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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

六大錯誤擊沉成長

Six Ways to Sink a Growth Initiative
唐諾.羅利 Donald L. Laurie , 布魯斯.哈瑞德 J. Bruce Harreld
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如果想要提升公司新投資事業的成功機率,某些傳統做法,包括在潛力看好的領域啟動一連串方案、指派前景看好的年輕經理人領導新事業、讓新事業與既有事業單位保持安全距離等,反而是新事業單位應該要嚴防的陷阱。

執行長面臨兩難困境:公司現有事業單位的營收和獲利成長緩慢,而它們已經盡可能地削減成本。它們面臨的是成熟市場,因此他知道公司必須成長,才能推升股價。但收購的代價不低、風險又高。於是,他在頗有成長潛力的領域推動一系列方案,指派一些前景看好的年輕經理人領導這些新事業。為了確保新事業不受限制,他讓新事業主管直屬於某個特別的成長委員會,並由一名備受信任的幕僚主管領導那個委員會,讓新事業與現有業務保持安全距離。

聽起來是不是很熟悉?應該是,因為過去二、三十年來,同樣的故事不斷上演,沒有數千家,也有數百家中大型企業發生過。但我們在為許多企業提供諮詢服務,並進行研究後發現,這套傳統認為是追求成長的最佳做法,卻可能會導向失敗,也解釋了,為什麼根基深厚的企業所設立的大部分新事業都失敗了,以及為什麼現有的公司,包括一些主流企業在內,只有極少數到了25年之後還會存在。

執行長和他們的高階團隊,往往視經營目前的盈餘為主要職責,沒有花足夠的時間追求成長,並建立成長所需的學習型組織和文化。他們未能確認只有自己才能採取的具體策略和行動,以創造成功條件,並向組織宣示他們致力追求成長的決心。本文探討主管在這方面犯下的六個常見錯誤,並提出領導成長方案的指導原則(見表:「如何領導成長方案:給執行長的教戰守冊」)。我們說明的方法,為許多公司創造了數十億美元的新增營收和價值,像是美艾利爾(Alere)、高知特(Cognizant)、IBM、嬌生(Johnson & Johnson)、美敦力(Medtronic)、寶僑家品(P&G)、聯合利華(Unilever)等企業。

1︱監督方式不當

不久以前,一家大公司聘請我們,協助它起步蹣跚的新業務起死回生。該公司在之前幾年,投資了二億美元發展新事業。這些新事業沒有一項成功。我們加入時,該公司有三、四家起步期的新創事業。按規定,新事業的進展應該從兩方面監督:每八週,執行長和策略副總裁開會檢討新事業方案,每個方案一個小時;每半年,負責直接監督新事業的研發副總裁,向高階主管團隊簡報各事業方案的情況,每家事業15分鐘。

但執行長和策略副總裁由於分心處理其他優先事項,而放鬆新事業的檢討工作。過了沒多久,檢討會變成每四到六個月開一次。雪上加霜的是,這兩名高層主管在會議中,嚴格盤問新事業領導人所犯的錯誤。某個團隊設法聽取顧客心聲,以界定新市場、決定最有力的商業模式為何,但高階主管提出的問題卻是「市場成長多快?」「預期18個月內能有多少營收?」「預估損益如何?」等。研發副總流於表面的最新狀況報告,卻硬塞進其他議題的討論,像是核心事業面臨的營運和財務議題。經營那些核心事業的高階主管聽了有點興趣,但認為新事業的成功和他們無關,也不願意提供資源,來支應新事業。

於是,新事業團隊無法從高階管理團隊那裡得到實質指導。他們有許多問題延宕未決,尤其是需要借助既有事業資源和能力才能解決的問題。

這種現象很常見:執行長和高階經理人對盈餘負完全責任,但對成長卻沒有。他們對新事業進展的檢討斷斷續續,關注的都是無從得知或無足輕重的事。當新事業團隊的整體知識遠超過他們,見解變得更加深入而細膩,他們就不太能夠理解與新事業主管的對話,更別說要理解相關議題了。因此,他們無法幫助新事業解決問題、獲取關鍵資源和能力。

