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把創意變成好生意

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2013年5月號

醫院也有五星級服務

Health Care's Service Fanatics
詹姆士.梅里諾 James I. Merlino , 阿南思.拉曼 Ananth Raman
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醫院也有五星級服務
克里夫蘭診所做了哪些改變,而在病患滿意度調查中名列前茅?首先,讓員工體認到嚴重缺失。其次,深入探究病患不滿的原因。最後,讓人人成為照護者。總之,經營以病患為中心的組織,不是執行專案,而是建構一種生態。

多年來,克里夫蘭診所(Cleveland Clinic)以卓越的醫療品質,以及善於撙節成本,而享有盛名。但在2009年,執行長戴洛斯.「托比」.寇斯葛洛夫(Delos“Toby” Cosgrove)比較克里夫蘭診所與其他醫院的營運績效之後發現,住院病患對該診所的旗艦醫療中心,或是所屬八家社區醫院的評價不太好,因此,寇斯葛洛夫認為必須採取行動。接下來的三年,克里夫蘭診所脫胎換骨。在醫療照護及救助服務中心(Centers for Medicare & Medicaid Services, CMS)針對約4,600家醫療院所進行的病患滿意度調查裡,克里夫蘭診所的整體排名從中間躍升至前8%。現在,世界各地的醫院高級主管紛紛前往克里夫蘭,研究克里夫蘭診所的執業狀況,了解它如何改頭換面。

至於醫療保健業以外的組織,克里夫蘭診所的改造之旅,對它們也能有所啟發,尤其是過去從不需要靠提供優質顧客體驗來競爭,而現在卻需要這麼做的組織。這類企業召募的人力,通常不注重顧客滿意度。他們能在無損傳統優勢的同時,也提升顧客體驗嗎?克里夫蘭診所的成就告訴我們,答案是肯定的。

克里夫蘭診所為轉型而採取的行動,適用於任何組織。寇斯葛洛夫把提升病患體驗列為優先策略,最後指派直結腸外科名醫,也是本文共同作者的詹姆士.梅里諾(James Merlino)主持這項專案。梅里諾持續用系統化的方式來闡述問題,讓企業全體成員,包括只重視醫療成效的醫師在內,體認到病患的不滿是重大議題,而且,所有的員工,甚至連行政主管和工友,都應該是「照護者」,一起來改善這個問題。克里夫蘭診所進行調查和研究、徵詢病患意見,藉此深入了解病患的需求。梅里諾因此得到專職的團隊和充裕的預算,以改變組織心態、規畫並執行流程、制訂評量指標、追蹤績效,讓組織得以不斷改進。這項專案也與潛在顧客密集溝通,針對他們留院期間的狀況,建立務實的期望。

品質與成本兩全

這些步驟不是什麼高深的科學,卻能讓組織迅速改頭換面。此外,有些醫師擔心,這項專案可能會與一些做法相衝突,這些做法包括維持高品質與安全標準、進一步縮減成本;但事實證明,這些擔心是多餘的。在大學醫療體系聯盟(University HealthSystem Consortium)針對97家學術醫療中心的評鑑裡,克里夫蘭診所在轉型期間的品質和安全排名都大幅提升,提供醫療服務的效率也有改善。

克里夫蘭診所在1921年成立第一家診所,長久以來,一直是美國極具聲譽的醫療中心之一。它曾開創許多療程,像是心導管檢查、開心繞道手術、臉部移植,以及精神病患腦深層電刺激;它也有許多突破性的發現,例如,找到與幼年黃斑病變和冠心病有關的基因。它在1990年代晚期積極擴張,現在是美國規模最大的非營利醫療保健院所之一。除了擁有1,200張病床的總院和社區醫院,它在俄亥俄東北部還有18所家庭醫療保健中心,在佛羅里達州威斯頓市有一家重症醫院,在拉斯維加斯有一家腦疾病醫療中心,在加拿大、阿布達比和沙烏地阿拉伯也都設有院所。2012年,克里夫蘭診所的43,000名員工治療了130萬人,包括在總院區的五萬多名住院病患。

在克里夫蘭診所的大半過往歷史裡,提供病患優質的整體經驗,並不是優先要務,這類經驗像是約診、營造愉悅的實體環境、處理病患留院期間的恐懼和顧慮、提供明確的出院指示等。就像大部分醫療院所,尤其是負盛名的院所一樣,克里夫蘭診所幾乎只注重醫療成效。它很自豪的是,在《美國新聞和世界報導》(U.S. News and World Report)所做的美國醫院整體醫療照護品質調查中,它多次名列前五名,心臟治療計畫更是榮登榜首。

