本文出自

影響力

影響力

2013年7月號

好關係連結大變革

The Network Secrets of Great Change Agents
茱莉.巴蒂拉娜 Julie Battilana , 提吉安娜.卡賽洛 Tiziana Casciaro
瀏覽人數:6930
  • 文章摘要
  • "好關係連結大變革"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈好關係連結大變革〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈好關係連結大變革〉PDF檔
    下載點數 10
大型組織的變革通常很困難,甚至根本無法推動。但英國國民健康局最近卻產生了數百個行動方案,作者追蹤了其中 68 項,發現推動變革的人,如果在人際網絡上下功夫,成功機率較大;也就是說,他們與同事的關係極為重要。

變革相當困難,尤其是在大型組織中。許多研究指出,員工往往會本能地反對變革行動方案,因為它們會擾亂現有的權力結構和做事方式。但有些領導人能順利推動工作場所改頭換面,而且往往十分成功。是什麼原因,使他們得以發揮這種影響力,而絕大多數人辦不到?這一陣子,有那麼多組織正在思考如何轉危為安、調整組織結構和轉換策略,所以,了解成功的變革推手有什麼地方做得不一樣,是非常必要的。我們將焦點放在由於規模、複雜性和傳統,因此特別難以改革的組織,設法從中取得相關的見解。

最好的例子,或許就是英國的國民健康局(National Health Service,以下簡稱NHS)。NHS設立於1946年,是由政府經營管理的龐大機構,雇用超過一百萬人,分屬數百個單位和部門,而且它們各有根深柢固、官僚化的層級體系。但NHS和其他組織一樣,多次嘗試改善服務的品質、可靠性、效能和價值。最近一次的行動,產生了數百個方案。每個行動方案都有一位臨床經理,也就是醫生或護士等擁有健康照護背景的經理人,負責在自己的工作場所執行。

我們追蹤其中68項行動方案開始執行後一年的情形,發現一些非常顯著的因素,能用來預測變革推手能否取得成功。簡單來說,他們的網絡,也就是他們與同事的關係,是關鍵因素。明確的說,我們發現:

1. 位居組織非正式網絡中心的變革推手,無論他們在正式層級上的職位為何,都有明顯的優勢。

2. 能夠連結彼此無關的群體和個人,成為他們之間橋梁的人,執行激烈改革的成效比較好,而擁有凝聚式網絡(cohesive network)的變革推手,進行小型變革做得比較好。

3. 接近對變革意向不明的「觀望者」,一定會有幫助。但與抗拒者的緊密關係,則是雙刃劍:這種關係有助於變革推手推展小型行動方案,但會阻礙大型變革計畫。

我們從法律事務所、顧問公司,到製造商、軟體公司等各種組織和產業中,看到這些現象發揮作用的證據。這三個網絡「祕密」,對努力想在組織中推動變革的任何職位經理人,都有用處。

︱事無網絡不成

正式職權當然是重要的影響力來源。以前的研究告訴我們,在具備完整的職能群體、層級、既定報告關係的典型組織裡,位居底層的人員是很難推動變革的。但大部分學者和實務工作者現在也明白,來自組織網絡的非正式影響力相當重要。本文第68頁的圖顯示一家大公司某單位中員工之間的兩種關係。不管是哪一種群體,正式結構和非正式網絡都會同時存在,各自影響人們工作的方式。至於變革推手,我們的研究顯示,不管你是中階經理人,還是高階主管,位居網絡中心(network centrality)與成功極為相關。

以我們研究的NHS變革推手之一約翰為例,他希望設立由護士領導的術前評估服務小組,好讓本來領導評估作業的醫生,騰出更多時間做更重要的事、減少取消手術的次數(和成本),以及改善對病人的照護。雖然約翰是資深醫生,接近醫院正式層級的頂端,但進入這個組織服務不滿一年,和內部人員還不是很熟悉。在他開始和其他醫生、護士談這項變革方案時,遭遇不少阻力。就在他快要放棄時,受到許多人尊敬的護士凱洛打算助他一臂之力。她的職級遠低於約翰,但許多同事需要她提供建言,以因應醫院內部的政治角力。許多約翰必須爭取支持的人,她都認識,最後她說服他們接受變革。

