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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

打破成功的幻覺

Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions
丹.洛瓦羅 Dan Lovallo , 丹尼爾.康納曼 Daniel Kahneman
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一般認為,做決策都是需要冒風險的,也因此認為,在一系列的決策中,只要成功決策加總起來的成果,大於失敗決策的影響,就算是可行的。但作者指出,這是太過樂觀的看法,不僅缺乏理性的評估,更可能會侵蝕決策品質。

1992年,牛津健康保險公司(Oxford Health Plans)開始設置一套複雜的新電腦系統,以處理理賠申請和支付。這項計畫從一開始,就遭遇各種始料未及的問題和延誤。計畫進度落後預定時程愈來愈多,預算也超支愈來愈多,拚命抑制如潮水般不斷湧進的文書作業,卻徒勞無功。1997年10月27日,牛津公開宣布,它的系統和帳目都一片混亂,公司股價暴跌63%,短短一天內,股東價值蒸發三十億美元以上。

1980年代初,英國、德國、義大利和西班牙宣布,聯手打造先進的歐洲戰機(Eurofighter)。預估這項專案耗資二百億美元,並於1997年服役。今天,在將近二十年的技術出錯,以及費用不斷意外增加之後,這架飛機還無法部署,而且估計成本升高一倍以上,達450億美元。

1996年,聯合太平洋(Union Pacific)鐵路公司砸下39億美元,買下競爭對手南方太平洋(Southern Pacific),成為北美最大的鐵路運輸公司。幾乎從一開始,兩家公司營運活動的合併,就遭遇嚴重的困難,導致交通打結、貨物遺失、延誤嚴重。情況日益惡化,公司的股價重挫,顧客和股東提告這家鐵路公司,它不得不縮減股利發放,以及募集新資金,來處理問題。

︱決策瑕疵

類似這種一團混亂的情況,在企業中十分常見。大部分大型資本投資計畫,都有延後完成和預算超支的現象,不曾符合原先的預期。舉例來說,北美有70%以上的新廠,在開始運轉後十年內關閉。大約有四分之三的合併案不曾帶來報酬:收購方公司股東損失的價值,高於被收購方公司股東獲得的價值。努力打進新市場的結果也沒有比較好;絕大多數在幾年內就放棄了。

根據標準的經濟理論,很容易解釋失敗率這麼高的原因:企業在不確定的情況中,承受理性的風險,難免遭遇那麼多不良的結果。創業家和經理人都曉得,而且接受這種機率,因為成功得到的獎賞,高得足以令人動心。長期而言,從少數一些成功獲得的報酬,超過許多失敗造成的損失。

從企業高階主管的觀點來看,這肯定是相當吸引人的論調,可以讓他們不必因為計畫失敗而招致責備;他們畢竟只是承受合理的風險而已。但從商業學者和心理學家這兩個非常不同的觀點,來檢視這種現象,我們得到不同的結論。我們不相信業務失敗率高的最好解釋,是理性的選擇出了差錯。相反地,我們認為這是決策有瑕疵的後果。高階主管預測高風險計畫可能的結果時,太容易掉進心理學家說的規畫謬誤中。經理人在這種謬誤掌控下,根據幻覺式的樂觀情緒作出決策,而不是理性地權衡利得、損失和機率。他們高估效益,卻低估成本。他們編造成功的情境,卻忽視犯錯和計算失誤的可能性。這麼一來,經理人只顧追求那些不可能符合預算或準時完成,或是無法實現預期報酬的行動方案。

追根究柢,高階主管過度樂觀,原因在於認知偏誤(也就是人的心智處理資訊的方式發生錯誤),以及組織的壓力。這些偏誤和壓力無所不在,但我們可以緩和它們造成的影響。傳統的預測流程,往往只看一家公司本身的能力、經驗和期望,如果輔以簡單的統計分析方法,分析以前完成的類似工作,高階主管可遠比從前準確了解一項計畫的可能結果。我們稱它為外部觀點,能對比較直覺的內部觀點,產生現實查核的作用,降低一家公司匆匆盲目投資金錢和時間,因而製造災難的機率。

︱戴上玫瑰色眼鏡

大多數人大部分時候都十分樂觀。一些針對人類認知的研究,發現形成這種過度樂觀的原因很多。其中最有力的一種,是個人多半會誇張本身的才華,相信自己與生俱來的正面特質和能力,高於一般水準。以美國大學理事會(College Board)1970年代的一項調查為例。這項研究調查一百萬名學生,請他們比較自己和同學的能力。70%的人說,自己的領導能力高於一般水準,只有2%評估自己低於一般水準。至於運動實力,60%認為自己高於中位數,6%低於中位數。評估與別人相處的能力時,60%的學生認為自己落在最上層的十分之一,而25%認為自己位於最上層1%。

