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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

儒學與績效評核

李瑞華 李瑞華
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國立政治大學商學院教授李瑞華從政大國際經營管理碩士班(IMBA)、北京清華大學與歐洲工商管理學院(INSEAD)共同合辦的熱門課程「儒學與領導」精神出發,以專欄形式探討領導關鍵議題。這一期從實務上常見的問題出發,探討如何才能讓績效評核真正發揮效果。

國立政治大學商學院教授李瑞華從政大國際經營管理碩士班(IMBA)、北京清華大學與歐洲工商管理學院(INSEAD)共同合辦的熱門課程「儒學與領導」精神出發,以專欄形式探討領導關鍵議題。這一期從實務上常見的問題出發,探討如何才能讓績效評核真正發揮效果。

績效評核的目的是提高員工績效並發掘其潛能,從而提升公司整體績效和長期競爭力。許多公司努力從西方引進現代績效評核工具和方法,但在實際操作上卻出了許多問題,先賢的智慧可以幫我們把績效評核做得更好。

問題1:公信力不足

孔子說:「舉直錯諸枉,則民服。」績效評核能夠表彰對的,貶抑不對的人及行為,大家都會服氣;持之以恆,還「能使枉者直」,不對的人及行為,也會變成對的。所以績效評核一定要先建立公信力。子貢請教孔子如何治理國家?孔子說:「民無信不立。」老百姓不信任主政者,國家就保不住了。企業治理也一樣,而績效評核更是員工直接感受管理是否公正公平的關鍵。孔子還說:「人而無信,不知其可也。」沒有信用的人,什麼事情也做不成。

如果員工覺得主管偏頗某些人,或公器私用,利用評核來排除異己,又或者評核方法、過程不夠全面,會造成評核結果難以令人信服。有許多主管一味要求員工交出好績效,卻不管結果是怎麼做出來的;這就像老師要求好成績,明知學生作弊卻不管,最後的成績當然沒有了公信力,還會造成不擇手段的惡性競爭。

誠信一定要成為評核的核心要素。如果員工覺得負責評核的主管有誠信,能就事論事不偏頗,也相信接受評核的同事所作所為誠信,而不誠信是不會被組織容忍的,只要績效評核能讓大家心服口服,公信力就形成了。

有些主管認為誠信太過抽象,是沒法評核的,這種心態本身就是問題。其實我們每天跟不同的人互動時,都會隨時隨地、有意無意地評估他的可信度。如果以「難」作為藉口,大家對「績效評核」如此重要的管理制度的信心,也就無法建立了。

問題2:只看到表象

主管在評核部屬時,很容易只憑著表面觀察的主觀印象做出結論,這一方面會影響上面所說的公信力和公平性,另一方面也在無意之間鼓勵了作秀文化。

孔子舉了一個生動的例子:

「吾與回言,終日不違如愚,退而省其私,亦足以發,回也不愚!」〈論語.為政〉

我跟顏回說話,他都只是順從地聽,從來沒有不同的意見,我就以為他笨,但我私底下進一步觀察和反思,卻發現他總能充分理解發揮,其實他並不笨。

這個例子提醒我們,對員工評核,不能只憑表面、片面的認知,除了要用不同的角度去觀察,還要像孔子「退而省其私」般深入地發掘真相。孔子還說:「視其所以,觀其所由,察其所安。人焉廋哉?」意思是除了看他的所作所為(做了甚麼?怎麼做?)、深入背後動機(為什麼而做?)之外,還要體察心態,也就是他內心的真實感覺。這樣被評核的人就很難偽裝了。

有一些管理工具,例如平衡計分卡(Balanced Scorecard)及 360 度意見回饋,能幫主管從不同的角度和層面來評核員工績效;也有一些作業流程和方法,比如類似「會診」的跨團隊評核(Cross Team Review)、或獨立的專家、或人評會(Talent Review Committee),可以提高評核的深度、廣度、高度及客觀性。但是工具和流程不管多先進,最後還是取決於使用者,主管和員工的心態(mindset)還是評核最重要的關鍵。

問題 3:只相信數字

從西方引進的績效評核工具最主要的就是目標管理,尤其是要求具體量化的 KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標),成了普遍的顯學。然而,孔子說「過猶不及」,關鍵是程度的拿捏,沒有具體的量化指標當然不好,但是過度迷信 KPI 也帶來了許多副作用,其中最嚴重也最普遍的就是「只管目標、不管目的」。

我最常用的例子:要達成精準設定的 15 公斤減重目標,最快的作為是砍下一條腿再加一隻手,還差一點就再割下一隻耳朵;目標是達成了,但對原本更健康或更好看的目的不止沒用,還更加倒退了。聽來荒謬,但這種本末倒置只求「完成精準量化目標」的荒謬行為普遍存在,往往還結合「績效獎金」使其變本加厲,卻自以為是科學管理而洋洋得意。

