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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

智利礦場的領導課

Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
法齊亞.拉希德 Faaiza Rashid , 艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson , 赫曼.李奧納 Herman B. Leonard
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33名礦工陷在2,300呎深的地底下,專家認為獲救機率不到1%。結果,成員多元的救援團隊,在17天的搜索、52天的救援行動後,將礦工全數救出!他們向全世界示範如何兼顧創新與執行,以便從起初的混亂到最後圓滿達成任務。

2010年8月5日午後不久,智利阿塔卡馬沙漠(Atacama Desert)的聖荷西銅金礦突然有超過七十萬噸岩石塌落,封住了通往坑道的中央通道。接近入口的礦工備受驚嚇後迅速撤出,但在地底深處工作的33名礦工,則被陷在堅硬無比的岩石下方。

礦井意外頗為常見,但智利這次意外在好幾個方面是空前的,包括礦工受困的深度、岩層的不穩定,以及礦井的古老、惡名昭彰的安全紀錄。兩天後,第二次岩石塌落封住了通風井,這時專家估計,找到並救出地底礦工的機率低於1%。

但在10月13日,33名礦工(他們自稱「Los 33」)在2,300呎深的地下,度過破紀錄的69天後,全部獲救出地面:雖然身體虛弱,但生命無礙。最後一名礦工被吊出地面,救援團隊舉起一塊寫著「智利使命達成」的標牌時,全球有超過十億名電視觀眾目睹這一幕。

聖荷西救援行動是一次了不起的作業,涉及在巨大時間壓力下的領導力,以及來自不同組織、專業領域、國家數百人的團隊合作。世界各地的人,包括本文的三名作者,追蹤事件的發展,擔心、驚奇及欽佩兼而有之。我們很快便斷定,這個故事對企業經理人如何在困難處境下發揮領導力,有重大的啟示。

礦工獲救後不久,本文作者之一的拉希德飛往聖地牙哥,深入訪問這次事件的幾位關鍵人物。我們的研究成為兩個案例研究的基礎,而我們也在世界各地講述這兩個案例。有關領導人在高時效要求、高風險、不成即敗的不確定處境下,該扮演什麼角色,這件事令我們得到新的見解。

該主導也該授權

雖然細節有異,聖荷西救援團隊領導階層面對的難題,與企業經理人在眼前動盪的商業環境中,經常得面對的挑戰類似。組織不時必須應付攸關成敗存亡的威脅,風險無法充分了解,對策不明,甚至機會也難以辨識。歷史經驗對處理未來的難題幫助不大,經理人必須在極大的時間限制下,快速學習並可靠執行。這些因素可能讓局勢變得混亂、令人沮喪,而且往往恐懼。

在這種令人激動的處境下,大多數領導人感到不安。他們為以下的問題發愁:是否應該主導一切,密切監督部屬?還是應該積極授權,鼓勵創新和實驗?我們的研究顯示,答案應該是兩者皆是。上述選擇是一種錯誤的二分法。

在複雜和快速演變的環境下,執行長必須掌控行動,以便有效率地執行任務,把握稍縱即逝的機會。但執行長及他的團隊也必須快速學習,跟上事態的變化,保持領先對手的態勢。要做到這樣,領導人必須培養創意與開放心態,鼓勵探索與創造,促進跨領域、跨觀點的合作。

為了滿足這些矛盾的要求,領導人必須時而主導行動,時而促進創新。有時領導人必須堅快果斷,發號施令,不時終止討論,以便團隊能完成工作。但領導人也必須適時創造空間,以容納新點子,鼓勵異議,提出問題,以及促進實驗。領導人若是太傾向主導一切,或是無限制地探索,都會對自己不利。

領導的雙重性概念,以前在《哈佛商業評論》就已曾討論過。史丹福的詹姆斯.馬奇(James G. March)指出,組織必須既探索新機會,也把握既有機會;哈佛商學院的麥克.塔辛曼(Michael Tushman)、史丹福的查爾斯.歐萊禮(Charles O'Reilly),則引進雙元組織(ambidextrous organization)的概念。本文延伸這種觀念,提出一個框架,面對複雜、高壓力處境的領導人,可用來整合快速創新和緊急執行。

