把時間留給關鍵工作

讓一天有更多時間，是每個人難以實現的夢想。但如果你可以挪出大量時間，例如高達20％的工作時間，專注在真正重要的工作上，情況會是如何？

過去三年，我們研究如何讓知識工作者變得更有生產力，結果得到很簡單的答案：將不重要的工作剔除或分派給其他人，專注在具附加價值的工作。我們的研究結果顯示，知識工作者耗費大量的時間（平均41％的時間）處理瑣事，這些工作產生的成就感很低，而且完全可以委由他人辦理。既然如此，為何他們持續做這些事情？因為要擺脫工作，說起來比做起來容易。我們會出於本能地，緊抓著那些會讓自己很忙、因而覺得自己很重要的工作，而我們的上司總是設法用更少的力氣做更多的事，於是只要我們願意接受，就一直把工作丟給我們。

然而，我們相信問題是有辦法解決的。知識工作者若想變得更有生產力，可以這麼做：刻意思考自己如何運用時間，決定哪些工作對自己和組織最重要，捨棄或用創意的方式把剩下的工作外包給別人。我們讓不同企業的15位高階主管嘗試採用上述的介入措施，結果發現，他們都能大幅減少執行低價值任務：他們每週文書工作時數平均減少六小時，每週會議時間平均減少兩小時。如此帶來的好處極為明顯。例如，斯堪地納維亞的如果保險公司（If）主管羅塔．賴特寧（Lotta Laitinen），想要有更多時間支援她的團隊，因此取消會議和行政工作，結果，三個星期後，她所屬單位的銷售額增加5％。

雖然我們的研究對象並非人人都交出如此亮眼的成績，但結果依舊讓人相當驚豔。光是要求知識工作者重新思考和調整手上的工作，就幫他們挪出近1/5的時間（平均等同於一週有一個完整工作天），把省下來的時間專注用於更有價值的工作。

為什麼這麼難

知識工作者為經理人帶來棘手的難題。他們的工作難以觀察（因為很多工作都在腦中進行），而且品質論斷常是主觀的看法。經理人可能懷疑員工做事沒有效率，卻無法找出問題出在哪裡，更別說是要找出解決方案了。

我們訪談45名知識工作者，以了解他們如何運用時間，這些人分別任職於歐、美各地八個不同產業的39家企業。我們發現，即使最賣力、績效最好的員工，也花費大量時間在冗長乏味、沒有附加價值的工作上，像是文書工作和「跨組織管理」（例如，和其他部門的人開會）。知識工作者自己評論這些工作並沒有為公司帶來多少個人效用（personal utility）和價值。

這個現象背後的成因很多。大多數人覺得自己深陷各種事務之中，要擺脫它們可能讓人感到痛苦：如果停止做某些工作，擔心會因此讓我們的同事和雇主失望。一位受訪者指出：「我想要表現得很忙，很有生產力，因為公司重視能團隊合作的成員。」此外，這些列在待處理清單上較不重要的項目，也不是一無是處。研究顯示，任何任務上的進展，即使是不怎麼重要的工作，都能增加我們的參與感和成就感。儘管我們習慣嘲弄開會是在浪費時間，但它確實提供機會讓我們與同事交際和建立關係。一位受訪者回應：「我其實很期待面對面的會議。雖然打電話更有效率，但畢竟是透過冷冰冰的機器。」

員工無法達到理想的生產力，組織必須負起部分責任。過去十年，削減成本蔚為風潮，知識工作者如同大多數員工，必須擔負部分低價值工作，像是差旅安排，讓他們無法完全專注在更重要的工作上。儘管企業信心回溫，很多企業還是對增加後勤資源感到猶豫，特別是在行政庶務方面。雪上加霜的是，很多產業日益複雜的法規環境，以及更嚴格的管控系統，造就規避風險的企業文化，致使資深員工不敢交付工作給資淺的員工。後果可想而知，一名研究對象說：「我的團隊人手和經驗都不足，以致我的行事曆簡直是場惡夢，我參加的會議遠超過應該參與的數量。」另一位表示：「我分派工作給員工，但也受限於他們的工作能力。」

部分企業確實試圖幫旗下的知識工作者專注於具附加價值的工作上。例如，本文作者之一的喬丹．柯恩，就幫忙輝瑞（Pfizer）創立名為輝瑞外包（pfizerWorks）的服務，讓員工外包不重要的工作。我們也看到其他公司的措施，像是星期五禁止發送電子郵件、限制會議時間、不允許內部用PPT簡報。但很難改變制度規範，而且，若是知識工作者不認同這種由上而下的指示，就會用很有創意的方式來抗拒或操弄制度，這只會讓情況變得更糟。我們提出一個合理的折衷方案：在經理人支持下，知識工作者自行採取明智的介入措施，來協助他們自己。

員工能做什麼

我們的流程，稍微調整了典型的「開始／停止／繼續」做法，幫你對日常工作行事曆，做出微小但重大的改變。我們協助上述那15位高階主管採行這種做法，創造了一些驚人的成果。