我們容易對一些事件的成因有錯誤認知,這一點更強化了我們誇大本身天賦的傾向。心理學家將這稱為典型的歸因錯誤形態,也就是人們將正面結果攬為自己的功勞,並將負面結果歸因於外部因素,而不管它們真正的原因為何。舉例來說,有學者研究企業年報中給股東的公開信,發現高階主管往往將有利的結果,歸因於自己可以控制的因素,例如,他們實施的企業策略或研究發展計畫。相形之下,不利的結果,較可能歸因於氣候或通貨膨脹等無法控制的外部因素。針對年報和高階主管演說的其他研究,也發現類似的爭功諉過情形。

我們也較會誇大自己控制事件的能力,而低估運氣扮演的角色。有一系列的研究,請受測者按下一個鈕,之後紅燈可能亮起。實驗者告訴受測者,紅燈會不會亮,由他們的行動和隨機因素共同決定。實驗結束之後,他們請受測者評估自己的經驗。大部分人都過度誇大自己行動對紅燈是否亮起的影響。

高階主管和創業家似乎很容易受這些偏誤影響。一些研究比較資本投資計畫、併購案、進軍市場實際得到的結果,和經理人原來對這些活動抱持的期望,發現他們過分樂觀的傾向很強烈。例如,分析各類產業中的新創事業發現,80%以上未能達成市場占有率目標。觀察高階主管的行為,也支持這些研究的結論。企業領導人和其他人一樣,總是誇大自己的能力,尤其是在模糊、很難衡量的管理技能等特質方面。自信可能會讓他們認為自己能避免,或是輕易克服執行計畫可能遭遇的問題。經理人多半會將好運氣當作個人的功勞,使得這種誤解更形擴大。以併購為例來說。合併案往往在經濟擴張期間大量湧出。這種時候,高階主管會將公司優異的表現,過度歸因於本身的行動和能力,而不是歸因於經濟欣欣向榮。這又使得他們過度相信本身的才華。因此,許多併購決策,可能是狂妄自大的結果。因為評估收購目標的高階主管,相信只要妥善規畫,加上卓越的管理技能,他們會使併購案更有價值。針對合併後企業表現的研究指出,他們通常是錯的。

經理人也容易產生錯覺,以為自己控制了一切。其實有些時候,他們會直接否定運氣在計畫結果中扮演的角色。他們把風險看成一種挑戰,運用技能就足以應付,而且相信結果只由他們本身和組織的行動來決定。這些高階主管在對自身的理想看法中,不認為自己是賭徒,而是精明幹練和決心堅強的人物;無論是人還是事,都在他們的掌控中。因此在作預測時,他們多半會忽視、低估隨機或不可控制事件發生的可能性,認為這些事件不可能阻礙他們向目標邁進。

由於想像力是有極限的,使得過度樂觀的認知偏誤更為惡化。不管規畫用的業務情境有多詳細,通常都不夠周詳。理由很簡單:任何複雜的計畫,都會遭遇無數的問題,從技術失靈到匯率變動,到氣候不佳都有,人的想像力不可能在一開始就預見所有這些事情。因此,情境規畫可能嚴重低估事情出錯的機率。舉例來說,經理人經常建立一個「最有可能出現的」情境,然後假設它的結果,就是最有可能出現的結果。但這個假設可能是錯的。由於經理人沒有充分考慮到,可能導致計畫延誤或受到干擾的各種事件所有可能發生的順序,所以或許會低估不利結果的整體機率。即使任何一個不利結果發生的機率很小,全部加起來,也可能遠遠超過所謂的最有可能出現的情境。

︱凸顯正面結果

在商業營運的情況中,人們天生的樂觀情緒,會因為「定錨」(anchor;編按:指人們會以一開始的印象做為判斷的參考值)和「忽視競爭同業」這兩種認知偏誤,以及「強調正面結果」和「避談負面結果」的政治壓力,而進一步高漲。來簡短談一下這三種現象。

現象 1:定錨

高階主管和部屬預測計畫的未來結果時,一開始通常會有一份初步計畫,是由提出行動方案的某個人或某個團隊起草的。他們根據市場調查、財務分析,或是本身的專業判斷,調整這份原始計畫,之後才對是否和如何推展作出決定。但這個直覺式、看似無可非議的流程,存在嚴重的陷阱。由於最早的計畫通常會凸顯正面結果,提案本來就要列舉值得推動的理由,所以會使後續分析偏向過度樂觀。這種現象是定錨偏誤產生的結果,而定錨是認知偏誤最強大和最普遍的一種。