領導人的三件要事

如下所述,聖荷西救援行動分兩個階段:歷時17天的搜索,找到受困礦工,與他們取得聯繫;為期52天的拯救行動,維持礦工的生命,最後將他們安全吊出地面。兩個階段各針對一個問題:第一個階段有如在乾草堆裡找一根針;第二個階段是迅速設計一個新穎的營救系統,並付諸實踐。處理這兩個問題時,這次任務的領導人使用看似矛盾的相同做法:既控制也授權。領導階層致力促進工作進展,並在難以想像之處尋找新構想;他們迅速行動,但也花時間反省。

我們發現,為了有效執行這種雙重做法,領導人必須做三件要事:展望(envision)、招募(enroll)及實行(engage)。這三件事必須反覆地做;你可以把它們想成是一個三角形上的點,而不是一個流程中的步驟。任何時候都只能偏重其中一件事,而隨著情勢的發展,它們將逐一成為焦點。此外,這三件事都各有控制與授權的元素。為了平衡三者,領導人必須持續分析不斷改變的局勢與環境。

展望

主導務實評估,並賦予團隊希望

要在混亂的環境下成功,團隊必須切合實際,同時懷抱希望。領導人必須同時促進這兩者:了解現實情況,展望理想的結局,然後吸引他人參與,爭取理想結局。

面對現實的第一步,是頭腦清晰地評估現況,然後嘗試預料未來的後果。但現況與理想結局之間的差距,可能大到令人沮喪,鬥志全失。因此,領導人的關鍵任務之一,是激勵士氣,賦予團隊成員希望。管理專家詹姆.柯林斯(Jim Collins)將這種務實與希望的雙重需要,稱為「史托克戴爾矛盾」(Stockdale Paradox),以美國海軍機師詹姆斯.史托克戴爾(James Stockdale)命名;當年史托克戴爾在北越某戰俘營,正是以這種方式領導其他戰俘。

聖荷西救援行動期間,智利政界領導人一方面喚起人們的希望,一方面注入務實精神。意外發生後數個小時,智利上任不久的新總統薩巴斯汀.皮涅拉(Sebastian Pinera),便指派以前是企業人士的礦業部長勞倫斯.高柏內(Laurence Golborne)親自評估情況。總統了解到可能發生的悲劇、救援者面對的巨大技術困難,以及礦業公司能力與人員的短缺時,馬上意識到政府必須立即接手這次救援。

這個決定或許與當時的社會背景有關:上任總統因對2010年2月的地震反應遲鈍,而受到批評;此外,有愈來愈多智利人渴望國家能展現成就偉大事情的能力。皮涅拉不顧關鍵政治顧問的建議,冒著重大政治風險,飛到礦場,與一小群礦工家屬會面,並明確宣示全力營救受困礦工。他的指令很清楚:把礦工找回來,無論生死,不計成本。皮涅拉因此有力說明了現實與希望之間的差距,並發誓消除這差距。

他接著向智利最大的礦業公司,國營的智利國家銅業(Codelco)尋求幫助。該公司的管理高層推薦安德烈.蘇加瑞(Andre Sougarret)主持救援行動。蘇加瑞是擁有超過二十年經驗的採礦工程師,以在壓力下保持沉著著稱,負責管理號稱世界最大地下礦場的中尉礦場(El Teniente)。他親自挑選32名Codelco的經理人到聖荷西協助他,包括兩名礦場主管、一名溝通專家,以及一名人力資源管理方面的心理學家,負責救援行動的礦工親屬事宜。意外發生後四天,總統又飛到聖荷西,向礦工家屬介紹蘇加瑞。

蘇加瑞發現,意外現場一片混亂。數百人湧到現場,包括受困礦工的家屬、其他礦工、醫療人員、媒體工作者,以及自發前來的礦業緊急應變人員;他們紛紛尋找各種問題的答案,令場面更加混亂。蘇加瑞和他的團隊擺脫亂局,建立情境體認,也就是深入了解一個複雜環境的關鍵元素,這對飛航管制員、軍事領導人及緊急救援人員來說,是十分重要的。因此,他們不假定什麼,以大量提問來了解情況。

蘇加瑞與礦工、地質學家和鑽探專家會談,包括較早抵達現場、來自另一銅礦業者BHP Escondida的瓦特.韋利茲(Walter Veliz)、尼可拉斯.克魯茲(Nicolas Cruz)及馬庫斯.貝爾穆迪(Marcos Bermudez),以及Codelco的荷西.托洛(Jose Toro)。他因此了解到,如果地底的礦工在坑道崩塌中逃過一劫,並遵循安全規則,他們將聚集在地下2,300呎左右的一間小避難室。這間避難室約有530平方呎,食物僅夠十名礦工正常食用兩天,食水則夠用一個月。不過,如果礦工未受傷,而且保持紀律與士氣,可以生存頗長一段時間。危險在於,他們仍可能在救援團隊找到他們之前死去。