找出價值不高的工作

利用我們的自我評估表（見表：「找出低價值工作」），檢視你所有的日常工作，決定哪些工作（a）對你或公司都沒有那麼重要；（b）相對容易捨棄、分派他人或外包。我們的研究結果顯示，典型知識工作者的日常工作中，至少有四分之一屬於這兩大範疇，所以你應該鎖定每週最高可挪出十小時。參與我們研究的人，指出可剔除的工作範圍。如果保險公司主管羅塔．賴特寧很快就找出數個可捨棄的會議，以及日常行政工作。倫敦某家小型科技公司執行長山塔努．庫瑪（Shantanu Kumar）發現，自己過度參與專案規畫的細節；蘇伊士集團（GDF SUEZ）能源服務部門的主管文森．布萊特（Vincent Bryant），則是驚訝地發現自己把這麼多時間浪費在整理文件。

決定要捨棄、分派或重新設計

將低價值的任務分成三類：即使現在停止不做也沒有負面影響的「快速取消」工作、輕易就可分派出去的「可卸下」的工作、需要重新徹底改造或審視的「長期重新設計」工作。我們的研究參與者發現，這個步驟強迫他們仔細反思，自己對所屬機構的實際貢獻。法國巴黎銀行（BNP Paribas）的主管約翰．巴徹塔（Johann Barchechath）回憶：「我退一步想，『我該一開始就做這件事嗎？我的部屬可以做嗎？他能勝任嗎？』這幫我釐清對銀行而言，重要的是什麼，對我而言，重要的又是什麼；還有什麼是根本就不該做的。」另一位參與者指出：我領悟到，我該做的最大改變就是，一開始就該拒絕低價值的工作，從最開始就不要投入去做。」

卸下工作

我們從很多受訪者口中聽到，分派工作在初期是最困難的工作，但最終的回報卻很值得。一位參與者說，他老是很擔心自己分派出去的工作，另一位則是告訴我們，他總是忘記要「逼迫、提醒和催促」獲得分派任務的員工。巴徹塔評論：「我學到分派任務的時機很重要；有時可能太早就把工作分派出去了。」

大多數參與者最終都能克服這些困難。他們將手上工作的2％到20％分派出去，而且無損於個人或團隊的生產力。巴徹塔說：「剛開始我高估部屬的能力，但經過一段時間後，做起來就比較容易了，這些只有部分完成的工作，甚至給了我能量。」額外的好處是，資淺員工因更深入參與而獲益。他補充說：「（她）告訴我好幾次，她非常珍惜這個機會。」文森．布萊特決定將工作分派給虛擬的個人助理，他說，雖然擔心自己不會使用這種服務，但他「很快就上手了。」

分配挪出來的時間

我們的目標不僅是要追求效率，還要有效。因此，下一步就是決定如何有效善用省下來的時間。寫下二到三件你該做、但未做的事，然後持續記錄，以評估你是否更有效地運用時間。部分研究對象因而得以早點回家，享受天倫之樂（這或許讓他們更快樂，隔天工作時生產力更高）。很不幸地，也有部分人反應，多出的時間迅速被意料之外的事情占據：「我發現自己清理收信匣之後，就四處救火處理善後。」

但仍有超過半數的人，將多出的時間用於更重要的工作。庫瑪說：「對我最有用的部分，就是找出我通常沒有時間做的重要事情。我不再把時間花在專案規畫工具，改將精力擺在策略性工作，像是產品規畫藍圖（product road map）。」賴特寧利用她挪出來的時間，旁聽部屬接聽顧客電話，觀察旗下的頂尖業務員，一對一教導員工。結果，締造出銷售數字在三週內躍升5％的驚人成績，改善幅度最大的，是那些績效低於平均值的員工。一份問卷顯示，員工正面看待這項實驗，而賴特寧發現，捨棄部分工作讓她毫無損失。她說：「第一週的壓力真的很大，因為必須做很多規畫，但到了實驗中期，我變得比較放鬆，而且我每天都是心滿意足地回家。」

致力執行你的計畫

雖然這個過程完全自主，但很重要的是，必須和上司、同事或導師分享你的計畫。解釋你要捨棄哪些工作及理由，還要同意在幾週內跟他們討論工作的成果。如果不這麼做，你很容易就會回復到以前的壞習慣。我們有很多受試者發現，他們的主管都很幫忙及支持。賴特寧的上司哈肯．強納森（Hakan Johansson），建議她可以將工作分派給哪些人。其他研究參與者發現，其實只要告訴別人自己努力要做到這些事，就有很大的幫助，能督促自己堅持到底。

練習成為更有效率的經理人

我們提倡的小型介入措施，花費相對較少的精神，也不需要管理指導，就能大幅提升知識工作者的生產力。

當然，這樣的轉變不見得都很容易做到。其中一名參與者評論：「沒有人在後面監督指導，要達成這些改變真的很困難。」但所有人都同意，這項練習是很有用的「強迫機制」（forcing mechanism），幫他們成為更有效率、更有成效、更投入工作的員工和經理人。你若想要跟進，不必重新設計組織原有的任何部分，也不必調整工作流程或改變商業模式。你只需問對問題，並按答案行事即可。畢竟，如果你是知識工作者，運用自身判斷不正是份內的事嗎？

（劉純佑譯自“Make Time for the Work That Matters,”HBR, September 2013）