這個問題的解決辦法,就是讓他們加入新事業的團隊,共同展開探索之旅。如此一來,他們必須花足夠的時間在新事業團隊和潛在顧客身上。致力推動成長的執行長,大約投注20%到40%的時間在這些活動上。他們不斷自問,並詢問新事業成員,我們能解決哪些重大的顧客問題?要怎樣才能有效掌握這個新領域?必須取得哪些能力?利潤池(profit pool)的規模如何?哪一種商業模式能獲取價值?重要的階段目標為何?我要如何幫助團隊?每次開會,高階主管和新事業團隊都應決定工作清單和完成期限。

如果公司裡有好幾個這類成長方案,執行長實際上不會有足夠的時間投入所有新事業。這時,他應考慮指派高階幕僚主管來協助。這裡的關鍵字是「協助」。執行長仍應是領導成長的最高主管。

執行長和幕僚主管應共同負責,彌補公司的成長缺口。核心事業自一般活動(如漸進式成長方案)所創造的營收成長,以及提升公司股價所需的營收成長,這兩者之間的差距就是成長缺口;如果前者是2%,後者為6%,成長缺口就是4%,若公司的營收是一百億美元,成長缺口就是四億美元。但創造成長所需的條件,仍是執行長的職責。執行長的職責包括:讓組織專注長期成長,而不只是目前盈餘;整頓妨礙成長的企業文化層面;調整管理制度等。幕僚主管應具備營運和創設事業的經驗。本文作者之一的哈瑞德,曾在IBM擔任監督新商機事業的職務,其中有幾家公司,現在的價值已超過十億美元。

一開始,幕僚主管和負責新事業的小組主管應共同負責。幕僚主管應控管早期資金,並在向顧客學習、達成階段目標、找出問題根源、為新事業掃除政策和行為障礙等各方面,領導提供實質協助和支持。但在這段期間,他也應該教導那位資深事業主管。隨著新事業建立顧客基礎、營收增加,應該讓資深事業主管握有更多控制權,最終全權負責新事業。

這個重要做法,可讓資深營運主管為開創未來投注更多時間。高階主管若不願關注顧客的新需求,也不願支持新事業團隊,幕僚主管應把資源移作他用。

2︱未選擇經驗最豐富的一流人才擔任領導人

通常,大型企業會指派兩種人領導成長事業方案。第一種是聰明、充滿雄心的新科企管碩士。執行長的理由如下:新事業是培養人才的大好機會,而年輕人如果失敗了,也不會嚴重影響企業目前的績效。第二種人,是在某個職能領域和專案管理方面經驗扎實、但不曾負責經營整個事業單位的幕僚高層主管。執行長不會認真考慮挑選在主要事業資歷豐富的主管,來負責新事業。執行長認為,企業畢竟要靠這些人達成每季營收數字,他們也缺乏必要的創業傾向,無疑會把這項任務視為降職。

但這些職務並非「培養人才的機會」,也不適合幕僚主管擔任。和經營一家控管嚴密的數十億美元企業相比,帶領新事業進入未知領域,完全是另外一回事,而且更為艱辛。因此,新事業應交由公司經驗最豐富的一流總經理級人物領導。新事業幾乎一定需要借重既有營運單位擁有的能力,而這些人擁有取得這些能力的內部人脈,以及對企業文化的了解。他們知道如何得知什麼有效、什麼無效。最後(但並非最不重要),他們有行事果決所需的自信,以及在必要時改變方向的技能。

現在被奉為建立關鍵快速成長事業典範的IBM,在1990年代一連串成長方案失敗後,學到了這些教訓。IBM進行事後檢討,以了解犯了哪些錯誤,結果發現一個共通因素:這些事業方案的領導人,都是討好資深管理團隊,重於了解市場需要的幕僚主管。

當時擔任IBM執行長的路.葛斯納(Lou Gerstner)把這個教訓銘記在心。當IBM決定創設新事業,以探索普及運算(pervasive computing)這個新興領域的商機時,就尋找備受肯定的營運主管來領導專案。結果他選中了生產IBM的p系列伺服器事業部門總經理羅德.艾金斯(Rod Adkins)。葛斯納知道,任命艾金斯等於向IBM全體主管宣示:成長方案不再是次要考量。

不出所料,要艾金斯拱手讓出數千名員工、四十億美元營收的事業,轉而領導一開始只有一人團隊的專案,他認為這並不是職涯裡的一步好棋。公司要求他接受這項職位時,他說:「我不知道為什麼,但我被降級了。」葛斯納解釋,這項專案是IBM重新啟動有機成長的核心,想說服他接受。接下來幾年,艾金斯把普及運算打造成獲利事業,營收數億美元。到2013年4月為止,他是IBM系統和技術事業群資深副總裁,該事業群在2012年的營收總額為1,770億美元;他目前是企業策略資深副總裁。今日,IBM的總經理都知道,要在組織裡往上爬,就必須具備創造營運利潤和成長的扎實資歷。