有人做過一項實驗,用來顯示定錨的力量。實驗者請受測者說出他們的社會安全號碼最後四位,然後問他們曼哈頓醫生的人數,多於或少於那四位數。最後,請他們估計曼哈頓的醫生實際人數是多少。結果,社會安全號碼和估計值呈現顯著的正相關。受測者一開始知道一串隨機數字之後,接下來的估計值調整,便不會偏離那串隨機數字太遠。

預測大型資本計畫的成本時,定錨的傷害特別大。高階主管編訂這種行動方案的預算時,一般都會加進應急資金,以因應可能的超支。但他們編列的追加預算通常不夠多。這是因為他們已定錨在原始的成本估計值,後來的調整幅度便不夠大,不足以因應發生問題和延誤的可能性,更別提計畫的範圍可能會擴張了。蘭德公司(Rand Corporation)針對 3M、杜邦(DuPont)和德士古(Texaco)等大公司的 44 座化學加工廠進行研究,發現平均來說,這些廠房實際的興建成本,高於原始估計值的一倍以上。此外,建廠一年後,大約有半數廠房的產量,不到設計產能的 75%,更有四分之一的產量低於 50%。許多工廠永久性地降低績效期望值,而且業主一直沒有實現原定的投資報酬。

現象 2:忽視競爭同業

競爭同業的行為,是影響業務方案的關鍵因素之一。但高階主管做預測時,多半只看本公司的能力和計畫,因此,容易忽視競爭對手的潛在能力和行動。結果,同樣是低估負面事件發生的可能性。在這個例子中,負面事件是指價格戰、產能過剩等。華特迪士尼製片廠(Walt Disney Studios)前董事長喬.羅斯(Joe Roth)在 1996 年接受《洛杉磯時報》訪問時,談到這個問題:「如果你只想到本身的業務,會認為『我有個不錯的編劇部門,也有不錯的行銷部門,所以我們要放手一搏』。而你不會想到,其他每個人也都用同樣的方式在思考。」

尤其是準備進軍新市場時忽視競爭同業,殺傷力可能會更大。當公司找到一個迅速成長的市場,很適合它的產品和能力,往往會搶著在那裡建立灘頭堡,大量投資產能和行銷。它經常做出吸引人的財務結果預測,為它準備採取的行動找到理由。但這種預測很少考慮到,其他許多競爭同業也相信自己具備成功的要素,而將目標對準那個市場。等到所有這些公司爭相投資,供給就會超過需求,新市場很快就會變得無利可圖。連精打細算的創業投資家,也在風波不斷的網際網路榮景中,掉進同樣的陷阱。

現象 3:組織壓力

每家公司能投入新計畫的金錢和時間都有限。於是,大家爭相競奪時間和金錢,每個人和每個單位都搶著表示,本身的提案,是最吸引人的投資方案。由於在這些爭奪戰中,預測是十分重要的武器,個人和單位在陳述預期結果時,有很大的誘因會去凸顯正面效益。這會造成不好的影響。首先,這使得用於規畫的預測過度樂觀,而如同我們在定錨一節討論的,會扭曲所有進一步的分析。其次,這會提高預測最樂觀提案獲選為投資計畫的機率;因此,造成失望的機率也最高。

組織中的其他實務,也同樣鼓勵樂觀情緒。例如,資深高階主管多半會強調本身事業單位遠大目標的重要性。這對增進動機有好的影響,但也導致單位經理人進一步歪曲他們的預測,偏向美好卻不切實際的結果;當這些預測成為薪酬目標的基礎,這樣的實務會促使員工採取高風險行為。組織也積極抑制悲觀情緒,經常將悲觀看法解讀為對公司不忠誠。報憂者常被視為組織中的賤民,其他員工避之唯恐不及。當悲觀的意見遭到壓抑,樂觀的意見得到獎賞,組織的批判性思考能力就會受到傷害。個別員工的樂觀偏誤相互強化,對未來不切實際的看法得到集體背書。

︱忽視悲觀的資訊

不可避免地,大部分人都有樂觀的傾向。企業不可能、或甚至不希望消除會增進樂觀情緒的組織壓力。不過,我們可以緩和,也應該緩和樂觀情緒。光是了解過度樂觀的來源,就有助於規畫者挑戰各種假設、帶進不同的觀點,以及對未來採取整體均衡的看法。