優質診療還不夠

2007年,克里夫蘭診所採行新的醫療照護模式,希望能改善協同合作,藉此提升品質和效率,並降低成本。傳統上,醫院以內科部掌管各個專科,包括心臟科、胸腔科、腸胃科等,另外由外科部負責普通外科,還有心臟、移植和其他專科療程。但克里夫蘭診所屏棄這種傳統的醫院架構,改為設置由多種科別組成的團隊,來治療影響某一器官系統的所有狀況。例如,它的心臟血管團隊,就包括所有與心臟及血管系統的醫療工作,像是心臟手術、心臟醫學、血管手術和血管醫學等,讓心臟內科醫生和外科醫生一起看診。這個新模式不但能提升品質、降低成本,也對病患體驗產生正面的效益。

不過,某些發展很快就讓克里夫蘭診所的領導人體認到,這些變革和成就是不夠的。2008年,CMS為了讓消費者能在資訊充分下做選擇,鼓勵醫療院所提升療護品質,而開始在網路上公布滿意度調查及療護品質評鑑資料。CMS更宣布,從2013年起,大約有十億美元的醫療照護給付經費,將根據這些領域的績效表現來發放給醫院,到了2017年,依此辦法發放的金額將增加一倍。

CMS的滿意度評分,是根據病患出院後的問卷調查,它們隨機挑選病患回答問題,如醫生及護士與他們的互動是否良好、照護者對待他們是否有禮貌且態度尊重、工作人員對呼叫鈴的回應是否理想、他們的疼痛控制狀況、病房和衛浴的清潔程度等。問卷裡也要病患對醫院整體評分,詢問他們是否願意向親友推薦這家醫院(見表:「從平庸到卓越」)。



那一年,克里夫蘭診所的整體得分平平,其中某些領域的成績則是很糟:在工作人員回應度及房間清潔程度方面,它的排名落在墊底的4%;在病房周邊區域的夜間寧靜度方面,是倒數5%;醫師的溝通技巧是倒數14%;護士的溝通技巧則是倒數16%。「病患來我們這裡就醫是為了優質診療,但他們並不是很喜歡我們,」寇斯葛洛夫說。根據病患和病患家屬所說的親身經驗,以及他所閱讀的報告,他明白診所不能靠著優質診療來持續吸引病患,因為許多病患在挑醫院時,預期病患體驗的重要性勝過優質診療。他決定把改善病患體驗當成整體組織的優先要務。

領導變革

寇斯葛洛夫了解,要達成這個目標,克里夫蘭診所必須大幅轉變營運方式。要員工調整心態和行為,並不是件容易的事。近年來,即使醫療的複雜度和法規要求增高,但醫院在成本壓力下,仍然不得不縮編支援人員。推動一項會加重負擔的專案,極具挑戰性。尤其要說服醫師接納這項方案,更是困難。克里夫蘭診所跟許多醫院的不同之處在於,醫師雖然是員工,卻比一般員工擁有更多權力。許多醫師是他們專科領域的翹楚;他們是病患選擇克里夫蘭診所的主要原因,也許是唯一的原因。寇斯葛洛夫不能奢望頒布一道命令,他們就會遵守。

由於這種種原因,他決定創設一個新職務:體驗長(chief experience officer)。原本,他指派一名本身並非執業醫師的外部人士,擔任這項職務,但她在兩年後離職。於是,他決定從組織內部找一位資深醫師來繼任;這個人選必須非常了解,在提供優質病患體驗的同時,也強調醫療成效,會遇到哪些挑戰,他還必須是已經擁有威信的人。結果他選中了梅里諾。

當時,梅里諾才從克里夫蘭大型郡立醫院「都會健康醫療中心」(MetroHealth Medical Center),跳槽到克里夫蘭診所不久,他在職涯剛開始時,曾在這裡擔任研究人員。他曾推動改造一家消化疾病醫療機構,成為「以病患為中心」的組織。在成為外科醫師之前,他曾任職於政府行政機關,也曾從事政治公眾意見研究,還在一家社區醫院的董事會任職。