抱持希望,但不掩飾真相

一如總統,蘇加瑞向受困礦工的家屬及智利民眾,提供了抱持希望的理性基礎,但並不掩飾困難的真相。首次與媒體互動時,他承諾將全力以赴,但不保證救援成功。他說明自己的經驗和專長、他的目標,以及他對這次救援堅定的決心。但蘇加瑞也不怕敘述救援團隊面對的不確定因素和困難。

因為現實不斷變化,保持情境體認是永無休止的工作。起初,蘇加瑞以為他的團隊可利用既有的通風井和緊急坑道,到達地底的坑道迷宮,最終找到受困的礦工。但礦坑內部愈來愈不穩定,第二次塌石堵住了通風井和緊急坑道,使得這次計畫失敗。現狀與理想結局之間的差距擴大了,救援團隊必須尋找新辦法消除差距。

蘇加瑞明白,要救出礦工,他的團隊必須鑽出一條通道,貫穿地下的避難室,或是附近的坑道。但要鑽出一條容得下救生艙的通道,可能需要好幾個月。受困礦工如果無法獲得更多食物和水,根本不可能撐那麼久。藉由這層認識,引導到一個觀念上的突破:救援行動必須分為兩部分。第一部分是迅速鑽一個直徑15公分的小礦井,通往避難室,提供礦工必要的物資。第二部分是鑽一個夠寬的礦井,將困在地底深處的礦工吊出來;當時他們與地面的距離,幾乎等同兩座帝國大廈的高度。

必須承認的是,這個兩步驟的方案,成功機率看來很低。鑽孔技術難以精確,加上這個已有121年歷史的礦場,並沒有準確的地圖,意味著及時鑽進地下避難室的機會相當渺茫。但這個構想,反映救援團隊領導人對局面的了解,有了重大的進展。它也讓救援團隊得以分配人力,在第一階段行動進行之際,安排一些人,致力於更困難的第二階段工作。這種並行的作業方式,成了這次行動的一個標誌,而實際上,這是混亂環境下成功完成任務的必要條件。

在了解可行的選擇後,蘇加瑞立即安排團隊致力於搜索行動。團隊不斷地腦力激盪,產生了可嘗試的幾個方案。例如,團隊可安排在數個位置鑽孔,以求提高速度和準確性,提升成功機率。搜索行動同時應用A、B、C三種不同的鑽探計畫。A計畫較可靠,但速度令人擔心。B計畫或許能以最快速度調整作業,但技術未經考驗。C計畫速度較快,但準確性不足。這些方案令人可以理性、務實地相信,救援行動是可能成功的。

在此同時,地底深處,受困的礦工正面對生存的身心挑戰。工頭路易斯.鄂蘇亞(Luis Urzua)沈著應變,幫他們克服前三天的混亂與衝突,恢復秩序,並懷抱希望。在食物有限、健康惡化的威脅下,礦工採用民主領導方式,分配日常工作與資源,劃分居住與廢物處置區,並使用照明系統模擬日與夜。他們藉由分享自己的故事消磨時間,彼此的感情因此加深,開始自稱「Los 33」。在這種可怕的處境下,他們的希望集中在獲救的可能,以及最終若無法獲救,如何維持尊嚴。

招募

主導團隊劃分,並促成跨界求才

沒有追隨者,自然也不會有領導人。在聖荷西礦場,追隨者很多。智利關係緊密的礦業社群,送出許多專家和設備到意外現場。但缺乏領導力的專家技能,總是不足以成事的,從美國太空總署(NASA)到雷曼兄弟(Lehman Brothers)等無數組織失敗的例子,都證明了這一點。

在不確定的時期,領導人必須招募一群背景多元的技術高手,但也得要求他們放下先入為主的想法,以及預先構想的方案。這些專家必須明白,無論他們有多豐富的經驗,都不曾面對眼前的挑戰。專家團隊必須共同探索、試驗和創新,整合深厚的知識與構想,而不只是應用它們。各個成員必須機動地因應情勢需要,靈活地加入或退出各個工作群組。

