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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

哈佛個案研究評論篇:授權之路寸步難行

The Empowerment Effort That Came Undone
李察.哈克曼 J. Richard Hackman , 伊利爾斯.帕斯庫爾 Elios Pascual , 瑪麗.吉麗納斯 Mary V. Gelinas , 羅傑.詹姆斯 Roger G. James , 艾倫.蘭道夫 W. Alan Randolph
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評論1:信任無法強制執行,評論2:守護變革團隊,評論3:被奪權如何授權?,評論4:領導人應親身參與

信任無法強制執行

馬丁.葛瑞分和蘇珊.史塔爾把他們的目標,和期望的效果混在一起了。馬丁闡述的授權宏願聽起來很不錯:產生新構想、新活力和新精神;以具有創意的新方式與同事合作;追尋個人對工作的夢想。正如蘇珊告訴金鋼戰士團隊的,實現授權的過程,能夠鼓舞人心,因為授權是要「透過合作、分享與協力運作,來建立、發展與增加權力。」蘇珊還說,這種關係的基石是信任,如果沒有信任,「任何授權的計畫都行不通。」

但信任不能靠強制執行來建立,不是一個槓桿,一拉就能改善組織。信任是結果,是在設計良好、領導得宜的組織裡,逐漸產生出來的結果。只是說出:「現在你有權了」或「現在你是教練」或「現在我們都必須相互信任」,其實就和沒說一樣。

運動裝備公司實際上已經做的,除了馬丁的談話,以及蘇珊的研討會之外,就是成立了解決問題團隊。金鋼戰士就像採用全面品質管理(TQM)或授權方案的組織裡的眾多團隊一樣,是「離線」的(off-line)。也就是說,團隊的目的是開發解決方案,幫助其他人把公司的工作做得更好。對喬治的團隊來說,所謂的「其他人」包括各部門負責人,而他們根本不願意接受這些建議。這情況相當常見。組織中的團體,對另一團體建議他們應如何做好自己的工作,往往會遭到抗拒。如果解決問題的團隊被賦予某種地位,並受到讚譽,被提升到那些持續在低層勞碌的員工之上,這種情況下的阻力更大。

運動裝備的管理階層在實施授權方案時,犯了一些戰術上的錯誤。在喬治的團隊提出建議時,馬丁不該離開會議室。他那樣做,讓那些部門負責人很容易建立起阻力牆。蘇珊應該為經理人提供真正的訓練,包括實際授權給部屬,並給予意見回饋,而不只是勸他們要有不同作為而已。而喬治在正式的簡報會之前,早就應該讓各部門負責人參與這件事,徵求他們的想法和反應。

四個問題清單的衡量

但運動裝備的主要問題是,授權流程是附加的,授權方案並未能徹底改變公司使用人力資源來經營企業的方式。如果組織渴望有根本的變革,就必須改變基本的做法。我用簡單的四個問題清單,來衡量根本的變革有沒有發生:由誰來決定?誰負責?誰學到?誰獲益?如果一項變革方案改變了這四個問題的答案,它就可能真的改變了組織如何運作、運作得多好。如果不是這樣,在變革方案展開後,情況可能會和原先差不多。

運動裝備的授權方案,並沒有為這四個診斷式問題帶來新答案。決策權的分配並沒有改變。工作的設計及工作成果的責任分派,仍然不變。除了奉令加入解決問題團隊的少數經理人,員工在學習和專業成長方面的機會都沒有增加。經理人必須採取更根本的行動,而不只是演講、舉辦研討會、成立離線解決問題團隊而己。

守護變革團隊

馬丁和喬治必須了解金鋼戰士團隊的提案代表的意義:這是一個機會,可以改善公司的授權流程,並確保它能成功。

如果馬丁真正支持授權,他必須趕快會晤喬治的團隊,以及各部門的負責人。會晤時,馬丁可以討論金鋼戰士的建議、導致那些建議的過程,以及部門負責人的反應。為開始了解一些基本的經驗教訓,他應該在這次會議中,允許、甚至鼓勵製造團隊展現他們受到的挫折,也應允許、甚至鼓勵部門負責人表達他們的抗拒。

在過程中,公司成為被隔離的僵化組織,不鼓勵員工溝通,充滿欠缺連繫和受挫的感覺。若要扭轉情勢,必須從根本上改變公司環境,並造就出一種環境,讓員工擁有所需的資訊與權威,來達到目標。

