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哈佛教你打造健康人生

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重新喚醒工作熱情

Reawakening Your Passion for Work
理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis , 安妮.瑪琪 Annie McKee , 丹尼爾.高曼 Daniel Goleman
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「我是否過著自己想要的生活?」對多數人而言,這是個最優先而且最重要的議題,但是每隔一段時間,我們仍會以較溫和的方式檢討自己的生活。這種質疑是健康的;企業領導人每幾年就需要這種檢討,以便補充本身的能量、創造力與投入,以及對工作的熱情。

2001年9月,全球數百萬人一臉難以置信地盯著電視機螢幕,看著世界貿易中心的雙塔完全倒塌,許多人除了感到震驚與悲傷之外,還有另一種感覺,就是想要檢討自己的生活。人類生命的脆弱本質,在事件中明顯地暴露出來,讓人難以忍受,人們被迫自問一個潛藏已久的問題:「我是否真的過著自己想要的生活?」

我們畢生一直為個人存在意義這個問題而掙扎。

2001年9月11日的恐怖攻擊事件,在剎那間讓這項議題成為眾所矚目的焦點,但是每隔一段時間,我們大多數人仍會想在較不具衝擊性的情況下檢討自己的生活。舉例來說,閱讀這本雜誌的資深主管似乎就在達到事業高峰時為這項問題而掙扎。為什麼?許多企業主管四、五十歲時在職場上穩定地邁進,此時也正好是其雙親生命接近尾聲的時刻。這提醒了我們,每個人終有一天會死亡。此外,許多個性特質與事業成功息息相關,例如解決問題的才能與全然不屈不撓的精神,帶領人們在困境中堅持下去,以期扭轉情勢。然後,有那麼一天,一種感覺悄悄爬上心頭:有某件事不對勁。這項察覺就引發了我們過去14年間在指導經理人和企業主管時所目擊的過程,這種歷程已發生過數千次了。

這種過程並不容易度過,但我們發現這種甦醒是健康而且必要的;領導人每幾年就要歷經一次這種過程,以便補充能量、創造力與投入,並重新發現自己對工作與生活的熱情。誠然,如果領導人不了解自己的夢想,就無法持續達成新目標並激勵身邊的人。我們將在本文中檢視會提醒人們何時檢討的各種信號,不論你是否具有一種長久累積而且揮之不去的懷疑,直到再也無法忽視這種感覺,還是你歷經了一個永遠改變本身的觀點,進而改變一生的事件。接著,我們會描述一些傾聽這些信號並採取回復行動的策略。這類行動的範圍,涵蓋了較為細微的看法、較大規模的重要目標重組,乃至於讓你邁向全新方向的實際生活改變。

何時時機已到?

多數商業界人士被問到這個問題時表示,(領導、服務客戶、支持一項目標或產品的)熱情是他們的驅動力。當這種熱情消褪時,他們會開始質疑自己工作的意義。你要如何重新喚醒這項熱情,並且重新與對你有意義的事物產生連結?第一步是承認那些提醒我們進行檢討的信號。我們來看看讓你知道檢討時機的各種感覺。

「我覺得無法動彈。」

有時候,一項曾經令人感到滿足的工作逐漸變得愈來愈沒有意義,它緩慢地侵蝕你的熱誠與精神,直到你再也無法在自己的工作中找到很多目標。人們通常將這種狀態描述為覺得無法動彈。他們坐立不安,但他們似乎也不能改變什麼,甚至說不出哪裡不對勁。

以鮑伯.麥道威爾(Bob McDowell)的情況為例,他是一家大型業務服務公司的人力資源企業主任。鮑伯25年來全心投入工作,之後士氣變得極為低落,因為他的創新計畫一再遭到中止。因此就長期而言,他的努力對於改善工作場所幾乎完全發揮不了作用。多年來他避而不談自己揮之不去的懷疑,部分是因為偶爾的成功經驗或是在他指導下極少數表現傑出的員工,讓他感到相當(即使有也是短暫的)滿足。此外,這項工作也具備了成功的所有常見標誌,也就是頭銜、金錢與福利津貼。而且,就如同多數的中年人,麥道威爾肩負財務上的責任,無法為了自我實現而放棄安全穩定的工作。諸如此類的因素讓人們繼續向前跋涉,希望情況會有所好轉。但是堅守安全穩定的工作或試圖扮演良好的企業公民,可能會變成自我發展的牢籠。

