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極限創新力

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2013年10月號

給人資新手的工作須知

HR for Neophytes
彼得.卡裴利 Peter Cappelli
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這是全球趨勢,已發展了將近十年:人才管理的責任,正從人力資源部門轉移到第一線主管身上。這項轉變部分是因為企業削減成本(在「大衰退」期間,人資部門的總人數大幅減少),另外也是因為公司認識到,許多人才管理方面的事,最好是由管理日常事務的經理人來處理。

這是全球趨勢,已發展了將近十年:人才管理的責任,正從人力資源部門轉移到第一線主管身上。這項轉變部分是因為企業削減成本(在「大衰退」期間,人資部門的總人數大幅減少),另外也是因為公司認識到,許多人才管理方面的事,最好是由管理日常事務的經理人來處理。2005年在澳洲做的一項研究中,70%的受訪者表示,在之前五年,他們公司的許多人力資源工作已由部門經理接手處理。2013年,對英國公司做的一項調查發現,高階主管表示,在設定員工的發展目標方面,他們扮演的角色比人力資源部門大得多。在美國,接受調查的人力資源部門中,有45%計畫在2013年底前改組,這部分反映了上述趨勢。企業執行委員會顧問公司(CEB)的研究顯示,當部門經理(而非人力資源部)負責招募、績效管理和人員留任時,公司在這些任務上的表現提高了29%。

對許多部門經理來說,這項轉變是個挑戰。在人力資本上的投資,是很不確定的;它的報酬率比在新機器等方面的投資更難預測。幾十年來成效良好的一些人才管理做法,已不再有成效(見邊欄:「陳舊的做法」)。而且要獲得這方面的技能,可能很困難:研究顯示,有關人員管理的最常見信念當中,有一些受到誤導。

新近負責人才管理的高階主管(以及雇主),若能思考下列的問題,可能很有幫助。對大多數經驗豐富的人資專業人士來說,這裡介紹的新進最佳實務是他們熟悉的,但令人驚訝的是,很少有企業切實遵照施行。

1.我們的人才需求是什麼?

思考人才管理方法的經理人,面臨的第一個問題是,他們可以運用的資訊品質如何。來看看其他決定:比方說,要採用哪一家零組件供應商。你會評估供應商及價格,並分析存貨太多或太少的成本。但關於人力資本的決策,你的資料可能很少。你能很快回答這些問題嗎:哪些學校、招募人員和對手公司,提供你最優秀的員工?職位懸缺或員工未充分利用的成本是什麼?懸缺的職位,由公司內部補人的百分比是多少?這是否符合你在人才培育上的投資?每個職位的員工流動率是多少?你的員工之間的績效差異有多大?

你以為自己了解這些事情,但你的一些想法可能是錯誤的。例如,有關人才管理的一個最大誤解,就是以為績效出問題是因為個人的失敗。研究發現,有關A級的一流人才,這個想法大致上是個迷思。大多數人並非天生就優秀、平庸,或是表現欠佳;他們的工作品質大部分取決於環境,包括他們周圍的系統和支援。哈佛商學院的鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)的研究顯示,從對手公司挖角明星好手的做法,很少發揮效用,因為幫助他在前一家公司光芒四射的支援結構,並沒有跟隨他來到你的公司。員工能否產生最佳績效,往往取決於他們是否適才適所,並有合適的上司;在你投資金錢與精力去「提升」你的人才時,請記住這一點。

2.該如何滿足人才需求?

經理人在思索招攬人才的方法時,通常只想到雇用。目前美國大型公司的職位空缺,有超過60%是聘用外部人員來填補,但在一個世代之前,這個比率僅有10%。部分原因在於企業文化的轉變,已從終身雇用轉變成勞動力的流動性較高;但也有部分原因是雇用的決定不佳、員工缺乏發展機會,以及對A級好手的迷思。其實,有三種方式可以滿足企業對人才的需求:你可以買到人才,從外部雇用;你可以培植現有員工,以填補需求;或者,你可以借用人才,雇用契約人員或臨時人員。

你該如何選擇?首先考量成本。我在華頓商學院(Wharton)的同事馬修.畢維爾(Matthew Bidwel),研究從外部空降和從內部晉升到同樣職位的高階主管。空降的高階主管要花三年,才能表現得像內升的一樣好,但內升的主管要花七年,薪酬才趕上空降的高階主管。也要考慮略過內部人選,從外部招募的直接成本,以及士氣低落、員工流動率高等間接成本。由外部引進人才,通常花費高得多。借用人才更貴,因為需付仲介費,而且契約人員收取的利潤很高。

還有,必須權衡成本與風險。培育現有員工可以省錢,卻是一個長期賭注,會增加出問題的可能性。五年後,你仍需要員工現在受訓所學的技能嗎?他們會長期在公司任職嗎?自外部雇用人,你可以找到已擁有你要求的技能的人,但正如先前指出的,價格會比較高,而且在新人調整好可適應你的公司時,會面臨另外一種新人上手時期的情況。借用人才提供了及時的解決方案:大多數契約人員能夠快速上手並融入公司,但你願意為此付出高價嗎?如果相當肯定你的人才需求是什麼,而且有能力留住人才,作出長期賭注來培養人才就是明智的。如果情況並非如此,就值得花更多錢來降低風險。

儘管借來的人員成本高,卻少有公司策略性地運用他們:典型的美國雇主不使用臨時人員或契約人員,但有5%的公司,員工中有37%是臨時人員或契約人員。有一些企業高估了這些人員的靈活性:畢維爾的另一項研究發現,在業務衰退時,雇主太慢才終止臨時人員的工作。常見的情況是,他們簽約聘雇這些昂貴的外部人員,來執行重要任務,而不是特別的專案,以致他們就像正式員工那樣不可或缺,或是很難裁員。

3.如何把雇用員工的事做得更好?