招募追隨者時,領導人必須一再說明他們憧憬的結局。即使任務看似不言而喻,領導人必須提醒成員,說明團隊希望達成什麼目標,以及事情攸關什麼利害;這麼做,可替工作注入新意義,激勵成員努力工作,發揮創意。例如,面對阿塔卡馬沙漠的荒涼環境,以及愈來愈渺茫的成功希望,為了持續招募必要的人才,蘇加瑞不斷強調,他的核心任務是拯救生命。

明快更替人力與方法

招募還有另一面:排除無用的人與方法,跟找來有用的人與方法一樣重要。面對混亂的環境,領導人必須願意替團隊劃定界限,主動送走對團隊不再有用的人。在評估了聖荷西的情況後,蘇加瑞劃出一個「限制進入區」,僅允許具有技術專長及可行建議的人進入。

但蘇加瑞及他的副手不會因此故步自封,他們積極利用外部資源。在總統皮涅拉支持下,他們利用人脈尋求新構想與技術,向智利海軍、優比速快遞公司(UPS),以及曾駐阿富汗的美國鑽探專家尋求協助。還有一些組織,像是美國太空總署及澳洲3D繪圖軟體公司Maptek,則主動伸出援手。他們並且在礦場五百哩外、聖地牙哥的某處成立一個團隊,負責評估各方的提案,根據可行性,替眾多提案排序,並與提出看似可行方案的人會談。

在意外現場,蘇加瑞不斷根據情勢的變化,招募新技術人才。新專家陸續到來時,蘇加瑞避免實行嚴格的層級式管理,因為他非常不希望自己被隔離在現場的互動之外。他持續接觸各個群組,不時強調各個角色之間相互依賴的關係;站在他的有利位置,這些關係相當清楚,但致力於個別任務的人,則可能不大了解。蘇加瑞也根據他觀察到的協作與領導情況,迅速應用在團隊管理上。例如,因為注意到同僚十分尊敬韋利茲,蘇加瑞任命他負責搜索階段的鑽探任務。

意外發生後一週之內,已經有六個鑽探小組開始工作,但它們能否鑽到地底的避難室並不清楚。好在新構想繼續出現,其中之一來自智利地質學家飛立浦.馬修斯(Felipe Matthews),他帶著一項測量鑽進軌跡的新技術來到聖荷西:在鑽孔中置入一個類似迴轉儀的探測器,無論鑽頭的位置如何,探測器都能找到垂直線。經過測試後,團隊領導階層斷定,馬修斯的儀器在測量地下軌跡上是最準確、最可靠的。蘇加瑞立即安排馬修斯,負責監督所有鑽探工作的準確性,並要求原本負責這項工作的專家離開。

在隨後的營救階段,自行來到聖荷西、任職於Drillers Supply公司的24歲工程師伊格爾.波斯塔基斯(Igor Proestakis) 貢獻了一個極好的主意。他認為某家美國公司的簇錘(cluster hammer)技術,可以比其他鑽機更快鑽透礦場的硬岩層。馬修斯和韋利茲聽取意見後,覺得他可能是對的,於是立即帶他見蘇加瑞。波斯塔基斯說:「站在蘇加瑞的立場,這很可能是他一生最重要的任務。儘管我年輕又經驗不足,他還是願意聽我說,問我問題,然後給我機會嘗試。」最後,波斯塔基斯的鑽探小組,最快鑽進礦工藏身的避難室。

領導人跨界尋求創新突破之際,也必須時時巡查團隊的劃分是否適當,提升執行成功的機會。清楚的界限,賦予各人思考、組織、實驗和反省所需的空間。因為認識到這一點,蘇加瑞不允許礦工家屬和媒體,直接與救援團隊接觸,而是在Codelco擁有心理學位的風險專家瑞尼.阿吉拉(Rene Aguilar)協助下,每天親自向家屬和媒體報告最新情況。大量家屬湧到意外現場,住在附近一個稱為「希望營」的帳篷城,阿吉拉幫助他們應付內心的恐懼。他解釋道:「我們希望鑽探人員、工程師、地質學家,可以專心鑽探和工作,不受任何干擾。」

蘇加瑞、阿吉拉,以及不時來到聖荷西的礦業部長高柏內,致力激勵技術團隊,幫助成員面對頻繁的挫敗和令人沮喪的緩慢進展。他們提供支援,並時常強調任務的急迫性。救援團隊每次碰到障礙時,多位領導人會緊密合作,鼓勵他們繼續努力。領導階層創造了一個令人感到安全的環境,從不曾責怪任何人,總是聚焦在從失敗中學習。阿吉拉回憶當時的情況:「那是壓力很大的環境。每當有人看來情緒低落,我們就會問:『嘿,你還好嗎?家裡還好嗎?先休息一下吧。』這些是小事,但它們讓大家覺得,我們是在這裡互相幫助的。」