「我覺得枯燥乏味。」

很多人都把達成每日例行的業務目標與真正令人滿足的工作給混淆了,因此他們持續設定並達成許多目標,直到他們發覺自己覺得枯燥乏味。人們發現這項事實時,通常真的都感到很震驚;他們覺得自己好像才剛從心靈大停電中重見光明。我們從尼克.明肯(Nick Mimken)身上看到這種現象,他是一家成功保險公司的老闆,他漸漸發覺自己生命中缺少了某種事物。他參加了一個讀書團體,希望知識上的刺激能幫助他重獲一些熱誠,但這麼做仍然不夠。事實上,他已經與夢想脫節,工作時只是敷衍了事,無法從自己事業成功中體驗到任何真正的滿足。像明肯這類的高成就者可能很難接受一項事實:他們覺得枯燥乏味,是因為邁向成功的企圖與決心有一些大致正面的特質,而這些特質會讓獲得樂趣的需求相形見絀。某些人對於自己的坐立不安感到罪惡,尤其當他們看似已經擁有一切的時候。其他人則承認自己的生活很無趣,但他們認為這就是成功的代價。一位經理人曾說:「我工作是為了討生活。我並不期望在辦公室中找到任何深刻的意義;我會到別處尋找深刻的意義。」這句話的問題出在哪裡?就像很多人一樣,這位經理人每週工作超過六十個小時,他能享受其他事物的時間所剩無幾。

「我已失去自我。」

有些人逐漸適應了工作上遇到的失望、挫折、甚至乏味,直到碰到與他們為人以及真正想要的事物格格不入的例行公事,他們才舉白旗投降。請各位看看約翰.勞爾(John Lauer)的例子,他是一位能激勵他人的領導人,接下了BFGoodrich 公司總裁一職之後,很快就因為洞察出該公司面臨的挑戰與商機,以及對商務具有感染力的熱情,贏得了高層主管的支持。

但是他在該公司任職約六年之後,我們看到他向一群EMBA 學生發表演說,同時發現他已經失去了活力。經過一段時間後,他開始隨著專注於股東價值的企業文化起舞,而且那種價值觀與他關心的事物並不一致。不出所料,他六個月後就離開這家公司,中斷了企業生涯,跟隨妻子投入她在匈牙利救援組織的工作。他後來承認在BFGoodrich公司工作的最後一段期間,他發覺自己已失去自我,雖然當時他並不太清楚原因。

勞爾偏離他的核心工作?首先,這種變化緩慢漸近,所以他不自覺地被吸入不適合他的企業文化中。其次,就像很多人一樣,他當時從事自己覺得「應該」做的事,順應官僚體系的規定行事,一再做出小小的讓步,而不是依照自己的想法行事。最後他展現出身為有效領導人的主要特徵:適應能力。最初,適應企業文化可能讓勞爾覺得更加自在。但是如果缺乏自我意識,人們冒險適應環境的程度,會高到讓他們再也認不清自己的本來面目。

「我不要在道德上讓步。」

當領導人出現挑戰是非觀念的心態,就是該檢討的時候了。現在擔任聯合利華公司(Unilever)共同董事長的尼爾.費滋傑羅(Niall FitzGerald)就曾經遇過這種情況。當南非仍實施種族隔離政策的時候,聯合利華公司要他前往南非擔任一項領導職務。一般認為這項任命案是他的一項榮譽,而且也是他在聯合利華發展前景的正面訊息。在這項任命案之前,費滋傑羅對一切的職務指派幾乎照單全收,但南非任命案讓他裹足不前,對於他的基本原則形成直接挑戰。

像他這麼有良心的人,怎麼可以接受指派,前往一個他認為在政治與實際環境上都應該受到譴責的國家?

