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動盪定策略

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2013年6月號

競合創造價值的前提是差異化

劉仁傑 劉仁傑 , 採訪■李郁怡 Eve Li
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競合創造價值的前提是差異化
台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來,整個產業的價值能夠提升,最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達,以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐,然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎?

台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來,整個產業的價值能夠提升,最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達,以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐,然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎?

《哈佛商業評論》問(以下簡稱「問」):台灣經濟以中小企業為主體,然而,中小企業經濟規模小,使得研發、人才、 行銷受到限制,不利企業往全球產業鏈更關鍵的位置移動,什麼原因讓A-Team 成功突破限制?

劉仁傑答(以下簡稱「答」):放眼全球製造業供應鏈網絡,A-Team形態十分特殊,我稱之為「磨合共創型協力網絡」。

用最簡單的話解釋全球供應鏈協力網絡兩種原型:一個是美國模式,在一開始的階段,在市場自由競爭之下,不管你是誰,只要你做得便宜,我就找你當供應商,價格和成本成為競爭要素,供應鏈網絡對外開放,上下游的關係沒有那麼深;另一種則是日本模式,上下游的關係比較深,不是誰想加進來都可以,是一種對外封閉的學習模式。

這兩種模式各有發展背景與競爭特點,通常,如果你做的是特殊商品,講求差異化,像是汽車,零組件沒有模組化,供應鏈要求企業組織要有高度整合互動能力,這種情況,日式供應鏈是很有效的;可是一旦你做的商品變得大宗商品化(commoditized),差異化很少,例如液晶電視,這種供應鏈模式就無效了。

而台灣的A-Team最特別的,是一方面它有美式供應鏈網絡對外開放的特點,協力廠只要符合進場機制就可以申請加入,但它同時學起日式網絡,圍起一道圈子(編按:A-Team 有進場與退場機制,想加入的業者,必須認同A-Team 根留台灣理念,對品質與效率有要求,整車廠優先給符合要求的協力廠訂單,一旦成員在管理效率或產品品質跟不上,則有退出的風險。進退場機制讓A-Team 對成員之間有軟性的約束力)。

A-Team 集合供應鏈,發展日式精實生產,使得物流浪費減少,整體成本下降。精實生產又讓自行車業者有一個基礎,讓他們在產品概念開發階段,就可以創造差異化。

舉例來說,美利達 2005 年發表 Juliet 女性車系,瞄準歐洲上班族女性需求,希望設計出重量在十公斤以下的新車。美利達與協力廠共同開發,由正新開發僅三百公克重的輕量輪胎,彥豪開發兩百公克的剎車系統,整體零組件重量要較平常低 30%。如果說顧客或是客戶眼中的商品差異化創造價值;那麼,A-Team創造差異化的條件,往往跟供應鏈是綁起來的。能夠創造顧客價值,所以顧客願意付的價格上升。結合精實優勢與顧客價值這兩點,正是 A-Team 讓世界其他對手學不來的競爭優勢。

這一種既開放又封閉的供應鏈網絡形態,將整車廠和協力廠綁在一起,不只整車廠,連協力廠的研發都帶起來,形態可說是全球獨有(見表:「磨合共創型協力網絡」)。

從這個角度來看,A-Team的供應鏈網絡不只是台灣的產業先驅,更是世界的先驅。

問:政府成立了中衛體系,期望將 A-Team 成功經驗複製在其他產業上,然而,為什麼迄今還沒有其他產業整合程度達到A-Team 這麼深?

答:每個產業發展背景不一樣。台灣自行車協會 A-Team 在危機下成立,業者之間有不成功便成仁的急迫感,即使如此,在初期是兩家整車廠巨大與美利達積極拉著協力廠推動精實生產,協力廠其實是被迫跟著走;後期看到成績之後,反而協力廠比整車廠更為積極。

台灣的工具機產業並沒有自行車產業歷經的生存危機,即使如此,工具機業者仿效A-Team發展初期引進TPS(Toyata Production Systeem),仍然有不錯的成果。

問:A-Team 讓人覺得很有趣的地方在於,競爭者也攜手分享知識。當然,創始企業最初有強烈生存危機,而讓他們有動機合作,然而,A-Team 發展已經超過十年,兩家整車廠巨大與美利達競爭力都提升了,協力廠之間也有激烈市場競爭,未來的競爭不會破壞彼此的信任關係,造成 A-Team 分裂嗎?

答:我認為不會。先解釋一個概念:引用國際「信任」研究的權威之一日本學者山岸俊男(Yamagishi Toshio)的 看 法,安心是指「對利益分享的評價」(意即對利益與風險整體評估),信任則是「分享心意的評價」(不只是利益,還有心理上的共鳴),在不確定的情況下仍然能夠安心。

如果從這個概念出發,分析 A-Team 發展階段:在第一階段企業成員間「協同管理」其實是以物流為中心,減少浪費,並不涉及產品開發,但因為引進豐田式精實生產,企業成員很快地發現了好處,在利益遠大於風險情況下而有了安心感,這階段並沒有太多的信任議題。換句話說,A-Team 成立之初其實不需信任,只要安心的機制,讓加入的人覺得比沒有加入要好,這樣就足以讓協力廠願意一起學習一起成長(編按:其他產業有意仿效 A-Team 成立競合聯盟,但往往擔心互信不足,但劉仁傑認為,不需要馬上跨越信任門檻,只要先建立讓成員安心的機制就夠了)。

到了接下來「協同開發」階段,整車廠與協力廠共同發展零組件,才涉及了不確定性,才有「信任」議題,但無論是巨大開發 Revive 新車種,還是美利達開發女性輕量級新車系,與其合作的協力廠都是分開的,只要區隔做好,不會有危及關係的衝突。

相對地,上下游的業者攜手開發新品,信任是提升的。從前述美利達與正新合作成功的經驗來看,下次如果美利達要找正新合作,正新也有強烈的配合動機。

展望未來,伴隨著產業與經濟不確定性提高,A-Team 要能夠持續下去,要看彼此的信任能不能強化;然而,現在看起來,A-Team 在現有的互動模式下,內部成員的安心與信任雖有動態的變化,但是,並沒有什麼威脅A-Team 持續的因素出現。





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