要尋找適任人才領導新事業,以掌握新興商機,是一項困難的任務。大型企業裡,大部分成功的總經理都才智過人、人際技巧圓熟、能建立信心和激發熱誠、樂於與顧客互動、透徹了解自己負責的事業、具備產品開發的深度知識,並能妥善達成預算、交出亮麗的成績單。但除此之外,一流領導人還必須具備其他條件:具備好奇心,能從通常是反直覺或非傳統的多重角度看問題。他們擅長動員資源,知道該朝哪個方向走,但也知道何時應改變方向。他們能看出開發中的產品不可能會獲利,並把它轉化成服務機會。他們能在事業建立過程裡,察覺未滿足的需求,並改變方向,追求更大的機會。他們的團隊追求構想、努力達成階段目標的過程中,他們能清楚看出下列各方面有哪些符合或不合所需之處,包括技能、衡量標準、薪酬、溝通、產品開發活動、人員的合作及行為、管理團隊的素質等方面。

3︱團隊籌組不當,人員編制也草率

負責籌組團隊的高階主管,通常會找剛好有空的人加入:「產品行銷部的約翰做好XYZ工作後,下週就有空,所以讓他加入團隊。製造部門的瑪麗可以挪40%的時間投入專案,所以她也參加。」這些人通常不是公司精英。此外,團隊尚未確立工作項目和技能需求,就已完成編制。另一種籌組方法如下:主要考量能力,而不是找有空的人,並在確立策略、商業模式和價值主張之後,才開始徵召成員。過早擴大事業規模,只是浪費金錢。

專案剛開始推動時,設計一份工作清單,列出需要的能力和行為。接著,設法從公司內部,甚至是外部找到最符合這些條件的人選(見表:「是看誰有能力,不是看誰有時間」)。一家工業產品公司想要跨足醫療診斷和追蹤器材,一名事業群副總裁要籌組新事業團隊,我們協助他找出招募必要人才的最佳地方,例如,在百特醫療(Baxter)找總經理人選、在美敦力和嬌生找醫療器材開發人員、在優比速(UPS)找後勤物流人員。有些人員只需工作六到九個月,招募他們時就是按照這個條件來進行。

籌組人才是持續的過程。隨著產品線擴張、事業拓展國際版圖,新事業的需求可能超越財務長、銷售經理和其他團隊成員的技能,或者需要不同於他們的技能,這時候就要應該做些改變。

4︱績效評估方法錯誤

大企業通常把成熟事業採行的評量指標和階段性目標(milestone),套用在創始期事業。這些對新事業不但沒有用,甚至是有害的。

成熟事業通常衡量的指標,是銷售數量、營收、盈餘之類與損益規畫相關的指標。對比之下,創始期事業採取的評量指標,應該要能夠評估他們在理解顧客問題、學習如何解決那些問題等方面的進展。一項有用的評估,是觀察新事業在培養有助於往下一個階段目標邁進的各項技術與能力方面,進展如何。其他評量指標可能包括:資深管理階層每個月與顧客的互動次數;團隊是否能夠快速開發出原型產品;市場測試結果;從導入原型產品開始,顧客對產品抱怨申訴的次數和性質;新事業回應那些顧客抱怨的能力。一開始建立的評量指標不見得全都很恰當,應該持續評估,視需要改變。

針對各項新事業計畫,建立適合各個發展階段的階段性目標。公司應容許團隊協商各個階段性目標的達成時間,預定達到的結果應該合乎實際,野心不要太大。不過,不應容許團隊跳過任何一個階段性目標;達成階段性目標,是撥付資金的先決條件。這種紀律嚴謹的做法,能防止新事業過早擴張。

值得設立的階段性目標,包括以下幾項:

找出顧客的「痛點」

產品或服務原定要解決什麼問題?找一群觀點受到業界重視的最終使用者來進行測試,以確認這個問題造成顧客多少損失。

闡述價值主張

顧客為什麼要購買公司打算提供的產品?答案必須反映真正的顧客的真實資訊,並說明那項產品如何能夠處理顧客的痛點,以及這能為顧客帶來什麼價值。

選擇獲取價值的方法

商業模式應展現市場對公司是有吸引力的,其中應包括說明利潤池、必須進行的一連串活動和流程,以及公司如何獲取大多數的價值。

培養快速建立原型產品的能力

許多大企業擁有建立、測試原型產品的技能和流程,但他們建立的是能夠漸進改善現有產品的原型,而不是全新產品或服務的原型。在這種情況下,管理階層應培養必要的能力,或是尋找具備這些能力的外部伙伴。

進行初期市場測試

至少選擇一家重要客戶,或一群客戶,來測試原型產品,這樣應該能證明,這個產品確實能解決顧客重視的問題。依產業和產品的不同,第一版或改良版原型產品上市的合理時間,大致是18到24個月。不過,時間愈短總是愈好。自問:如何縮短產品推出上市的時間,比如說減少六個月?這個問題對你會很有幫助。

證實廣大市場存在

如果初期測試成功了,一個關鍵就是要確定其他顧客也有你解決了的問題。我們有個客戶為某家飲料製造商解決了一個問題。該專案的工程師相信,這個解決方案會有更廣泛的應用,於是管理階層挹注資金進行開發,結果產品失敗了。原來,該團隊創造的是一次性的解決方案,沒有後續需求。

研擬營運計畫和財務預測

營運計畫本身的階段性目標,應該與具體活動有關,例如,完成產品開發計畫、建立工作模式、設立運送明確數量產品的供應鏈、招募和訓練明確人數的銷售人員。營運計畫裡的重要假設,應該與財務預測連結。準確的財務預測,在核心事業是不容變更的目標,在新事業則幾乎不太可能出現。因此,你的財務團隊必須很清楚初期企業發展的現實環境、營運計畫的重要假設、對那些假設有信心的程度(換句話說,哪些假設必須驗證)。我們觀察的幾個案例裡,財務團隊並不清楚前述那幾點,因此誤解了新事業未達初期預測的重要性,而過早切斷資金供應。

設立執行計畫

開發產品的計畫往往厚厚一疊,執行計畫卻只有短短一、兩頁。難怪新事業經常敗在執行階段。解決辦法是結合專案團隊、監督團隊的重要成員,以及有權威能排除體制障礙的總公司人員,讓他們仔細思考具體的執行議題,設立詳細的計畫。計畫當中應完整說明下列各項。

■ 組織架構

■ 可能阻礙新事業的各項政策和程序,應該要做哪些改變

■ 需要整合的技術、人才和能力

■ 計畫若要成功,必須調整哪些行為和企業文化的哪些層面

■ 接下來三十、六十、九十天的行動事項,具體載明各個重要事項的負責人,以及績效評量方式。

5︱不了解新事業

如何籌資和治理即使創始期成長事業方案的需求無從預測,但仍有非常多大企業強迫它們遵循既有事業的年度預算週期。另一個常見的現象是,營運主管重新分配屬於新事業的資金,改用來支應成熟期業務營運所需。這兩種錯誤都會扼殺新事業。

管理階層必須區隔起步期事業的資金供應,以及企業年度預算週期,保護新事業的資金,並設立特別的規則來分配那些資金。一個最佳實務做法是建立獨立預算,唯有達成前述那些階段性目標時,才能動用。執行長或協助執行長的幕僚主管,負責追蹤績效、分配資金,萬一出現非預期的需求時,也有權動用裁量性資金。

美敦力和美艾利爾為成長方案籌資和治理的制度,足以作為模範。美敦力的葛倫.尼爾森(Glen Nelson),自1986到2002年負責公司的成長事業方案,那段期間他是公司的執行副總裁,後來擔任副董事長,監督設立三十項他所謂的「全世界未曾出現過」的方案。它們的構想來自事業單位,由負責企業研發的科學和技術中心來領導推動,該中心的負責人是尼爾森,他在加入美敦力之前是位外科醫師。他和一支成員不多的小組,決定要提供資金給哪個提案;小組成員包含科技人員、行銷人員、專利律師。他們的選擇依據是機會大小、美敦力能利用這個機會的可能性,以及預估財務報酬。核准的構想,由事業單位或尼爾森的研發單位管理。