或者請各位看看另一位經理人的例子,我們暫且稱他為羅伯。羅伯原先替數位大力支持他而且正直的上司做事,後來新主管(我們暫且稱他為)馬丁的管理風格與羅伯自己的價值觀發生直接衝突。這位主管對於部屬的苛刻,已經讓自己失去好幾次前景看好的職涯機會,偏偏這位主管是公司中的傳奇性人物,令羅伯懊惱的是,資深主管團隊對於馬丁的績效讚不絕口,而且坦白說,他們認為,馬丁的陸戰隊中尉式領導風格應可讓年輕的經理人受惠。

當你發現一項經驗與你的價值觀相衝突,就如同上面提及的費滋傑羅與羅伯,你至少可以就如何回應做出良心的選擇。問題在於,人們看不到自己的核心價值觀,因此常常忽略了這項信號。有時候,人們將工作與個人生活分得很清楚,所以不會將自己的價值觀帶到辦公室。因此,他們可能會接受或從事一些他們在家裡會認為無法接受的行為。其他人發現工作已經成為生活的全部,業務目標的優先程度遠甚於其他事物。許多真的認為家庭至上的企業主管,每天仍然工作12小時,在追求工作成就的過程中,他們錯過愈來愈多次全家共進晚餐的機會。在這種情況下,他們可能聽不到喚醒自己的聲音。即使聽得到,他們可能會發覺某事有點不對勁,但又無法找出問題所在—或無法採取行動加以改變。

「我無法忽視這項呼喚。」

有時,另一項任務的出現,是一股喚醒人們的聲音。這是一股無法抗拒的力量,驅策人們暫時出走、自我提升並且接受挑戰。這種情況就好像他們突然發現自己的天職,而且再也無法予以忽視。

這種呼喚通常是心靈上的,就像某位企業主管檢視自我價值觀與個人的願景之後,決定辭去工作,成為神職人員,買下一棟建築物,並且開始主管一座教堂。這一切都發生在當他已經55歲的時候。但一項呼喚也可能透過其他的形式呈現,例如成為協助貧困弱勢兒童的教師,或是改變自己身邊每天都遇得到的人。芮貝卡.尹(Rebecca Yoon)自己開了一家乾洗店,她認為自己的任務是在個人層面與客戶產生連結。她經常展現誠摯的關懷,創造出極高的客戶忠誠度,即使她所提供的服務與該城市中其他數百家乾洗店其實完全相同。

「生命太過短暫!」

有時候,只有歷經創傷(不論程度輕重),才會刺激人們認真地檢視自己的生活。這種甦醒可能是心臟病發作、失去摯愛或全球性悲劇所導致的結果。它也可能是較不具衝擊性的事件所引發的結果,例如適應空巢期或慶祝一次意義非凡的生日。在這些時刻,人生目標的優先順序,可能會變得十分明白透徹,而且數週前、幾天前、甚至幾分鐘前仍覺得相當重要的某些事物,可能都變得已經不再重要。

舉例來說,任職於May Davis Group的約翰.戴維托(John Paul DeVito),去年9月歷盡艱苦、英勇地逃出公司位於世貿中心第一大樓的辦公室,之後,他步履蹣跚地走進一座教堂並且淚流滿面,極度渴望打電話給家人。有一位警官試圖讓他冷靜下來,他對這位警官說:「我不是震驚過度,在我的一生中,我從未比現在更了解自己的處境。」即使當他哀悼罹難朋友與同事時,他仍持續對生命感到狂喜,現在他重新排列人生目標的先後次序,並且對於自己在經歷這項恐怖事件之前,竟然將工作責任排在其他所有事物之前,感到十分訝異。

戴維托並不孤單。非正式的證據指出,在經歷去年9月的慘劇之後,很多人都覺得需要在自己生活中尋找新的意義,這項事件突顯出一項事實,那就是生命在任何時刻都可能因飛來橫禍而遭到縮減。《華爾街日報》(Wall Street Journal)2001年12月26日刊載的一篇文章,描述了在恐怖攻擊後人生開始重大轉變的兩位女士。工程師貝蒂.羅伯茲(Betty Roberts)在世貿雙塔遭受攻擊不久後造訪紐約,隨後就辭去工作,並以52歲高齡進入神學院就讀。琪姬.溫特渥斯(Chicki Wentworth)則決定放棄她擁有並掌管了將近三十年的一棟辦公室與餐廳混合大樓,以便投入輔導問題青少年的工作。

但就如同我們提過的,人們一生中也會在較為平凡的事件中遇到具有喚醒作用的呼喚。年過四十、結婚、送小孩去念大學、動手術、面臨退休;我們會在人生中的眾多時刻自然地停下腳步,思考我們的選擇會將我們引領至何處,並且比對我們已實現的目標與夢想,上述情況只是一小部分。