在與寇斯葛洛夫的面談中,梅里諾提到他父親的一個故事。他父親在幾年前,曾到克里夫蘭診所看病。那次的經驗很糟糕:其中有一點就是,他父親覺得護士對他不理不睬,他的醫師沒有每天探視他。他在醫院過世時,認為這是全世界最糟的地方。「不應該再有人抱著這種想法去世,」梅里諾說。他們兩個人都坦承,不知道要如何達成這個目標。「我們必須一起想辦法,」梅里諾告訴執行長。面談後二十分鐘,寇斯葛洛夫的幕僚長聯絡梅里諾,希望他擔任體驗長,並且把一半的工作時間投入這項專案;而他現在投入的時間,已占了八成。

為了落實這項任務,寇斯葛洛夫為梅里諾設立了「病患體驗處」(Office of Patient Experience, OPE),OPE目前的年度預算是920萬美元,人員編制有112名,包括專案經理、資料專家與優質服務訓練師。它的職掌包括執行並分析病患調查、解讀病患的申訴、主持「病患之聲」諮詢委員會、訓練員工,以及協同各單位發現並解決問題。

第一步:公告問題

讓員工認真看待這項新任務,是相當艱鉅的挑戰。醫師和護士通常專注在進行各項程序、做治療,常常無法以病患能理解的語言,詳盡解釋這些做法。克里夫蘭診所的照護者也不例外。

無知和成本壓力,構成另外兩項障礙。醫院大部分員工沒聽過CMS評鑑,或是不相信這份評鑑有那麼重要,他們也不了解如何改善病患體驗。有些行政人員的觀念錯誤,以為更美味的膳食、更大的電視等實體設施是關鍵,有些人則是不願把稀有的資金投入重大改革計畫。在這些方面,克里夫蘭診所的情況也不例外。

在梅里諾領導下,OPE首先推出的一項計畫,就是廣為公告CMS調查的詳細結果,包括醫院整體的表現,以及各單位的表現。這是寇斯葛洛夫的主意。寇斯葛洛夫在擔任執行長之前,曾主管心臟血管暨胸腔外科,他的職責是改進該單位的手術成效。他發覺一個有效的辦法,就是公布每名外科醫師和計畫的成效資料,讓每個人都可以對照自己和他人的表現。他希望公告CMS資料,也能收到類似的效果。從某方面來說,這項措施確實有效:員工看到資料後,深受震撼,了解到問題的重要性。但他們也覺得迷惑,不知道如何以一己之力改善評分。

第二步:了解病患需求

梅里諾明白,要推動有意義的變革,就必須研擬執行的策略和計畫。為了衡量進展情況,他決定仰仗CMS滿意度調查採用的指標,也就是醫療照護院所與體系消費者評鑑(Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems)。這是個現成的選擇:CMS資料有公信力,消費者可以在網路上查閱,它們很快就會影響到醫院的健保給付。但業界不太了解病患為何這樣評價醫院,也不太知道病患的內在需求。

克里夫蘭診所為了提高對病患的吸引力,實行了種種措施,包括在門口設置招呼人員、重新設計袍服、改善膳食等。但物質條件只是表面功夫,而且只是散彈打鳥,沒有章法。影響CMS評分的因素仍然不明朗。

梅里諾明白,若要讓病患體驗成為優先策略,員工就必須理解病患體驗的意義,以及每個人因而必須肩負的責任為何。他勾勒出廣泛的完整定義:病患體驗,就是從人們決定到克里夫蘭診所就醫的那一刻起,到出院的那一刻止,遇到的每個人和每件事物。改善病患體驗的行動,就是所謂的「全方位管理」(managing the 360)。

雖然組織大談同理心對提供優質照護的重要性,但除了病患與醫師、護士的互動外,組織對病患在醫療照護過程中的體驗,其實所知甚少。因此,梅里諾進行了兩項研究。第一項是隨機挑選一群曾到克里夫蘭診所就醫、且接受過CMS電話訪問的人,研究人員對他們進行追蹤調查,詢問他們對每個問題如此作答的原因。第二項是針對診所在CMS調查中得分最糟的護理單位,進行人類學式的檢視。研究人員觀察病患和員工間的互動,就發生的事件詢問雙方看法。

這些研究有許多發現。雖然幾個待改進的領域並不特別出人意外,但顯然員工沒有時時把它們謹記在心。病患不想待在醫院。在醫院裡面時,他們會擔心,有時候甚至是驚恐,經常覺得迷惑,總是感到焦慮。他們想要有人能讓他們安心,讓他們相信,照顧他們的人對病患處境感同身受。他們的家人也這麼覺得。