許多主管都說銷售人員的績效最容易管理,因為目標很具體、很容易量化。其實,有經驗的主管都知道數字有許多操弄空間。例如,甲擅長操作,可能他就會比不擅操作的乙更易達成,甚至超越績效目標。結果獎勵績效的本意,可能變成獎勵操作能力的惡果。

另外,銷售績效並不是簡單就能看透的,還要考量可能影響結果的許多因素。其中,有些因素是銷售人員無法影響的,例如客觀景氣、政府政策、客戶狀況、公司定價、通路政策等;有些因素則是他們可以直接影響的,例如及時掌握客戶及競爭對手的狀況、服務品質、客戶關係等。在解讀數字時必須深究,不能只看表象。

過度簡單化、「方程式」化的評核方式,其實顯現的正是過度追求「客觀」的迷思。績效評核好比醫生做診斷,除了要靈活運用客觀的測評數據,最後還是要靠專業和經驗做出綜合性主觀判斷。許多組織的績效評核退化(卻以為是進化)成只靠「客觀數據」。這種情況就像醫院完全由電腦依測評數據,而非醫生的專業判斷作診斷,簡單的病例可能效率更高,但複雜的狀況就可能要出人命了。

例如以下孔子所列的擇友標準,都是軟指標,卻才是判斷朋友的好指標:

「友直、友諒、友多聞,益矣;友便辟,友善柔,友便佞, 損矣。」〈論語.季氏〉

和正直的人、寬諒的人、見識廣博的人做朋友,就會受益;與走邪門歪道的人、諂媚逢迎的人、花言巧語的人做朋友,就會受害。

績效評核的軟指標,雖然看似主觀判斷而無法量化,但從長期、永續的觀點來看,明顯要比具體量化的硬指標更重要。比如銷售員的整體績效評核,除了當前的銷售業績,他的心態、行為、能力等軟指標,影響的是更為長遠的業績。

問題4:不教而殺

許多企業的績效評核引用了「強制分配法」(Forced Distrbution),並以為這就等同「末位淘汰制」,每年把最差的5%或10%的員工找出來,然後淘汰掉。

「強制配額」的背景是因為主管們不願意「當壞人」,所以不得不用僵化的「常態分布」(Normal Distribution)統計概念,強制把員工分類,打破「大鍋飯」的陋習。但是分類的目的應該是「差異化管理」,一方面是「論功行賞」,另一方面是「因材施教」,針對不同的員工,給予不同的學習與發展的安排,讓每個員工的績效和潛能都能充分發揮,而非強制淘汰。「末位淘汰」有時是有必要的,但那是手段、過程,不是目的,不該「本末倒置」。

「不教而殺謂之虐,不戒視成謂之暴,慢令致期謂之賊。」〈論語.堯曰〉

沒有經過教育就殺是殘酷,沒有告知規範卻要求守規矩是暴力,決策緩慢卻要求馬上有成果是奸詐。

孔子這段話強調對部屬的要求和處分,必須充分尊重程序正義。比如找出了末位的5%或10%,先要看怎麼幫他們改善績效,有時只是換個適才適所的不同崗位,績效就會變好,或者給予心態調整或行為輔導,或者給予能力的培育。該做的都做了,經過各種搶救之後仍然無法改進的,表示已經沒法在公司裡找到適才適所的崗位。其實把不能勝任的員工繼續留在公司,對公司不好,對不適任的員工也不好,應該幫他及時離開,另找合適的舞台。

孔子說:「唯仁者,能好人,能惡人。」一般人理解為要能分辨善惡,然後親近善、遠離惡。更深層的理解是:真正有愛心的好主管,不只要給予部屬正面回饋,也要能及時有效地給予負面回饋,告訴他實話,才能幫他變得更好。這就像醫生不能因為心軟而不如實告訴病人壞消息,「不願當壞人」的主管,其實在不知不覺中成為「不只害了公司,也害了部屬的壞人」。

《論語.顏淵》有一段小故事:季康子問孔子,如果我把不正直的人都殺了,只剩下正直的人,這樣,國家就會更好嗎?孔子回答:「子為政,焉用殺;子欲善,而民善矣。」治理國家豈能只用嚴刑殺戮,不如提倡正向的價值,百姓就會養成好風氣。這段治國之言用在企業管理,可以理解為:企業的長期績效不能只靠淘汰不好的員工,更重要的是通過培育員工,用心建構企業文化,塑造健康的企業生態環境,才能長治久安,永續發展。

下一期我們要談儒學與育才。




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