授權在運動裝備公司是新做法,因此很重要的一點,是要讓所有參與者都了解規則,而在被授權的組織,人人都是參與者。光靠執行長了解、並致力授權的流程,是不夠的。執行長必須在整個組織中持續提供培訓和溝通,讓員工理解並參與投入。整個組織必須了解公司如何定義授權、團隊應如何運作、他們的任務是什麼,以及這些任務與整體企業策略有何關聯。授權意味著責任制,團隊成員必須為他們做的事負責。但首先,他們必須了解公司的期望。此外,授權會把決策責任分散到整個組織,以及跨部門領域,因此,高階經理人尤其必須致力實踐公司的新價值觀。無論金鋼戰士們接受多少訓練,也無論那些訓練的品質如何,如果沒有管理高層的支持,團隊不可能發揮功效。

讓旁觀者成為參與者

運動裝備必須牢記一件事:光是做一回合的培訓,不論做得多麼全面周延,仍無法打好基礎,讓員工全心擁抱新的企業文化。在麥克貨車,我們持續努力創造一種文化,讓企業旁觀者,就是像哈利這種努力工作,但已失去理想、不覺得自己隸屬於某個大團隊的人,可以成為參與者。若要達到這種參與程度,關鍵向來就是讓企業的相關資訊,維持完整、一致,且準確的流動,從單月績效指標到前進策略的資訊,都是如此。我們在每一季的會議上,把部分企業資訊提供給經理人,讓他們能與部屬分享。每月還會張貼更多資訊在公告欄上,並透過公司通訊、影片和信件來發送。如果要員工成為企業成敗的利害關係人,溝通是絕對必要的。沒有溝通的話,誤解、不信任和阻力,會阻礙金鋼戰士之類團隊的努力。

金鋼戰士團隊的問題,是從成員組合開始。關鍵功能領域,例如,人力資源、法務、財務等部門,都沒有代表參與。該團隊應在敲定報告並提出之前,和這些部門討論,會影響到他們業務的建議事項。

授權不能存在於真空中。在過程中的每一步,從找出問題到分析問題,以及提出解決方案並實施,都需要員工參與。金鋼戰士專注在外部顧客,這麼做雖然是正確的,但他們忽略了許多內部顧客。

被奪權如何授權?

組織改進方案,例如運動裝備公推動的這種計畫,只有在執行長和部門負責人共同打造堅實基礎來進行變革,才能成功。當他們這樣做時,公司領導人必須對變革的目的、範圍與方式,參考豐富的資訊作出明智的選擇,而且他們要積極領導推動這件事。如果讓顧問來帶領,改善方案會失敗。

在運動裝備公司,界定授權的意義,以及公司對金鋼戰士的期許,是馬丁和部門負責人的工作,而不是顧問的工作。諷刺的是,馬丁在賦予權力時,繞過他的高階經理人,把權威給了團隊,這其實是剝奪了高階主管的權力,並且顯示出,各部門負責人無法對金鋼戰士的研究流程添加價值。難怪各部門負責人對該團隊的建議,作了負面回應。經理人如果覺得自己的權力被剝奪了,就不會授權給他人。

領導人應負起責任

我們擔任一家全球化服裝公司國際部門的顧問,以這個部門最近推動的變革為例來說明。這個國際部門的總裁和他的領導團隊,要求各個總經理向世界各地的零售商蒐集客服資料。然後,總裁、他領導的團隊和總經理群用這個資訊,來了解公司目前的表現,與零售商的要求之間的差距。例如他們發現,從開發一件服裝的構想,到製成品送至各零售店,需要150到200天。零售商認為,為了保持競爭力,應削減至九十天。

接下來,總裁、領導團隊和總經理群,決定了變革方案的目標;其中之一是,大幅減少從產品概念到交付產品所需的時間。然後,我們花了數天時間,和他們一起探討各種變革做法。舉行這些會議後,他們為方案設定界限,包括期望的結果、範圍和指導原則,以及什麼變革模式最適合這個部門。最後,他們向所有員工說明這個變革方案。總裁把一段影片傳送給整個部門。管理階層把這個計畫放入部門通訊中。各總經理和高階主管參加了為期一整天的會議,討論這項計畫。高階主管和員工舉行會議,大約一百人一組。經過這些初期說明之後,高階主管組成多個小團體,聽取各團體裡員工的反應,並徵求他們對變革方案的意見。在那之後,這樣的會議持續定期舉行。在推動方案的整個過程中,我們提供部門領導人指引、資訊,以及解決問題的替代方法。然而,從開始到執行的過程中,領導小組負起管理這個變革行動的責任。

