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醫院也有五星級服務

Health Care's Service Fanatics

克里夫蘭診所做了哪些改變,而在病患滿意度調查中名列前茅?首先,讓員工體認到嚴重缺失。其次,深入探究病患不滿的原因。最後,讓人人成為照護者。總之,經營以病患為中心的組織,不是執行專案,而是建構一種生態。

多年來,克里夫蘭診所(Cleveland Clinic)以卓越的醫療品質,以及善於撙節成本,而享有盛名。但在2009年,執行長戴洛斯.「托比」.寇斯葛洛夫(Delos“Toby” Cosgrove)比較克里夫蘭診所與其他醫院的營運績效之後發現,住院病患對該診所的旗艦醫療中心,或是所屬八家社區醫院的評價不太好,因此,寇斯葛洛夫認為必須採取行動。接下來的三年,克里夫蘭診所脫胎換骨。在醫療照護及救助服務中心(Centers for Medicare & Medicaid Services, CMS)針對約4,600家醫療院所進行的病患滿意度調查裡,克里夫蘭診所的整體排名從中間躍升至前8%。現在,世界各地的醫院高級主管紛紛前往克里夫蘭,研究克里夫蘭診所的執業狀況,了解它如何改頭換面。

至於醫療保健業以外的組織,克里夫蘭診所的改造之旅,對它們也能有所啟發,尤其是過去從不需要靠提供優質顧客體驗來競爭,而現在卻需要這麼做的組織。這類企業召募的人力,通常不注重顧客滿意度。他們能在無損傳統優勢的同時,也提升顧客體驗嗎?克里夫蘭診所的成就告訴我們,答案是肯定的。

克里夫蘭診所為轉型而採取的行動,適用於任何組織。寇斯葛洛夫把提升病患體驗列為優先策略,最後指派直結腸外科名醫,也是本文共同作者的詹姆士.梅里諾(James Merlino)主持這項專案。梅里諾持續用系統化的方式來闡述問題,讓企業全體成員,包括只重視醫療成效的醫師在內,體認到病患的不滿是重大議題,而且,所有的員工,甚至連行政主管和工友,都應該是「照護者」,一起來改善這個問題。克里夫蘭診所進行調查和研究、徵詢病患意見,藉此深入了解病患的需求。梅里諾因此得到專職的團隊和充裕的預算,以改變組織心態、規畫並執行流程、制訂評量指標、追蹤績效,讓組織得以不斷改進。這項專案也與潛在顧客密集溝通,針對他們留院期間的狀況,建立務實的期望。

品質與成本兩全

這些步驟不是什麼高深的科學,卻能讓組織迅速改頭換面。此外,有些醫師擔心,這項專案可能會與一些做法相衝突,這些做法包括維持高品質與安全標準、進一步縮減成本;但事實證明,這些擔心是多餘的。在大學醫療體系聯盟(University HealthSystem Consortium)針對97家學術醫療中心的評鑑裡,克里夫蘭診所在轉型期間的品質和安全排名都大幅提升,提供醫療服務的效率也有改善。

克里夫蘭診所在1921年成立第一家診所,長...

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