但也有比較正式的方法,能用來改進預測的可靠性。企業可以將客觀的預測方法,引進它的規畫流程裡,以削減個人和組織的樂觀來源。我們用個故事來說明傳統的預測模式,並探討可以如何改用不同的方法。

1976 年,本文兩位作者之一參與一項計畫,為以色列的中學開發一門新學科領域的課程。這項計畫由一小支學者和教師團隊執行。運作了大約一年,他們取得若干顯著的成就,討論方向轉移到這項計畫會花多長的時間。每個團隊成員都得在一張紙上,寫下他們認為需要多少個月,才能完成計畫;最後必須呈交完整的報告給教育部。估計值從 18 個月到 30 個月不等。

一位團隊成員是非常傑出的課程發展專家,被另一位團隊成員問到一個問題:「顯然不是只有我們這支團隊嘗試無中生有,發展一門課程。你可以回想這種計畫到底有多少嗎?想想它們在和我們計畫目前所處類似的階段,之後花了多長的時間完成整個計畫?」課程專家沉默良久,有點不安地說:「首先,我要說,我想到處於類似階段的所有團隊,並沒有都完成它們的任務。其中約 40%最後放棄了。其餘的團隊,我想不起曾有在七年內完成的,也沒有長過十年的。」接著,有人問他是否有理由相信,現在這支團隊的課程發展能力優於早先的團隊。「不,」他答:「我想不到任何相關的因素,使我們比我能想到的團隊擁有更有利的條件。其實,根據我的印象,就資源和潛力而言,我們略微低於平均水準。」那個時候,解散團隊也許是聰明的決定。但團隊成員對那個悲觀的資訊視而不見,繼續推動計畫。他們終於在八年後完成行動方案,投下的努力大多白費了,因為開發出來的課程很少人使用。

︱內部觀點 vs. 外部觀點

在這個例子裡,課程專家對相同的問題做了兩個預測,而且取得非常不同的答案。我們將這兩種截然不同的預測模式,稱為內部觀點和外部觀點。

內部觀點是那位專家,和其他所有團隊成員自發性採用的。他們在預測時,只想到眼前的計畫:考慮它的目標、他們提供這個計畫的資源,以及完成工作面臨的阻礙;在他們心裡構建將來進度的各種情境;並根據目前的進度走向來推測未來發展。難怪因此得到的預測,即使是最保守的預測,也過度樂觀。

外部觀點也稱作參照預測,這是團隊成員鼓勵課程專家所採用的那種方法。這完全忽視了眼前計畫的細節,而且不試著去預測,將影響計畫未來路徑的各種事件。相反地,它檢視一組類似計畫的經驗、了解這個參照組最後結果的大致分布情形,然後判斷目前的計畫,落在整個分布的什麼地方。我們發現,因此得到的預測準確得多。

系統性的研究,已經證實內部觀點和外部觀點,會得到不同的結果。最近的研究指出,問人們簡單的問題時,如果要求他們採取外部觀點,預測會客觀和可靠得多。舉例來說,請一所大學的入學新生,評估自己與同學的主修學科成績,他們平均預期自己的表現,會比 84%的同學要好,而這在邏輯上是不可能的。再找主修相同學科的另一群學生,先問他們入學分數和同學的分數,才問他們的預期表現。用這種簡單的方式拐個彎,提供相關的外部觀點資訊(兩群受測者都曉得這個資訊),便將第二群學生的平均預期表現評比降低 20%。這仍有過度自信之嫌,但和第一群學生的預測比起來,已較為切合實際。

大部分個人和組織在規畫重大的行動方案時,多半會採用內部觀點。這不只是傳統的方法,也是直覺式的方法。思考一項複雜的計畫時,只看計畫本身是很自然的。也就是根據一個人對它所知的一切做判斷,並特別注意它的獨特或不尋常的特色。規畫者很少想到要去收集相關案件的統計數字。舉例來說,前面說的課程專家,在被人敦促這麼做之前,並沒有想到採取外部觀點;即使他已經擁有所需的全部資訊了。就算公司引進獨立的顧問協助預測,他們也往往陷入內部觀點中。如果顧問能提供其他公司或計畫的比較資料,便可以刺激有用的外部觀點想法。但要是他們將注意焦點放在計畫本身,做出來的分析也多半會遭到認知偏誤的扭曲。