組織領導人在推動任何變革行動之前,必須承擔起建立堅實基礎的責任。建立這個基礎,包括對變革方案的目的、範圍和流程達成共識。在整個變革行動的過程中,他們還必須參與關鍵決策點。顧問必須幫助客戶了解並執行領導人的角色。運動裝備的案例顯示,如果顧問和領導團隊沒有成功做到這一點,人人都是輸家。

領導人應親身參與

馬丁.葛瑞分的授權計畫出師不利,但若能作一些重要調整,就可讓遭到挑戰的轉型流程重回正軌。

首先,馬丁應了解,他與公司面對的任務有多艱鉅。經理人和員工必須改變多年來的習慣,從相信階層分明、指揮與管控式組織的功效,變成相信平等、開放、團隊導向的組織。授權需要從根本上改變企業文化,因此這是一條漫長、艱難的旅程。對授權的阻力是頻繁、可預測,而且往往是激烈的。馬丁必須親身參與這個過程,並持續提供前進的方向與鼓勵。

其次,馬丁和運動裝備的高階主管必須了解,授權重點不在於增加員工權力,而是要釋出員工已擁有的知識與動機。

馬丁如何運用像哈利.劉易士這樣的人所擁有的知識與熱情?他需要做三件事情:

分享資訊

員工需要有關公司表現的全部資訊。若沒有這些資訊,他們無法為自己的績效承擔責任,因為他們不知道公司問題的各個層面。

馬丁應提供一些資訊給他的員工,如銷售數字、不合格率、利潤和產品週轉率。他也應讓他們掌握敏感訊息,像是出清存貨的可能做法,以及裁員的可能性。他應該定期以各種方式來提供這些資訊,包括全公司大會、書面文件和電子郵件。

設立自我管理團隊

金鋼戰士團隊提出報告時,根本還不算是自我管理的團隊。自我管理團隊能制定並執行他們的決策,而且對結果負責。馬丁太快給金鋼戰士太多責任,但沒有給他們足夠的時間和方向,去發展成自我管理的團隊,以便有效處理多元性。團隊要先經過幾個階段,才可以真正管理自己。一開始,團隊只是一些個人的集合體,大家必須學會如何一起工作、作出決策、化解衝突,以及委派角色。

設立界限來創造自主性

授權是要從根本上背離過去的行為,因此馬丁必須在授權的早期階段,為團隊及管理高層創造更多管理架構,而非更少架構。隨著團隊和管理高層的發展,他可以賦予團隊更多自由與責任。人們在嘗試新行為時,可能會感受到不確定性,結構可以協助他們應付這種不確定性。

雖然金鋼戰士感到沮喪,而各部門負責人抗拒,運動裝備公司仍可推動授權。馬丁必須從這些初期經驗中學習,並幫助他人學習。資訊分享、讓團隊管理自己,並透過設定界線來創造自主性,是改進運動裝備授權流程的三個關鍵。



李察.哈克曼 J. Richard Hackman

哈佛大學社會與組織心理學講座教授。


伊利爾斯.帕斯庫爾 Elios Pascual

撰寫本篇評論時,擔任麥克貨車公司(Mack Trucks, Inc.)董事長兼執行長,該公司位於美國賓州。


瑪麗.吉麗納斯 Mary V. Gelinas

Gelinas-James顧問公司董事總經理,該公司總部設在美國加州,專長是用合作式做法來重新設計組織。


羅傑.詹姆斯 Roger G. James

Gelinas-James顧問公司董事總經理,該公司總部設在美國加州,專長是用合作式做法來重新設計組織。


艾倫.蘭道夫 W. Alan Randolph

美國巴爾的摩大學梅里克商學院(University of Baltimore's Merrick School of Business)國際企業與領導力教授。他和肯.布蘭佳(Ken Blanchard)、約翰.卡洛斯(John Carlos)合著《一分鐘潛能管理》(Empowerment Takes More Than a Minute, Wharton Publishing, 1994)。


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