有趣的是,對震驚或創傷事件回應,比對其他任何事件的反應更容易為社會所接受。正因如此,感到動彈不得或枯燥乏味的人們,仍然堅守著這麼長久以來一直讓他們感到悲慘不堪的工作,也因此他們比較容易罹患與壓力相關的毛病。此外,比較微弱的信號,可能很容微弱的信號可能很容易易就會被忽略或排除,例如一種日積月就會被忽略或排除,例如一種日積月累的不適累的不適感,因為它們日常的影響是漸進的。一般人將之當作「看看是否需要重新評估」的指標,但這種信號在這方面的重要性,並不亞於其他較為顯而易見的事件。你如何在為時已晚之前學會聆聽重要信號,並且加以因應?這需要採取有意識且有紀律的行動,定期自我審視。

復甦的策略

重新恢復對自身生命的意義與熱情,並沒有一體適用的方法。然而,若干策略可讓你評估自己的生活,並可讓你在偏離方向時修正。多數人會尋求一組策略而不是單一策略,若干人會尋求外部協助,而其他人偏好從事孤獨的探索之旅。無論選擇了哪個途徑,你都需要反省。這是考量自己現在的位置、正朝向何方前進,以及想要到達何處的良機。讓我們看看下列五種方法。

喊暫停

對某些人而言,暫時跳離是找出自己真正想要做的事,以及重新與其夢想連結的最佳方式。學術機構老早就透過教授長休(為期六個月到一年而且通常支薪的休假)來提供一段很長的恢復活力時期。某些企業(不過顯然是極少數)也會提供類似的長休,讓員工支薪休假以追求自己的興趣,並且保證他們休假回來後仍保有職位。更常見的情況是,商業界人士為了追求自己的興趣而自行求去。這麼做當然會有若干風險,但很少人在跳脫常軌之後會對這項決定感到後悔。

麥道威爾就決定這麼做。這位先前提到的人力資源主任覺得自己卡在工作上動彈不得,他未尋找另一個工作,而是花了八個月檢討自己的生活。他仔細考量了自己的成功與失敗之處,並且勇敢面對自己過去全心全意投入工作所做出的各種犧牲,但這項工作到最後卻無法令他感到滿足。其他企業主管休長假時的目標並非如此具有企圖心。他們只是想暫時拋開工作,專注於個人生活。經過一段時間後,他們可能又滿心歡喜地回到多年來所從事的工作,渴望運用重燃的熱情來擁抱相同的挑戰。

還有一些其他的企業主管想要跳離快速前進的常軌,做一些不同的事情,以便讓自己的心智獲得充分的休息。當尼克.明肯這位感到枯燥乏味的保險經紀公司老闆檢討自己的生活,並且終於了解他的工作無法讓他獲得激勵時,他決定出售自己的事業,只保留少數幾位客戶,並且報名雕刻的相關課程。然後,他跑去做支領日薪的庭園造景公司臨時工,以追求他對於戶外雕刻的興趣,特別是石雕噴泉。他現在與太太居住在麻州的楠塔基特市(Nantucket),再也不是為了生活而工作,而是在生活中工作。他仍在探索心中發出的聲音,不論是石雕藝術、銅器鑄造、保護野生動植物,或是教導大眾如何理財。尼克對於自己的工作以及生活方式深具熱情。他自稱為生活探險家。

無論如何,不管從事的是強烈的心靈探尋,或只是暫時脫離企業生涯,人們幾乎都會發現,喊暫停可讓自己充滿活力。但是要脫離並不是這麼簡單。沒有待辦事項,沒有會議或電話往返,沒有結構。高成就者可能難以捨棄這些例行公事。喪失經濟方面的安全感,也讓某些人難以想像喊暫停會如何。對於個人身分與專業職涯緊密連結的人而言,他們會覺得就此離開的犧牲太大。的確,我們曾經看過有人在一、兩個星期之內就重回職涯列車,並未從休息之中獲得任何助益,只因為他們無法忍受離開工作崗位的生活。