︱以歷史先例為準

經理人較為偏愛內部觀點,而不是外部觀點,雖然是可以理解的,結果卻相當不幸。以同樣的智慧和技能運用兩種方法,外部觀點遠比內部觀點可能產生切合實際的估計值。這是因為它避開了認知偏誤和組織偏誤。經理人如果採取外部觀點,就不必去編織各種情境、想像各種事件,或是衡量本身的能力和控制水準;所以他們不會做錯所有的這些事情。而且,即使經理人不擅長評估競爭同業的能力和行動,也沒關係;那些能力和行動產生的影響,已經反映在參照組中先前計畫的結果上。沒錯,以歷史先例為準的外部觀點,可能無法預測極端的結果;也就是落在所有歷史先例之外的結果。但對大部分計畫而言,外部觀點會產生優異的成果。

外部觀點的優點,在企業推動不曾嘗試的行動方案時最為顯著;例如,興建採用新製造技術的廠房,或是進軍全新的市場。規畫這種全新的努力時,完全倒向樂觀情緒,造成的偏誤可能很大。但說來諷刺,這種情況正是組織和個人受到最大壓力,要求採用內部觀點的時候。經理人覺得,如果他們沒有充分理解計畫提案的複雜之處,一定會怠忽職守。

其實,偏愛內部觀點而非外部觀點,感覺可能幾乎像是一種道德責任。經理人接納內部觀點,認為那是面對獨特挑戰,著手處理複雜性的慎重做法。但他們排斥外部觀點,認為那不過是拿表面上類似的狀況,作粗糙的對比。然而,事實是:外部觀點較有可能得到準確的預測,不會像內部觀點那樣,往往提出非常不切實際的預測。

當然,高階主管在預測方案的成果時,若不容易找到先例,則較難選到正確的類似情況。這和前面舉的課程例子不一樣,因為在前面舉的課程例子中,以前已作過許多類似的課程發展。假設規畫者必須預測一項全新且不熟悉的技術投資結果,他們應該看公司以前投資新技術的結果,還是其他公司執行包含類似技術的計畫結果?兩者都不完美,但都能提供有用的見解;所以規畫者應該分析這兩組類似情況。我們在邊欄「如何採取外部觀點」中,較完整地說明如何找到參照組,並加以分析。

︱適度的樂觀情緒

我們的意思不是說樂觀不好,或是經理人應根除自己或組織中的樂觀情緒。樂觀產生的熱情,比實事求是多出許多,當然更比悲觀來得多,也會使人在面對困難狀況或深具挑戰性的目標時,展現堅韌的毅力。

企業必須促進樂觀情緒,才能維持員工高昂的士氣和專注力。但在此同時,它們的預測必須切合實際,尤其是需要投資大量金錢時,更是如此。樂觀情緒和實事求是,就是在目標和預測之間,需要取得平衡。激進的目標可鼓舞士氣和提升成功機會,但一開始應利用外部觀點,決定是否要投入某項計畫。

理想的做法,是將參與或支援決策的職能與職位,與促進或引導行動的職能與職位,區分開來。前者應灌輸實事求是的觀點,後者則往往能從樂觀情緒中獲益。舉例來說,樂觀的財務長可能帶給公司災難,就像缺乏樂觀情緒,會傷害優異研發必須具備的遠見,以及成功銷售團隊必備的團隊精神。其實,負責執行計畫的人,或許根本不應該看到外部觀點的預測,以免減低他們全力以赴的誘因。

決策和行動之間的清楚界線,到了高層當然會模糊。執行長、部門經理和計畫的擁護者,需要同時散發樂觀情緒,以及表現實事求是的精神。如果你剛好擔任這項職務,就應該確保你和規畫者在決定投資哪些行動方案時,採取外部觀點。比較客觀的預測,將有助於你聰明選擇目標,並審慎規畫路徑。一旦組織決定走上某條路,不斷修改和檢討成功的機率,不可能對它的士氣或績效有好處。其實,健康的樂觀情緒讓你和部屬在面對前頭必然遭遇的挑戰時,會站在有利的位置上。

(羅耀宗譯自“Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions,”HBR , July 2003)



丹.洛瓦羅 Dan Lovallo

新南威爾斯大學澳洲管理學院(Australian Graduate School of Management at the University of New South Wales)資深講師,曾任麥肯錫公司(McKinsey & Company)策略專員。


丹尼爾.康納曼 Daniel Kahneman

美國普林斯頓大學(Princeton University)講座心理學教授,普林斯頓伍德羅威爾遜學院(Woodrow Wilson School)公共事務教授;獲 2002 年諾貝爾經濟學獎,被譽為行為經濟學之父。著有《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow ,繁體中文版由天下文化出版)。


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