實行

主導執行,並促進創新

救援在於行動、全力投入,以及實際做事。在混沌不明的動態環境下,領導人會特別結合紀律嚴明的執行與快速創新,來推動實行過程。

在聖荷西礦場,避難室的深度與面積,使得救援團隊極難找到它的位置。向下鑽孔即使只有5%的偏差,鑽到2,300呎深的地下時,鑽孔可能位於四萬平方呎範圍內的任何一處。因為避難室只有530平方呎,鑽孔貫穿避難室的機率,只略高於1.25%,也就是約為八十分之一。礦坑地圖素質不佳,使得成功機率進一步降低。即使救援團隊可鑽很多個孔,這種黑暗中摸索的做法,也不大可能成功。

為了盡可能提高成功機會,數個小組獨立工作,提出不同的鑽探方案。雖然許多鑽探嘗試失敗了,它們提供了有關礦場及岩層的關鍵資料。例如,鑽探小組發現,塌落的石頭堵住了水和沉積岩,使得鑽孔更容易出現偏差,更難及時找到避難室。

一項創新又帶來希望。礦工通常在鑽孔完成,到達目標深度後才測量結果。在團隊領導人建議下,聖荷西的鑽探小組開始每隔幾小時便測量結果,一旦發現鑽孔出現太大的偏差便放棄,並重新鑽孔。雖然這麼做可能令人沮喪,但這種及時評估的做法,讓團隊花在無用鑽探工作上的時間與資源減至最少,而且可及時糾正偏差。

救援團隊以某個角度鑽孔,頻繁的測量顯示出偏差情況。為防止礦坑再度崩塌,救援團隊放棄垂直鑽孔。為了到達避難室,鑽孔工作一開始的方向,必須大幅偏離估計的正確位置,並考量到會有的彎曲幅度,可是根據即時鑽探數據,彎曲幅度無法避免,但又難以預測。鑽探小組持續將這些技術數據納入他們的計畫,每天更新超過一次。

為了推動救援工作,蘇加瑞採用的組織設計,結合集權與分散管理元素。每天與礦工家屬及媒體的溝通,以及技術主管每天早上的最新情況報告會,都是嚴格控制的活動。分組技術主管每天早上會面,應用嚴格的溝通規則處理日、夜班交接事宜,和執行例行保養工作。在此同時,他們可以獨立設計和執行任何他們想做的試驗。

在大局與細節中取得平衡

蘇加瑞並不事先定下開會時程,而是視需要召開短會議,尤其是針對失敗嘗試的事後檢討會。在這次行動複雜及快速變化的環境下,領導人必須在評估大局與了解重要細節之間,取得平衡。雖然蘇加瑞本人很少執行具體的技術工作,我們的訪問發現,他有技巧的詢問,曾數次藉由敦促部屬深入思考,以及將事情與大局聯繫起來,促成了有益的創新。

蘇加瑞鼓勵他的團隊快速辦事。挫敗是無可避免的;關鍵在於快速受挫、快速學習,同時執行多個構想,而不是一個一個來,因為時間是他們最缺乏的資源。他不斷敦促團隊成員,找出每一次挫敗可吸取的教訓,並在新嘗試中應用新見解。

在變動的情況下,領導人必須包容執行作業的瑕疵。很少新構想首次嘗試便能完美執行。但包容不代表要求不高;領導人必須創造學習的心理安全條件,但也要結合問責,並激勵團隊成員全力以赴。

鑽探17天後,救援團隊終於發現被困的礦工。8月22日,第八鑽孔鑽到距離避難室約66呎的一條斜坡。受困礦工數天來一直聽到鑽孔聲,他們準備了一些字條,看到鑽頭時便貼上去。地面的鑽探工程師覺得聽到了些什麼,但當他們在三小時後抽出鑽頭,發現上面的字條時仍大感意外。其中一張紙以紅色粗頭墨水筆寫著:「我們33人在避難室,平安無恙。」