參與訓練計畫

叫一次暫停可能只不過是一次充電性的短暫脫離,參與領導能力或主管培育計畫是較具結構性的策略,它可以在人們探索夢想與開啟新視野時從旁指引。

還記得先前提到的勞爾嗎?勞爾離開BFGoodrich 公司兩年後,仍然與匈牙利難民援助組織合作(這是他所喊的暫停),而且堅信自己根本不想掌管一家公司。然而他在探索下一個階段的職涯時,決定攻讀行政管理方面的博士學位。在推動這項計畫時,他參與一項領導能力開發研討會,研討會中的一系列練習,強迫他釐清自己的價值觀、人生哲學、願望與優勢。

勞爾考量未來十年的生活並反省自己的能力時,終於了解,自己對於掌管一家公司的抗拒心理,事實上代表自己害怕重蹈BFGoodrich 經歷的覆轍。事實上,他喜歡在組織中居於領導地位,藉此傳達他的願景以及領導公司向前邁進,而且他愛好與一群志同道合的主管共事。突然間,他了解自己過去忽略了企業執行長職位的這些層面,而且了解,在適當的情況下(他能夠運用自身研究所發展的構想下)擔任執行長可能是一件有趣的事。

重獲領導熱情之後,勞爾回覆了一些獵人頭公司的來電,並且在一個月內就獲聘出任Oglebay Norton公司的董事長兼執行長,這是一家年營收達2.5億美元的原物料產業公司。他在這家公司成為民主領導風格的典範,歡迎員工的意見參與,並且鼓勵領導團隊發表意見。他轄下的一位主管曾經對我們表示:「約翰提振了我們的精神,我們的信心,以及我們追求卓越表現的熱情。」儘管該公司的業務是平凡無奇的大宗商品,如碎石與砂子,勞爾在Oglebay Norton 公司的第一年就使營運顯著改善,《財星》雜誌(Fortune)、《商業周刊》(BusinessWeek),以及《華爾街日報》(Wall Street Journal)都爭相報導。

另一位我們所認識的企業主管提姆.施克蘭可(Tim Schramco)曾掌管多家保健公司,職涯資歷很深。他後來擔任兼職教師當作消遣。除了履行公司的職務之外,他的授課負擔愈來愈重,已經忙到精疲力盡。但是直到他歷經一項結構完整的程序,協助他設計理想的未來,他才了解自己一直想要教書。釐清這點之後,他擬定了一項計畫,準備花兩年讓自己從業務職責中解脫,現在他已經是一位全職的教職人員。

很多教育機構都提供支援這種行動的計畫。此外,某些企業了解,如果領導人有機會重新連結自己的夢想,重返工作崗位後似乎會更加活力充沛以及投入,因此它們也已發展出本身的相關計畫。當然,其中的風險是,參與者在歷經自我反省之後,可能會中途離職。但就我們的經驗來看,多數的參與者會在現職中找到新的意義與熱情。無論如何,真的決定離職的員工本來就不是從事適合自己的工作,也因此他們遲早都會離職。

建立「反省式結構」

領導統御學宗師華倫.班尼斯(Warren Bennis, 1925年3月8日~2014年7月31日)於1990年代初期與來自各行各業的領導人晤談時,發現他們都採用相同的方法讓自己與自覺重要的事物保持接觸。他們在生活中融入一種班尼斯所謂的「反省式結構」(reflecting structure),也就是自我審視的時間與地點,不論是一週數小時,還是一個月一天或兩天,還是每年一段更長的時期。

對多數人而言,宗教儀式提供了一種反省的出口,有些人每天或每週排出固定的時間祈禱或冥想。但反省不一定要牽涉到有組織的宗教。對很多人而言,運動也是一項出口,而且某些企業主管會在工作行程中保留一些時間定期運動。一家年營收高達二十億美元之公用事業公司的執行長,每週就保留八小時進行獨自反省。每天空出一小時,或許週末就空出兩或三小時。在這段期間,他可以長距離散步、在家中的工作室工作,或是騎著自己的哈雷機車去兜風。無論你如何支配這段時間,重點在於遠離工作要求,並且與自己的想法同在。

逐漸地,我們也發現人們在尋求集體內省的機會,藉此與同儕分享彼此的夢想與挫折。墨瑞.戴爾齊爾(Murry Dalziel)第三度領導海伊人力資源顧問公司的一個主要部門時,決定參加每月聚會一次的執行長團體,藉此將一些內省融入自己的生活中。就某種意義來說,這個團體讓花時間思考、交談以及彼此互相學習的行為變得是應當的。團體成員已建立起一個彼此信賴的社群,可以在其中誠實地分享意見。對於大多數主管而言,這是一項稀有的資源。此外,所有成員都獲得實質的助益;成員會彼此交換如何修正不良程序,或是如何安渡困境的相關訣竅。