另一個例子,是美國某家法律事務所合夥人古斯塔夫和他的同事潘妮。古斯塔夫試圖建立一套客戶檔案移轉系統,以確保律師請假時,事務所仍能提供良好的客戶服務。但他的年資對他爭取別的律師支持這項行動方案,沒什麼幫助;他們發現這套系統需要額外協調,就紛紛打退堂鼓了。潘妮接手這個專案後,一切都改變了。由於同事經常請教她的意見,並尊重她的判斷,所以她居於公司非正式網絡的中心位置,很快就說服其他人接受新系統。她個別找上利害關係人,以實質的論點和個人的論點來說服他們。大家都喜歡她,也覺得她的看法很有見地、為人真誠,所以聽從她的話。

像凱洛和潘妮這種位居非正式網絡中心的人,能成功扮演變革的推手,並不令人意外;我們曉得,非正式的關係能讓人取得資訊、知識、機會和個人的支持,因此能動員他人。但我們的研究顯示,令人驚訝的是,相較於網絡中心地位,正式職權顯得很不重要;我們研究的中階和高階經理人,並不會因為他們的位階高,就更容易讓別人接納他們推動的變革。這並不是說層級不重要;在大部分組織中,層級還是相當重要的。但我們發現,任何層級的人,如果希望發揮變革推手的影響力,就必須居於組織非正式網絡的中心位置。

︱網絡樣貌很重要

在網絡中的位置很重要,但網絡的種類也一樣重要。在凝聚式網絡中,和你有關係的人,彼此也有關係。這有好處,因為社會凝聚力會帶來高度的信任和支持。資訊和各種構想會透過多條管道獲得證實,使得成員充分了解,因此較容易協調群體。而且,人們較有可能言行合一,因為他們曉得言行不一會被發現。相反的,在橋接式網絡(bridging network)裡,和你有關係的人,彼此並沒有關係。這也有好處,因為你能得到全新的資訊和知識,而不是一再聽到相同的事。資訊何時傳送、如何傳送,由你控制。你也可以調整訊息內容,對網絡中不同的人傳達不同的內容,因為他們不可能彼此交談。

哪一種網絡對執行變革比較好?答案是學者最愛用的:視狀況而定。這取決於變革使組織偏離機構常規和傳統做事方式的程度,以及因此引發的阻力有多大。

舉例來說,NHS嘗試將病人出院的一些責任,從醫生轉給護士。這是一種偏離式變革(divergent change),因為它違背了根深柢固的職務分工,也就是由醫生全權負責出院的決定。在法律專業中,有一種偏離式變革可能是,不採用計費時間(billable hours),而使用其他的衡量指標來計算薪酬。在學術界的做法,可能會是取消終身職。要推動這類變革,必須大幅改變原本被視為理所當然的價值觀和實務。非偏離式變革(nondivergent change)則建立在現有的常規和實務之上,而不是破壞它們。我們研究的NHS許多行動方案,都是非偏離式變革,因為目標是給醫生更大的權力,例如要他們負責新的品質管制系統。

當變革的偏離程度不是很大時,凝聚式網絡的效果很好。在變革推手的網絡中,大部分人會信任他的意圖。比較難說服的人,會承受網絡中其他人要求合作的壓力,而且可能會屈服,因為這類變革的破壞性不是很大。但對比較激烈的轉型來說,橋接式網絡的效果比較好:第一個原因是,互不來往的抗拒者較不可能結盟,第二,因為變革推手可針對不同的關係人,調整訊息的發布時間和內容結構,以凸顯切合個人需求和目標的議題。