雇用員工可能是組織活動中最艱鉅的任務。雇用員工的過程,有兩個不同階段。首先是招募,也就是吸引合格的候選人員。如果有一大群人來求職,經理人可能會很高興,認為這表示他們公司是受歡迎的雇主,而且招募工作做得很不錯。但篩選求職者很花錢,而且求職者過多,其實是表示招募工作做得不好。聰明的經理人要的,是一小群高素質的求職者。要做到這一點,你可以先嚇走不合適的求職者,比如說,列出嚴格的要求;或是放出風聲,說你的組織並不適合所有人,美國軍方的一些專業單位就精通這個技巧,例如海豹突擊隊(Navy Seals)。優良的招募人員,也會找到「被動」的求職者,也就是沒有想要換工作、但若別家公司來接觸就可能會考慮跳槽的人。

第二階段是挑選。這也很困難,因為候選者可能會誇大自己的資格條件,而且許多經理人不善於預測誰會是最優秀的新人,特別是需要有重大經驗的工作更是如此;除非經理人受過特殊訓練來進行這個流程,否則可能會受個人偏見左右。

幸運的是,有個解決方法:把雇用人員的工作外包。除非你經常要為同類型的工作雇用許多人,就像會計與顧問公司那般,或是運作的規模非常大,否則找外部招募人員為你尋求可能人選,並篩選出少數人來讓你挑選,成本可能會比較低,成果也會比較好。

4.如何培育內部人才?

以下的惡性循環,導致公司依賴從外部雇用人員:領導人認為,他們承擔不起培植內部員工擔當重大職責,因為這些員工可能會離職。而沒有受到栽培要擔當更大職責的員工,往往會離職,更使得經理人擔心留不住員工。

但投入高額資金培植人才的所有行業,包括會計和專業服務,都面臨高流動率,但也維持高獲利。他們採用這個模式得以成功,是因為課堂上的訓練,只是公司培育流程的一小部分,大部分流程發生在員工從事可收費的實際工作時。木工和其他行業早已採用相同模式,運作的形式是學徒制。

更多企業應該採取這個模式。有最大需求的技能,像是技術、銷售、執行的技能,只能從實際工作中學到。具有挑戰性的延展性任務(stretch assignment),從做中學的效果最好,而且最適合由直屬上司來管理做中學的過程,他最能夠敏銳判斷,部屬何時準備好接受新任務,而且隨時可提供適當的專案工作。從做中學,也可消除培育人才前期吃重的投資問題,以及必須等待回收成果的問題,也可防範對手挖走你新培訓的員工,收割你努力付出的成果。

如果你的員工希望接受課堂上的訓練,就提供員工學費報銷計畫,這是商業界利用度最低的培育員工資源。這些計畫的好處,是員工在下班後去上課,公司不必負擔任何工時減少的成本。我的研究顯示,提供學費報銷計畫的雇主,會吸引較優秀的人員前來求職,而且員工流動率比其他公司低。

5.如何管理員工的職涯發展?

若要留住有價值的員工,唯一的最好辦法,就是給他們比其他地方更好的機會。問題是,承諾一條明確的職涯發展路徑,說「你在五年後會晉升到這個職務」,是不可能的,因為商業界充滿不確定性。

企業若能建立透明的內部人才市場,就能避免這個問題。企業可公告所有職缺的訊息,讓有興趣的員工申請,並說明自己適任的理由。美國海軍的「海上戰士」計畫(Sea Warriors)的做法更進一步,提醒個別水兵合適的任務,並增加薪俸,以激勵他們申請不受歡迎的任務。

面對日常業務的迫切需求,你可能會想把人才管理放在待辦清單的底部,也就是你總有一天會去做的事。專注做這件事,的確會在短期內增加你的工作量,但長期可以產生大量的回報,減少可能破壞營運成果、但未被發現的問題。詢問(及回答)以上的問題,可以讓懷抱雄心的員工流動率降低,並盡量不依賴昂貴的外部招募或借用人員,此外,因為認為自己的工作不會帶來更美好未來而不夠盡心投入的員工,人數也會減少。

(侯秀琴譯自“HR for Neophytes,”HBR, October 2013)



彼得.卡裴利

彼得.卡裴利 Peter Cappelli

華頓商學院(Wharton School)管理學講座教授,以及該學院人力資源中心主任。他有數本著作,包括《大學教育值得投資嗎?》(Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You'll Ever Make, Public Affairs, 2015)。


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