每一年,尼爾森、執行長、高階主管委員會其他成員,在三個月密集往復的過程裡,深入探索各項核心事業和成長方案的產品開發。他們給每項新事業五年的預算,只要達成各項階段性目標,就不能剝奪它的資金。尼爾森控管資金撥付、監督方案、判斷它們是否達成階段性目標。如果事業單位想藉由縮減成長事業的投資,以達成財務目標,尼爾森就會斥責那個單位的領導人。

尼爾森表示,事業若沒有按時達成階段性目標,「我們會進行相當多分析」,探討原因,並思索它對新事業的體質健全可能會有何影響。「我們對成長專案進行現金流量折現(discountedcash flow, DCF)和內部報酬率(internal rate of return, IRR)的預測分析,一如評估收購案,」他說:「如果有項目無法達成要求的報酬率,就必須取消。」依性質不同,新事業通常需要18個月到7年的時間,才能穩健獲利。整體企業目標是15%到20%的營收和利潤成長,在尼爾森任內,美敦力的表現超越這個水準。

以美國麻州渥爾罕市(Waltham)為根據地的醫療保健公司美艾利爾,刻意分配資金用於具備成長引擎潛力的事業。那些事業的重點,是具備追蹤功能與資訊類的產品和服務,讓鬱血性心衰竭、糖尿病、支氣管炎、肺氣腫等慢性病症患者,在醫療專業監督下,居家照顧自身健康。

美艾利爾把「賺錢機器」事業單位(診斷業務)的盈餘,用於開發上述那些產品,並且把70%的研發經費(1.1億美元),投入執行長隆恩.茨凡齊格(Ron Zwanziger)稱為「改變戰局」的成長方案,30%的研發經費(五千萬美元),投入現有產品及服務的漸進式改良。此外,雖然承受來自一些投資分析師的沉重壓力,美艾利爾仍決定不發股利,以投資於成長。

6︱未能利用組織的核心能力

過去二、三十年來,大家普遍認為,大型、成熟組織內部的新事業必須與既有事業分開,以免受到既有事業的限制。我們認為這是錯誤的想法。大型企業的核心事業,對內部新事業可以有很多助益:研發能力、對顧客的了解和關係、市場研究的專業、法律人才、薪酬制度、銷售人力等。大部分真正獨立的新創事業,投注大量時間和金錢,從頭開始培養這些能力。大型組織裡既有的資產和技能,如果運用得當,能大幅減少扶植新事業的風險,也能縮短新事業轉虧為盈的時間。這就是為什麼,建構前述新事業的領導和治理架構會是這麼重要。

核心事業的資源,通常必須順應新事業的需求而調整。大型企業的市場研究,通常要訪談數千名顧客,以了解他們對某個既有產品或品牌的滿意或不滿之處,但新事業可能只需要訪談幾個潛在顧客,了解他們對某個尚未開發的產品或服務的興趣。財務部門通常側重控管預算,以達成盈餘目標,並把風險降到最低,但起步期企業可能需要協助,以估計達成某個階段性目標的資金需求,或是仔細思考策略轉向對財務面的可能影響。

執行長必須扮演核心的角色,協助成長事業方案借用核心事業的資源,並建設性地運用那些資源。這對在核心事業一路高升、但不太有經驗為初期事業爭取支持的領導人,是一項艱鉅的挑戰,但這麼做可能產生的報酬也很豐厚。執行長應鼓勵核心事業主管分享資源和能力,以支持新事業發展,並且倡導一些技巧和行為,像是深度傾聽顧客、實驗和創新等,如此一來,就能協助整個組織學習如何成長。

︱勇於改變才能長期成長

成熟企業的執行長和其他資深主管,必須認真看待有機成長,一如看待每季利潤。但他們應該體認到,本文描述的方法,對既有制度和傳統工作方式來說,是一大挑戰。沒有適當的領導、籌資、評量機制和治理,成長方案勢必失敗。然而,成長方案一旦成功,整個組織就能學會平衡創造短期利潤的各項做法,同時促進長期的成長。

(周宜芳譯自“Six Ways to Sink a Growth Initiative,”HBR , July-August 2013)



唐諾.羅利 Donald L. Laurie

任職於美國波士頓的國際牡蠣顧問公司(Oyster International),為企業和私募基金公司提供成長與創業方面的諮詢顧問服務。他是許多處於初期及中期發展階段的資訊科技、醫療設備公司的投資人和董事。


布魯斯.哈瑞德 J. Bruce Harreld

哈佛商學院資深講師,曾任IBM策略和行銷資深副總裁。


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