病患也希望改善溝通:他們想要知道所處環境的動靜,了解自己病症的醫療計畫;他們甚至想掌握細到每一分鐘的最新動態。他們希望得到協調更佳的治療。如果護士和醫師彼此不溝通,病患會覺得自己根本沒人管。

研究也顯示,病患經常在評分時以偏概全:比方說,如果病房髒亂,他們就會認為這表示醫院療護品質低劣。另一個顯著的發現,是醫師和護士舉止態度很重要。有愉悅的照護者,病患滿意度往往較高。這並不是表示病患渴望與開心的員工互動;他們只是認為,照護者如果心情不好,一定是病患的某些舉動惹火了他們,不然就是他們有所隱瞞。

第三步:人人都是照護者

大部分醫院都認為,醫師和病患之間的關係是主要關係;其他工作人員自認只是支援的角色。但在病患眼中,所有互動都很重要。

為了解一名病患通常會接觸到多少人,梅里諾請一名接受單純的大腸癌手術的女病患,記錄五天留院期間內照顧她的每個人。結果,紀錄裡有八名醫生、六十名護士,還有許多其他人,人多到她後來都記不清了,如抽血員、環境服務工作人員、運輸人員、備膳員和病房員工。她待在克里夫蘭診所的120個小時,和醫師相處的時數寥寥可數。此外,她的紀錄甚至還沒有納入非醫療領域的員工,像是批價、行銷、停車場和餐飲部門,這些人或許沒有和她直接接觸,但對她住院期間的經驗可能會有很大的影響。梅里諾明白,所有員工都是照護者,原本以醫師為主的關係,應該改為以照護者為主的關係。

為了讓組織裡的所有人,開始思考提升病患體驗,並採取行動,梅里諾提議讓43,000名員工參加一項為期半天的研習。員工八至十人為一組,和一名受過訓練的主持人圍坐在桌旁開會;他們採隨機分組,因此工友可能和神經外科醫師、護士坐在一起。所有組員都以照護者的身分參與會議,分享自己的工作內容,談論自己如何把工作做得更好,如何把病患擺在第一位,幫助診所提供世界一流的照護。他們也要接受訓練,學習模範服務組織的工作人員採取哪些基本行為,像是:微笑;告知病患和其他工作人員自己的名字、職務,以及將要進行的工作內容;主動傾聽並協助病患;從了解私事建立關係;感謝對方。這項為期半天研習活動的成本,包括員工薪資,可能高達1,100萬美元。

寇斯葛洛夫贊同這項構想,但有些高階管理團隊成員心存質疑。團隊裡的醫師認為,醫師不可能配合這項計畫,也不該在百忙之中再擠出時間參與。當時的護理主管擔心,若把護士調離醫療現場,會影響到生產力,並質疑是否值得為一項投資報酬率無法明確量化的計畫這麼做。寇斯葛洛夫靜靜聆聽他們討論,然後才說,任何破例都會破壞計畫的一個重要目標:消除醫師和其他員工間的分歧,創造一致的文化,大家同心協力做對病患最有利的事。沒錯,投資報酬率不明。「但如果不進行的話,(病患和組織)要付出多少代價?」他問道。於是,該計畫得到高階主管團隊的默許。

這項計畫在2010年末啟動,耗費整整一年的時間,讓每個人都參與。有少數醫師要求免除參與,但遭到拒絕。該計畫不負當初的期望,產生深刻的影響。非醫師員工感到驚異,自己居然可以與醫師坐在一起,討論自己該如何做,也可以成為照護者。參與者分享心路歷程,如何因無法提供有益的環境而感到沮喪。甚至,連曾對這個研習存疑的醫生也覺得很值得。

落實變革

為了持續推動變革,並長久改變人們執行工作的方式,克里夫蘭診所擬定了另外幾項措施:

措施1:找出問題

梅里諾建立一些制度,來追蹤、分析病患的態度和申訴,並判斷、處理問題的根源。克里夫蘭診所採用類似許多醫院的方法來提升安全。把這套方法應用來處理髒亂的房間、嘈雜的環境,以及病人與照護者的溝通,並非很大的變動。此外,克里夫蘭診所的業務資訊部門設置了電子告示板,顯示即時資料,供所有主管檢視。