以NHS一位護士為例,她在醫院中執行上述的出院決策職權變革。她說明了她與經理人、其他護士和醫生的關係,如何協助她針對每一群相關人員,量身打造不同的說法,並斟酌提出說明的時機:

「我先去見醫院的主管,取得他們的支持。我堅定地表示,由護士領導做出院決定,有助於我們縮減病患的等候時間,而這是政府訂定的重要目標之一。接著,我把重點放在護士身上。我讓他們了解,提高他們在醫院中的發言分量,以及證明他們可如何對組織準備要做的事做出貢獻,極為重要。取得他們全力支持之後,我便轉向醫生。我料到他們會氣得跳腳,堅不讓步。為了克服他們的阻力,我堅決表示,新的出院流程,會降低他們的工作量,讓他們集中心力在複雜的病例上,並確保加快病患的週轉率。」

相反的,在醫院中領導同樣這個行動方案的另一位護士,卻承認遭遇凝聚式網絡的阻礙:她認識的重要利害關係人不但沒有支持她,反而很快就聯手反對這個方案。她一直沒有克服這些阻力。還有兩位 NHS 經理人的例子也很有啟發性。他們必須說服同事,接受新電腦化預訂系統的價值(非偏離式變革)。其中擁有凝聚式網絡的經理人是馬丁,他短短幾個月就取得成功。他的關係人雖然一開始不願改變,但因為他們信任他,也彼此信任,所以願意配合。羅伯的網絡則屬於橋接式,這表示他的重要關係人彼此並沒有關係,過了六個月,羅伯仍苦於無法爭取到他們的支持。

我們也曾在其他的組織和產業,觀察到這些形態。一家軟體公司的技術長桑傑(Sanjay),希望他的研發部門接受開放式創新,並和外部群體協同工作,而不是像一直以來那樣,凡事都在公司內部做。桑傑四年前進入公司後,就和數個各自為政的部門培養關係。透過這樣的橋接式網絡,他就能夠針對每一群對象,量身打造建議案的內容。面對財務長,他強調產品開發成本降低;面對銷售副總裁,強調能夠縮短開發時間,並且更快速地針對客戶需求而調整產品;面對行銷總監,強調可能流進他部門的資源;面對桑傑自己的團隊,他則強調有機會將一些研發工作外包,只專注在對自己最有助益的專案上。

變革推手必須確保他們的網絡樣貌,適合他們想要推動的變革種類。如果這兩者搭配得不好,他們可以找來不只擁有正確技能,也擁有正確網絡的人代表他們行事。我們見過高階主管使用這個方法非常成功,因為他們指定的變革行動方案「共同負責人」,人際關係和變革行動方案搭配得比較好。

︱接近觀望者,留意抗拒者

我們從過去的研究知道,找出具有影響力、能改變他人態度的人,這關係著變革能否成功。組織通常有三種人能協助或阻礙行動方案:支持者對變革抱持正面態度;抗拒者只持負面看法;觀望者看到潛在利益,也看到潛在缺點。

變革推手應該接近哪一種人,也就是說,應該跟哪一種人分享建立在相互信任、喜歡、社會責任感上的個人關係?他們是否應該遵照「親近朋友,但更親近敵人」這句古老的格言去做?或者像政治人物經常表現的那樣,相信絕對爭取不到抗拒者的支持,所以將重點放在中間選民?這些問題都很重要;變革行動方案會耗盡一個人的精力和時間,所以你必須選擇要在哪裡作戰。

我們的研究再度顯示,答案往往取決於變革種類。我們發現,親近支持者,對偏離式或非偏離式變革的成功都沒有影響。找出堅定支持你的人,爭取他們的協助,對你的成功當然極為重要。但深化你和他們的關係,不會使他們更投入和發揮更大效能。如果人們喜歡一個新想法,不管他們與你是否親近,都會協助促成它實現。我們訪談過的幾位 NHS 變革推手,很驚訝地發現,幾乎不認識他們的一些醫生和護士,純粹因為相信那個行動方案值得去做,所以支持他們。