與指導者合作

我們的偏見與經驗,有時會讓我們無法找出脫離困境或迷惑的方法;我們需要一種外部的觀點。相關協助的非正式來源可能是家人、朋友與同事,也可能來自於擅長協助人們看清其力量,並找出運用這些力量之新方法的專業指導者。本文中不會探討更為傳統的解決之道,雖然它不失為另一種替代方案。

人力資源主任麥道威爾走出職場生涯時,曾經尋求各種個人與職場關係以協助他決定如何規劃未來。在與一位企業主管指導者合作後,麥道威爾找出了生活中對他至關重要的事物,並且將這些發現轉換成他對工作的基本要求。然後他在自己再也法無法犧牲的個人生活層面外圍畫出清晰的界線,這些層面包括健康與運動、與家人共度的時光、個人嗜好以及其他興趣。最後,他發現一個邁向新職涯的康莊大道,這項新職涯就是在一家企業主管獵才公司中擔任合夥人。

這項工作,他以前從未考慮過,但它卻與自己想要協助勞資雙方的熱情不謀而合。此外,他的心靈探尋過程對他的創造力發揮極大的激勵作用,因此當他就任新職時,他結合了傳統組織諮詢以及探索特殊可能性的獵才過程。他並未採取典型的獵才方式,而是幫助企業找到能為企業及攸關成功關係帶來魔法的員工。

這位指導老師為麥道威爾的自省帶來些什麼呢?或許主要的助益在於一種信任而且祕密的關係,這種關係給予他夢想的空間。多數企業主管都因為社會的期望以及家人給予他們的重擔而對夢想感到畏縮。就像多數人一樣,麥道威爾在開始這項程序時,只是假定自己能藉此縮小優先事項,釐清工作目標,並且勾勒出新的職業發展途徑。但令他感到驚訝的是,指導老師的看法協助他在生活中的每一個部分而不只是在工作上發現新機會。

然而,有時候指導者的所做所為,只不過是協助你認清一些你原本就具有某種認知程度的事物。李察.懷特尼(Richard Whiteley)是一家成功的國際顧問公司的共同創辦人,同時也是數本商業暢銷書籍的作者,他覺得自己不再像以往一樣樂在其中;他感到不安而且希望改變。因此,他開始從事一些工作當做副業,透過心靈開發來協助商業界人士改善效能。他考慮將自己的顧問工作全部拋開,進而專心從事心靈方面的工作。但他感到進退兩難。於是他請教一位精神領袖,這位領袖告訴他:「忘掉心靈方面的工作,並專心從事你現在正在做的工作。」只有在被迫選擇錯誤的途徑時,李察才認清了自己真正想要做的事。在幾個月內,李察就全心全意投入僅限於心靈與工作熱情方面的寫作與演說,而且成績斐然。

在熟悉的領域中找出新意義

但即使你目前的處境並非你所想要的,換工作或跨入全新領域並非總是可行的方案。而且坦白說,很多人不願意從事這麼重大的轉變。但是小幅度調整以便讓你的工作更能反映出你的信仰與價值觀,這通常比你想像中來得容易,只要你知道你需要的是什麼,並且具有承受若干風險的勇氣。

讓我們回頭看看費滋傑羅的例子,他當時正面臨是否前往南非工作和生活的抉擇。費滋傑羅是一個強悍而且有原則的人,同時也是表現良好的企業公民,他最後決定打破企業文化,在接受這項工作時開出一個史無前例的條件:如果任職的前六個月內,他發現這個國家讓他難以忍受,他可以在聯合利華公司內從事另一項工作,而且公司不會提出任何質疑。於是他開始尋找各種方法,讓他能在新工作環境中所有可能之處發揮正面影響力。

身為知名企業的領導人,費滋傑羅當然具有一些影響力,但他發現自己不能直接與當地政府起衝突。他的因應之道是:找出自己能夠改變的事物並加以改變,然後再來應付政府體系。舉例來說,當時他正在蓋一座新工廠,建築師向費滋傑羅展示八間廁所的興建計畫,其中男用、女用各四間,四大種族彼此隔離,以遵循法令規定。加總起來,這八間廁所將佔掉所有樓板面積的四分之一。