措施2:建立流程和標準

梅里諾在OPE設立「最佳實務」部門,負責判斷、執行、宣傳、追蹤在CMS調查中表現頂尖院所採用的方法。OPE曾多次在廣泛推行措施之前,先進行試辦計畫。

有些行動方案較單純。例如,有一項計畫是要強化半日研習課程教導的基本行為。計畫裡有個單元是讓主管追蹤觀察員工,訓練那些有所不足的人。

一項相關的方案,則是以潛在病患為對象,也就是那些在考慮要到哪裡就醫的人。傾向到別處就醫的潛在病患,有個共同的不滿:克里夫蘭的規模太大,難以接近;人們需要透過特殊關係,也就是「認識某人」,才能夠成功約診。於是,寇斯葛洛夫指示,要讓所有病患都可以當日掛號,克里夫蘭診所成為美國頭幾家提供這種服務的大型醫療院所。它設置單一掛號專線,全院集中排診。病患撥進專線,接線人員經過訓練的應答用語是:「謝謝你的來電,你想要今天就醫嗎?」克里夫蘭診所在電視和廣播上打出一支名為「今天」的廣告,宣傳這項新服務,傳遞明確的訊息:克里夫蘭診所不只能解決疑難雜症,也會滿足病患的所有需求。這項措施一炮而紅:第一年,就醫的新病患人數增加了20%。而現在,當日掛號的約診數,每年都超過一百萬人次。

另外一個常見的抱怨是,雖然有跨科醫療小組,但照護者彼此的溝通或協調卻不夠好。梅里諾決定著手處理這個問題,於是展開流程測試,找出每個單位裡出現溝通斷層的根本原因;修正方法則依個別情況而不同。他每週邀集重要醫療現場主管,召開小組會議,選定院內CMS調查表現最差的單位,來實施試行計畫。OPE組成一個團隊,每週要開會討論患者的抱怨和疑慮,團隊成員包括:試行單位的護理長,助理護士長,病人最多的專科醫師,環境服務主管(負責督導房務),還有掌管出院、保險和居家需求的病例主管,社工人員,以及一名OPE的代表。

這個團隊很快就發現了幾個問題。首先,社工和病例主管彼此看不順眼,從來不講話;而他們是為順利進行出院流程而把關的重要員工。那個試辦單位必須處理大量的消化科和放射科醫療程序,但進度總是會落後。依規定必須在醫療程序開始前禁止飲食的病患,可能會因進度落後,而餓一整天;更糟的是,程序有時要延到第二天才進行,診所卻沒有通知病患,結果病患餓著肚子,還一頭霧水。最後,醫師在巡房後不一定會和護士溝通,因此護士通常不知道病患當天的醫療計畫。

這些問題都不難解決。大多數問題可採用以下做法來處理:設立簡單的流程來發現問題,促進人員合作無間,讓病患了解最新訊息。例如,每週小組會議要求照護人員一定要定期與同事溝通,包括他們不太喜歡的同事。不到一個月,那個試辦單位的CMS評分就從墊底爬到頂尖。

克里夫蘭診所在CMS調查最受挫的另一個領域,是護士巡房。每小時巡房探視病人是行之有年的最佳實務,可以提升安全、品質和病患滿意度。但2010年時,克里夫蘭診所沒有硬性規定要每個小時巡房;有些單位會做,有些沒有。實施每小時巡房的單位,病患體驗得分確實較高,克里夫蘭診所的領導人發現其中的關聯時,決定在心血管部門展開試行計畫,由凱莉.漢考克(K. Kelly Hancock)督導,漢考克當時是護理部主任,現在則是克里夫蘭診所的總護理長。

在九十天的試行期間,指定醫療站的護士或助理士,必須每個小時巡視病患,詢問病患五個問題:你有何需要?你是否感到疼痛?你是否要換個姿勢?你是否想把個人物品移近一點?你需要上廁所嗎?他們必須填寫表單,確認有做到這件事。護理主管會進行現場稽核,病人在出院時,院方也會問他護士是否有巡房。這項試行計畫涵蓋了四千多名病患,結果十分驚人。完全達成巡房規定的單位,在CMS評鑑的護理相關項目得分居前10%;巡房不確實的單位,得分遠低得多。從不按規定每小時巡房的單位,排名在所有院所中墊底。於是,寇斯葛洛夫指示全院都要實施每小時巡房。

措施3:激勵員工,加強參與

克里夫蘭診所的領導人知道,要在提升病患體驗的同時,持續推動安全和品質的表現,照護者必須致力投入這件事、且感到滿意,他們要能理解、並認同組織的目標:以優質的專業化照護提供模範照護;開發、應用、評估、分享新技術;吸引一流員工;卓越的服務;有效率地提供費用親民的醫療服務。蓋洛普在2008年的醫療保健組織員工參與感調查,顯示這方面的問題嚴重:克里夫蘭診所位居第38百分位。

