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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

決策力與成長力

鄧嘉玲 Jane Deng
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一家企業領先群倫真正的原因是什麼?當我們看到蘋果公司一系列耀眼的產品,可能會說是它的產品力。看到迪士尼的電影、主題樂園帶給全家大小歡樂,可能會說是它將顧客體驗發揮得淋漓盡致。其實,這些成功都是導源於領導人高品質的決策。有了正確的決策,成功才有可能隨之而來。

一家企業領先群倫真正的原因是什麼?當我們看到蘋果公司一系列耀眼的產品,可能會說是它的產品力。看到迪士尼的電影、主題樂園帶給全家大小歡樂,可能會說是它將顧客體驗發揮得淋漓盡致。其實,這些成功都是導源於領導人高品質的決策。有了正確的決策,成功才有可能隨之而來。

然而,要提高決策品質,在今天複雜多變的環境中,更加困難了。這期雜誌中,我們試著從幾位睿智的管理思想家的建議中,歸納出一些原則,做為領導人做決策的參考。

杜拉克(Peter F. Drucker)提出幾個循序漸進的步驟,指引領導人做出有效的決策。其中第一步就是將遭遇的問題分類,看看是普遍性的問題,還是獨特的問題。普遍性的問題需要一種原則,以便日後出現都可以務實地處理。獨特的事件,則要以例外的角度思考,不能用通則處理。做了決策後,必須化為行動,此時要思考幾個問題:誰該知道這項決策?該採取什麼行動?該由誰負責?最後,決策應持續追蹤,並測試決策的假設是否正確,而隨時調整(見本期〈催生有效的決策〉)。

導致領導人決策失誤的一項重要原因,是過度樂觀。領導人在做決策時,往往建立在不切實際的樂觀預估。行為經濟學之父康納曼(Daniel Kahneman)指出,領導人可以引進組織以外的觀點,做出更符合現況的決策(見〈打破成功的幻覺〉)。

企業常會在不知不覺中流失了成長的動能,本期也探討領導人應如何維持成長的動能。常見成長動能消失的原因之一是,價值鏈間的介面變得開放,並走向標準化,使得價值往上游或下游移動。最經典的例子,就是1981年個人電腦的出現,在幾年內,讓產業的價值,從組裝、行銷電腦的製造商,移至上游兩項關鍵零組件供應商;也就是作業系統擁有者微軟,以及微處理器擁有者英特爾。面對這種局勢,既有業者是有些方法可以防範的。其中最重要的,就是永遠站在顧客這邊,掌握顧客的需求。IBM能重新振作,便是因為迎合顧客需求,將自己打造成系統整合者(見〈駕馭你的價值鏈〉)。

另外,企業在投資新事業,以帶動成長動能時,往往落入幾個致命的陷阱而不自知。包括執行長並沒有對成長方案,投入應有的關注;沒有讓經驗最豐富的一級人才擔綱新事業,而指派企圖心旺盛的年輕主管去冒險;評估績效的方法不當等。避開這些陷阱,會大大提升新方案成功的機率(見〈六大錯誤擊沉成長〉)。




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