但對於觀望者,情況則正好相反。不管變革的種類為何,和他們保持親近的個人關係,可以促使他們的影響力朝向對你有利的方向發展;他們不只見到缺點,也看到好處,而且他們不會想要讓朋友失望。

至於抗拒者,則沒有普遍適用的規則;同樣地,這取決於變革偏離現況的程度,以及反對變革的強度。由於人們不見得總是公開表示抗拒,甚至有些人並未意識到自己的抗拒心態,所以變革推手必須仔細觀察,並且推測人們的態度如何。就非偏離式的行動方案來說,與抗拒者的親近關係,可帶來機會;抗拒者可能會基於人際關係的社會責任感,而重新思考那個議題。但在偏離式變革的情況中,抗拒者通常覺得面臨重大威脅,因此受到社會壓力影響的可能性低得多。請注意,關係是雙向的;這也是很重要的一件事:變革推手可能因為他們信任的人反對,而不願推動某項行動方案。他們可能覺得情感成本太高。

NHS有位臨床經理未能將某復建單位的責任,從醫生移轉給物理治療師,這是一種偏離式變革。她說明自己的感覺如下:「和我長期共事的一些同事,持續反對這項專案。我認識非常久的瑪莉,認為這不是好主意。我覺得有點難過。」

相反的,在她的組織中推動相同行動方案的一位醫生,並沒有嘗試改變抗拒者,而是將焦點放在觀望者。這項策略奏效了。本來舉棋不定的一位同事解釋道:「她很早就來找我,請我支持。我和她很熟,也喜歡她,不能害她無法成功。」

同樣的,一家小型專業投資銀行營運委員會的成員約翰,推動一項行動方案,準備調整傳統的年終薪酬做法,納入與較長期績效連動的遞延給付做法;這對小型銀行來說,是大幅偏離既有做法的變革,因為它們依賴每年的分紅辦法來吸引人才。約翰和幾位觀望者的關係緊密,因此能爭取他們成為支持者。他也傾聽網絡中的抗拒者的意見。但他的結論是,這項變革是有必要推動的,所以繼續致力推動這項變革,和抗拒者保持距離,直到新的制度獲得批准。

重點在於深切注意你和影響者的關係。和支持者保持緊密的關係當然無害,但並不會使他們更為投入。觀望者一定有幫助,因此應找時間和他們共進午餐,誠心表示有興趣聽他們的意見,並找出和他們的共同點,以建立善意和共同的目的。至於抗拒者,應該小心處理:如果你想推動破壞性的行動方案,可能無法改變他們的心意;但他們可能會改變你的心意。無論如何,都要聽取他們的意見,以了解他們反對的原因;你打算推動的變革,可能實際上是錯的。但如果你仍相信那個變革很重要,就該和抗拒者保持距離。

︱網絡助變革成功

我們的所有發現,都證實網絡在影響變革上很重要。

第一,正式的職權,可能給你大權在握的錯覺,但不管你是主管還是中階經理人,非正式網絡都很重要。第二,想想你有什麼網絡,或是你指定的變革推手,有什麼網絡,並確定那個網絡和你要推動的變革種類,是適合的。橋接式網絡有助於推動偏離式變革;凝聚式網絡比較適合用來推動非偏離式變革。第三,一定要找出觀望者,並經營和他們的關係,但必須視個別情況來處理抗拒者。

我們見到明顯的證據,證明這三個網絡因素大幅改善NHS經理人推行各種改革的成功機率。我們相信,這些網絡因素也可以協助各種不同的組織中的變革推手,成功推動變革。

(羅耀宗譯自“The Network Secrets of Great Change Agents,”HBR, July-August 2013)



茱莉.巴蒂拉娜 Julie Battilana

哈佛商學院組織行為副教授。


提吉安娜.卡賽洛 Tiziana Casciaro

多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management)組織行為副教授。


本篇文章主題影響力