費滋傑羅否決了這項計畫,宣布他將以可行的最高標準來興建兩間廁所,男用、女用各一間。這座工廠完工後,政府官員前來檢查,他們注意到這項不符法令之處,並問費滋傑羅打算怎麼處理。他回答說:「員工不會彼此隔離,因為我們不打算這麼做。我們不認同隔離政策。這些都是施工良好的廁所,員工可以坐在地板上吃午餐,我根本沒有任何問題需要處理。你們才有問題要處理,你們必須決定要怎麼做。我不會做任何修改。」政府當局當時沒有做出任何立即的回應,但這項法令後來悄悄修訂。費滋傑羅的叛逆行為並不顯著,但這項行動符合他的價值觀,這也是他為求問心無愧所能做出的唯一反抗。面臨逆境的時候,以這種方式來實踐自己的價值觀,能讓人精神振奮。從事能改善身邊群眾生活的改革,能讓我們的工作有意義,而且對多數人來說,這種做法能讓他們對工作有煥然一新的投入。

至於發現上司喜歡虐待下屬的經理人羅伯,他的第一步是內省,並且承認每一天都是一項挑戰。由於變得十分清楚自己的核心價值觀,他可以隨時決定要如何應付馬丁的苛求。他可以決定,某個特殊情緒反應,是否是針對一個他不尊敬的人,還是針對他必須面對的一個壞點子。他可以選擇,是否要去做他認為對的事,或是與他覺得錯誤的事掛勾。

他的透徹了解,讓他能夠保持冷靜與專注,把份內的工作做好,並且關心自己週遭的人與事。

最後,羅伯脫離了困境,了解自己已經在不犧牲職涯的情況下保有自我,而且在這段期間,他甚至還學習並提升了自己的專業能力。即使後來他的工作環境已經改變,他仍然使用自己在與馬丁共事的那些年所發展出的一套指標,來檢查自己的行動與決定是否符合自己的價值觀。

另一位與我們合作的主管是巴特.莫理森(Bart Morrison),他掌管一個非營利組織已經長達十年,而且捐助者、計畫受益者與政府決策官員等都普遍認為他是成功的領導人。然而他卻感到不安,並且思考轉任企業主管(當然薪資比目前高)是否會滿足他想要接受新挑戰的渴望。莫理森事實上並不需要更多收入,雖然收入是愈多愈好,而且他對自己的工作具有強烈的社會使命感和承諾。他也承認,在民間企業中工作並不一定會為他帶來任何有意義的新挑戰。在與我們合作時,他持續投身非營利領域,同時透過腦力激盪來開拓不同的發展途徑,結果他發現自己可以從事寫作與演講。這些活動可以提供他一直在追尋的刺激,而且可讓他仍忠於自己的渴望。

值得注意的是,當員工開始自問「我是否正過著自己想要的生活?」,企業主管通常都會備感威脅。如果這個問題的答案是否定的,風險就真的存在,而且公司可能因而失去一位貢獻良多的員工。因此,主管的衝動就是想要抑制這種探索。很多主管也努力避免傾聽自己發出的這種信號,擔心近距離審視自己的夢想與渴望,就會發現自己對現狀極度失望,擔心為了忠於自我就必須離職,並且犧牲他們過去如此努力工作所獲得的一切成就。

雖然人們不再期望領導人能夠解答所有問題,但他們仍希望自己的領導人對問題抱持開放的態度,希望領導人能維持自己的熱情,並且支持員工走過相同的歷程。畢竟,多數人遲早都會感受到通盤檢討的迫切需求,而且如果他們有機會注意到這項呼喚,他們極有可能變得更強大、更睿智而且更為堅定。

(齊思賢譯自“Reawakening Your Passion for Work,”HBR, April 2002)



理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis

凱斯西儲大學(Case Western Reserve)講座教授,以及組織行為、心理與認知科學系教授。


安妮.瑪琪 Annie McKee

美國賓州大學(University of Pennsylvania)教育研究所資深研究員。


丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

《EQ》(Emotional Intelligence)等書的作者。他曾擔任哈佛大學客座教授。


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