意義。

不過,在設法改變社交力或團結力的程度前,經理人先像診視新病患的醫生一樣思考。要評估最佳的治療方式,病患的過去與目前狀況不僅有關,而且非常重要。

增強社交力

我們的研究顯示,為增強社交力,經理人可以採取以下步驟︰

聘雇彼此契合的人。聘雇看起來容易成為朋友的人,以促進大家分享構想、利益與情感。舉例來說,在聘雇一位準員工前,經理人可以安排他與幾位現職員工共進午餐,以了解他們之間互動情況。這種活動不必祕密進行。經理人甚至可以明白宣示,尋求有共同利益與態度的員工,是公司的目標。這樣的宣示本身,也能表達管理階層有意提升社交力的訊息。

在辦公室內外安排輕鬆、休閒的集會。例如,宴會、旅遊、甚至是讀書會,以增加員工間的社交互動。這類活動起初或許會顯得有些不自然,因為員工會質疑這類活動的宗旨,也或者,在公務以外聚會,員工會感覺有些不自在。避開這種問題的一個辦法,就是在上班時間安排這些聚會,使員工的出席基本上帶有強制性。同樣重要的是,經理人必須使員工喜歡參加這種互動,才能創造出員工自己的、積極、自我強化的動力。對經理人而言,這類精心策畫的社交活動,有時需要花錢,如何說服財務部門或許不容易。不過,如果商業環境確實需要公司提升社交力,經理人可以將這種開支,視為獲取長期利潤的一種良好投資。

減少員工間的拘泥感。經理人可以鼓勵員工穿著非正式的服飾,以不同的方式擺設辦公室,或是安排一些地方,讓員工能平等相處,打成一片,例如餐廳或健身房等。

減少組織層級間的差異。要達到這個目標,有幾種辦法,例如重新設計組織圖,去除層級與階級。此外,共用的設施及開放式辦公室陳設,也有助於消除層級差異。有些公司確實使所有的員工無分階級,都享受同樣福利,像是不設專用車位,讓員工在同一停車場停車,並根據同一規則獲取紅利,從而縮減層級差異。

經理人也要表現得像朋友,對那些陷於困境的員工表示關懷,樹立誠摯與友善的榜樣。我們知道有一家社群型公司,由於一位員工幼子病重而無法上班,公司除支付她三個月帶薪休假以外,也准許她彈性上班,直到她的幼子完全康復為止。當這種關懷員工的做法,不限於員工面臨急難時的救助,例如,主管邀請員工家庭參與公司野餐或旅遊,使員工家屬們也融入公司,社交力便會因此增強。許多社交力高的公司確實會為員工的子女舉行聖誕宴會,或是分送每一位員工的家庭一份特別的節慶禮物。

強化團結力

要強化團結力,經理人可以採行以下步驟︰

透過簡報、通訊刊物、錄影帶、備忘錄或電子郵件,讓員工了解競爭者。以飛利浦的提莫為例,他在將飛利浦推向重利型組織的過程中,勸誡公司經理人要以新的態度,嚴肅面對與公司競爭的日本廠商。他不惜打破公司多年來的禁忌,盛讚日本產品的高品質,誇獎日本產品比飛利浦的產品好。

創造急迫感。經理人可以為組織訂定一項具遠見的聲明或標語,並在組織上全力傳播、溝通,以加強員工的急迫感。舉例來說,在1980年代末期,時任海尼根(Heineken)董事長的傑洛.范史艾克(Gerard van Schaik),在公司內部高舉「把全球塗綠」(Paint the World Green)的戰旗,領導海尼根邁向全球化。這項訊息非常清楚、明確,而且行動導向。它果然有效:海尼根今天已是全球最國際化的啤酒公司。

激勵求勝的意志。經理人可以聘雇與晉升有衝勁或抱負的員工,訂定業績高標準,高調慶賀成功。總部設在德州的化妝品公司玫琳凱(Mary Kay),就以贈送公司業績最佳女推銷員粉紅色凱迪拉克轎車而知名。在絕大多數其他公司,贈送大筆現金或公開表揚,甚至是雙管齊下的做法,也同樣管用。同樣,獎賞公司表現(而非個人或單位表現)的獎勵制度,也能強調公司整體成就的重要性。

鼓勵員工致力達成公司目標。要做到這一點,經理人可以將員工調到不同的部門、業務與國家,來抑制強大的次文化,並創造「一家公司」的意識,例如迪士尼首先找出胸懷大志、前景看好的員工,然後在五年期間,將這些人在五個事業部間輪調。接著,這些人把公司更廣泛的策略前景和目的帶到他們之後任職的單位上,在這個過程中讓各個事業部都了解公司的策略。

建構正確的社群

到目前為止,我們強調了三項要點。首先,知道你的組織在社交力與團結力上的表現是否符合標準,是一項重要的管理能力。其次,知道公司文化是否適合所處的商業環境,對競爭優勢極為重要。第三,沒有保證一定成功的所謂黃金類型。不過我們必須強調,文化分析的模型,以及這種模型與商業環境的契合度,都處於不斷變動的狀況。商業環境不會持續不變。同樣地,組織也有生命週期。成功組織不僅必須清楚知道現在所處的位置,也需要了解它們今後將走向何方。這不僅必須對人際關係有細微的體認,也必須了解,操控社交力和操控團結力,兩者面對的挑戰很不一樣。

最後,我們要指出,組織生活的形態,往往受到組織以外因素的影響,這些因素包括競爭、產業結構,以及科技變化的步伐。不過,一個公司的文化也受到各種抉擇的支配。高階主管無法迴避或否認這種事實。經理人可運用前文所述的許多辦法,來提升員工的社交力;同樣地,他們也能經由自己的決定,操控組織的團結力程度。簡單來說,這些選擇能在日常基礎上,影響組織成員喜不喜歡哪一種經驗。主管必須創造一種能孕育出勝利的組織文化,也必須創造一種能讓員工快樂、真正表達個人價值觀的文化。如何妥善處理這兩項工作之間的緊張,就成為主管的職責。這樣的挑戰不僅艱鉅,也是對主管個人的挑戰,對組織績效的潛在衝擊也極大。如果經理人了解文化的意義,以及改變文化的意義為何,文化就能抵擋迫使公司解體的壓力。

(譚天譯自“What Holds the Modern Company Together?”HBR, November-December 1996)



羅伯.高菲 Rob Goffee

倫敦商學院(London Business School)組織行為學榮譽教授。


蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones

曾擔任寶麗金國際公司(Polygram International)人力資源部資深副總裁。


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