在接下來的52天,三個團隊並行作業,力求救出礦工。A計畫是較慢的方案,使用澳洲製造的Strata 950大型鑽機,鑽並拓寬一個圓孔。B計畫使用美國公司Center Rock的簇錘技術,拓寬既有的鑽孔,到容得下救生艙的程度。C計畫由加拿大公司Precision Drilling操作一個強勁的石油鑽機,一次鑽出一條逃生通道,但因為岩層堅硬,鑽軌不斷出現偏差。在此同時,智利海軍與美國太空總署製造了一個附有可縮回輪子的鋼鐵救生艙。

B計畫在10月9日終於鑽到避難室,這時A計畫鑽了85%的目標深度,C計畫完成62%。四天之後,33名礦工中的最後一人,在救生艙中被吊出地面,跟他的家人團聚。

移動的焦點

領導變革的企業經理人,經常是依序做著本文闡述的三件要事:首先是展望未來,然後是招募變革推動者,最後是投入變革工作。但這種線性流程,在動態環境下常出現瑕疵。因為實行過程中,常會爆出關鍵的新知識,領導人必須持續重新展望未來。新的現實要求新的成功路途,也往往會改變必須招募的人才。

例如,在時常面對混沌狀況及緊迫時限的皮克斯(Pixar),在製作過程中,學習與執行是交織在一起的。最初的構想會記在記事板上,但日常的會議,導致頻繁的偏離、試驗、辯論和學習,新版本由此而生。比爾.卡波達利(Bill Capodagli)與琳恩.傑克森(Lynn Jackson)在他們合著的《皮克斯創新之道》(Innovate the Pixar Way)中指出,皮克斯的團隊不時會招募一個「智囊團」,那是由導演與專家組成的彈性小組,尋求額外的意見。

因此,展望、招募和實行是重疊的領導人任務。其中一項改變,另外兩項也必然改變;這三項任務因此會在執行過程中共同演變。這意味著企業必須從一個秩序井然的順序流程,轉換到一個動態、反覆的流程。

因為沒有人真正知道這個流程將如何發展,迅速學習的能力極為重要。軟體公司Autodesk在波士頓郊外,建設一座大膽創新的企業總部時,希望在頗短時間內完成。該公司高層菲爾.伯恩斯坦(Phil Bernstein)決定採用整合專案交付(integrated project delivery),這是營建業一種徹底的流程創新,要求專案的全部利害關係人,從一開始就以團隊形式合作,交流構想,尋找解決方案,甚至是分享獲利或分擔虧損。沒有什麼人知道新流程將如何發展。但伯恩斯坦的團隊每天從錯誤中學習,迅速修正做法,最後準時在預算之內,蓋出一棟得獎的大樓。

既要創新,又要執行

領導人要改用反覆的流程並不容易,大多數的文化與體系,會扼殺他們的嘗試。他們面對的障礙,包括大家不熟悉新規範與行為,但既有流程卻仍有很大的影響力。企業經理人必須擺脫一些根深柢固的觀念。這些觀念是:重大商業難題與機會是可以明確界定的;這些難題與機會本質上是技術性的,只要有紀律地應用專門技術便能成功;以及季度績效指標,是測量公司進展的正確方法。現在的威脅與機會愈來愈模糊不清、變幻不定,因此需要更具彈性和創意的團隊合作,需要領導人懂得同時控制與授權。我們不是要發出混雜的訊息,而是要明確指出:動態的環境需要團隊既能執行,又能創新。

企業經理人必須克服他們對單一領導方式的倚賴。他們同樣會陷入「鐵鎚與釘子的陷阱」。這個陷阱是指,如果你有的只是一把鐵鎚,所有東西看起來就會都像是釘子。換句話說,即使眼前的情況大不一樣,以往有效的方法,仍有難以抗拒的吸引力。即使不清楚該做什麼,他們也極想做點什麼。在快速變化的環境中,領導人很容易會過度投入做事,忽略探索其他可能。

在這種環境下,失敗證明團隊仍未嫻熟那項工作,但一再的失敗加上高度壓力,是很難面對的。一旦領導人開始忽視不支持他的假設的資料,調整的過程便會停頓下來。領導人必須學會合理地包容失敗與模糊性,這樣才能有效地應用雙重領導方式。

(許瑞宋譯自“Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue,” HBR, July-August 2013)



法齊亞.拉希德 Faaiza Rashid

哈佛大學組織行為學博士候選人。


艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson

哈佛商學院諾華領導與管理講座教授。


赫曼.李奧納 Herman B. Leonard

哈佛商學院企業管理講座教授。


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