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大師的四堂決策課

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2013年8月號

「文化─策略─執行」三環鏈與動態競爭(一)

陳明哲 陳明哲
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本專欄的目的是闡述動態競爭,上期說明了動態競爭與策略分析的關係,本次與下期要討論「文化─策略─執行」三環鏈,幫助讀者了解企業的整體運作如何落實動態競爭思維。

本專欄的目的是闡述動態競爭,上期說明了動態競爭與策略分析的關係,本次與下期要討論「文化─策略─執行」三環鏈,幫助讀者了解企業的整體運作如何落實動態競爭思維。除了策略之外,企業必須有適當的文化及執行力,才可能在必要的時候轉型與永續發展。文化呈現出組織的經營理念與價值觀,策略揭示了組織的方向與承諾,以及整體的經營方法論,執行是文化與策略的體現與實踐,展示了組織的決心、能力與紀律。文化的關鍵是敏銳度,策略的關鍵是專注,執行的關鍵是堅持。成功的企業能夠平衡三環鏈、使其環環相扣,透過文化的滋養與精實的執行,將動態的策略與競爭思維根植於組織各個階層、流程與行動之中。本期將先討論文化與策略間的緊扣性,下次再介紹執行力。

策略是企業的「腦」,設定方向,引導資源,決定該做什麼、不該做什麼。王品集團旗下雖有十多個品牌,但它採取的是焦點深耕策略,先專注於所選定的領域,再把成功模式複製到其他類似的產品。公司也要求員工專注在工作上,規定不可以討論股票,也不可以做股票。策略牽涉到差異化,不管是做與其他公司不同的事(do different things),或使用不同的方法做事(do things differently),必須搭配相襯的文化才可能達成。以蘋果公司來說,「不同凡想」(Think Different)的文化一直是它能打破市場規則、推出全新產品的基礎。策略也牽涉到定位,企業必須清楚本身在供應鏈或生態系統中的角色,補足其他生態系統成員的需要,也必須從顧客角度來審視自己在他們心中的相對位置,才能創造價值。全球手機鏡頭龍頭廠大立光電一直相當專注而靈活,一方面,它的業務聚焦在供應鏈中游的光學零組件、不涉足下游市場,即便跨足醫療與隱形眼鏡領域,也沒有偏離光學塑膠材質的「本」,另一方面,它擁有高端的研發設計能力,品質與速度一直領先同業,因此,即便客戶有特殊需求,也能彈性因應、從不say no。

策略在擬定時即應考量執行問題,除根據核心價值觀考慮不同利「義」相關人(stakeholder)的需要外,也必須承上(文化)啟下(執行),一方面「抬頭看路」,一方面「低頭拉車」,扎實前進。策略的擬定也不能忽略文化因素,公司雖可擬定最好的策略,組織文化卻可把策略活生生吃掉(culture can eat your strategy alive)。近年來,如何由製造導向轉型為服務導向,是台灣企業關注的焦點。轉型首在轉念,關鍵在於一向擅長製造代工的企業,能否將成本降低思維轉變為價值創造思維,尤其能否在組織內孕育出支持創新、冒險、外部導向的文化與氛圍,更是問題根本所在。

文化是組織成員共享的信念與價值,體現於規範與慣例中,自然地影響公司決策與員工行為,讓企業即使未明訂正式規則,也能「雖不中,亦不遠矣」,所以文化是企業的「心」,也是DNA,是企業運作的無形力量!文化就像人的氣質,無法一下子「創造」出來,必須不斷地滋養,長期地耕耘,要領導者以身作則,成為文化鬥士(champion)才能生根結果。

文化可以是組織的競爭優勢。企業經營在比「氣長」,重視「做強」甚於「做大」,氣長的企業必須懂得如何培元(氣)、何時換氣,因此需要不斷的動,關鍵在於是否有紮實的文化底蘊做支撐,形成穩定的基礎結構。葛斯納於1993年接任當時步履蹣跚的IBM執行長,成功幫助IBM脫胎換骨,轉型為一頭會跳舞的大象,由產品導向的製造商,徹底轉變為服務導向的全方位解決方案提供者(total solution provider)。當中,企業文化扮演著關鍵角色,他回憶說:「在IBM時,我意識到文化不僅是遊戲的一部分;文化就是這個遊戲本身。」王品集團創辦人戴勝益指出「技術能延續一年,策略能延續十年,但文化可延續三十年」,明確把文化當作競爭優勢來源,公司致力形塑以人為本的組織文化,鼓勵內部創業、員工入股、工讀生分紅、女性員工不需證明即可請生理假等。

企業還要考慮國家文化對經營管理的影響。所謂「五里不同風、十里不同俗;一方水土,一方人」,如何察覺國家文化差異,保持文化敏銳度,進而善用全球人才,是許多企業的挑戰。明基電通於2005年併購德國西門子手機部門以失敗作收,損失數百億元,與輕忽文化整合的難度息息相關。另一方面,匯豐銀行自詡為「世界性的在地銀行」,肯德基大幅調整在中國的菜單並善用當地人才,則是平衡國際化與在地化差異的成功案例。

但是企業文化的影響未必比國家文化小。當中國聯想在2004年併購美國IBM的個人電腦事業群時,兩家公司並未因國家文化差異而產生嚴重的磨合問題,直到新聯想於2006年從美國戴爾公司挖了一批高階主管,因為戴爾與IBM的文化基本上是衝突的,融合的問題才檯面化。事實上,不同國家文化之間的相似性往往比差異性還多,企業的任務是找到一些擁有不同文化思維和做法的人才,進而凝聚相同的理念。

文化的形塑與招聘、薪酬、考評及流程改造等執行體系的落實息息相關,執行是企業的「手」,它是跨越策略與現實鴻溝的橋梁,沒有執行,偉大的策略是空談,立意再好的價值觀與文化也僅是美麗的口號。「文化─策略─執行」三環鏈並無先後之分,也無輕重之別,企業可以根據其本身的歷史背景與優勢,從其中任一環切入,只是三環鏈最終必須環環相扣、一以貫之才能有所成,下一期我將特別討論企業的執行力。




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