為了解決這個問題而採取的一項行動,就是「表揚照護者」計畫。藉由這項計畫,主管和第一線工作人員,可以表揚對病患和對組織有卓越貢獻的同事。獲得表揚的員工,可以得到金額不等的獎金,最高榮譽是獎金25,000美元的「執行長卓越獎」,在年度典禮上,頒發給最佳照護者和團隊。

更廣泛而言,梅里諾、寇斯葛洛夫和其他高階管理團隊成員體認到,他們必須大量投資在人才的培養和管理。他們看到,組織的2,300名主管需要接受教育訓練,學習如何增進他們團隊成員的參與感。於是,他們規定所有主管每三至四個月,必須參加為期一天的研習活動,接受情緒智慧、溝通與推動變革、提升參與感等訓練。他們必須提交年度計畫,說明他們打算如何提升部屬的參與感和滿意度;採取的行動可能包括:更常討論工作期望、溝通討論部門內或診所內的活動、確保員工擁有執行工作所需的資源等。這些行動協助克里夫蘭診所在蓋洛普調查裡的排名,向上升到第57百分位。雖然有進步,但克里夫蘭診所的領導人卻明白,這樣根本不夠。

設定病患的期望

病患並非永遠是對的:有時候,滿足病患的期望,不一定對病患最有利。以下就是一個例子:病患希望夜間不受打擾,這是人之常情。但有時候為了餵藥、進行醫療程序,或是檢查重要指標,必須叫醒病患。有些病患不明白這種打擾做法背後的原因,在回答CMS關於「病房夜間是否安寧」之類的問題時,就會給予負面評價。

同理,OPE發現,病患按鈴請求護士協助,卻沒有立刻得到回應時,即使需求並不緊急,還是會不高興。他們深入探究後發現,即使病患明白自己的需求並不緊急,但若得不到立即回應,他們常會感到焦慮,因為許多人會害怕,真的遇到緊急狀況時,沒有人會來。他們並不知道,回應呼叫鈴的人,會按照緊急程度來安排回應順序。

克里夫蘭診所發現,如果可以在入院前,先讓病患知道住院之後的狀況,就能緩和這類問題。它編輯了書面資料,以及互動網路影片,向入院病患說明醫院環境和程序,解釋背後的原因。它也教育病患,如何管理疼痛,如何與醫療人員溝通。

此外,梅里諾也明白,克里夫蘭診所能借重病患,協助提升醫院體驗。例如,它開始請非單人病房的病患,減少在夜間出現的噪音。它也開始更仰賴病患找出問題、改善流程。它現在請病患舉報沒有妥善清潔的病房,並經常主動詢問照護者洗過手了沒。

這些措施看似微不足道,但不僅在病患滿意度上、更在成本上產生重大成效。2012年,薪資和福利共占克里夫蘭營收的56%,而物料只占10%、藥品占7%。為了縮減成本,醫院顯然必須提高員工生產力。在零售及服務業,一個能有效提升生產力的辦法,就是鼓勵顧客自己做傳統上由員工來做的事,例如,訂機票、購物結帳、回答其他顧客的問題。如果能以同理心為出發點來設計這類流程,即使成本縮減,還是能提升病患體驗。

持續追求進步

醫院領導人或許會認為,本文提到的計畫對他們不適用。CMS根據病患滿意度來發放醫療給付,應該能說服他們改變態度。他們也應該切記:改變文化和流程,以提升病患體驗,能大幅提升安全和品質。坦白講,以病患為中心的醫療做法,包括給予病患優質的體驗,已經沒有選擇的餘地,而是必須要做的事了。

雖然克里夫蘭診所有進步,但它的領導人非常明白,還不到宣布大功告成的時刻。有些明顯的缺失仍然存在,像是員工參與感仍然只是一般水準。在根本的層次,經營真正以病患為中心的組織,並不是執行一項計畫,而是平日的常態做法。做對病患最好的事,意謂著不斷分析哪些事可以做得更好,並設想如何做到。事情永遠有進步的空間。

(周宜芳譯自“Health Care's Service Fanatics,”HBR, May 2013)




詹姆士.梅里諾 James I. Merlino

結直腸外科醫師,擔任克里夫蘭診所的體驗長(chief experience officer)。


阿南思.拉曼 Ananth Raman

哈佛商學院企業物流講座教授。


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