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A+企業的3個簡單法則

A+企業的3個簡單法則

2013年4月號

力挽失控群眾

When TED Lost Control of Its Crowd
妮洛佛.莫晨特 Nilofer Merchant
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  • "力挽失控群眾"

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籌辦會議,分享構想的非營利組織TED,在2009年,准許別人以它的名義,在各地舉辦獨立活動。結果,這種TEDx會議造成組織的聲譽受損。TED採取三種做法挽回頹勢:藉著「大聲傾聽」學習、重新連結群眾、用重要的方式保持開放。

「哇。去他的臭狗屎。」

不,這不是鬼才導演昆丁.塔倫提諾(Quentin Tarantino)最新影片的片段,而是史丹福大學教授傑.韋克(Jay Wacker)在問答網站Quora,針對TEDx會議惡名昭彰的「漩渦數學」談話的反應。

有個Quora成員提出這個問題:「藍迪.鮑爾(Randy Powell)2010年在北卡羅萊納州夏洛特舉行的TEDx會議(TEDxCharlotte)當中的談話,是言之有物,還是胡說八道?」身為粒子物理學家的韋克斬釘截鐵地說:「我是理論物理學家,許多他掛在嘴邊的術語,它們的技術專業意義,就是我使用和教學的內容。他只是把這些術語與其他字句隨便串在一起。基本上,他可能是(1)神經病,(2)想盜名或詐財的江湖術士,或是(3)有意考驗TED的把關能力。我打賭他是1和2都有。」

TED這個非營利機構,舉辦重量級的全球會議,討論各種構想;由獲得授權的單位在各地舉辦的TEDx會議,數量更多。2010年9月鮑爾在TEDx會議發表談話,當時並未引起注意,直到2012年春天,一些具影響力的科學部落客發現這段談話,並且嚴厲批判,才傳了開來。有個部落客請讀者看他們能忍受這段談話多久,才會「因腦溢血被抬上救護車」。另一個部落客形容它是「好一套垃圾」。到了2012年8月,隨著其他有問題的TEDx內容陸續被挖出來,這種群情激憤已匯聚成主流。《新共和》期刊(The New Republic)寫道:「TED不再負責任地管理『值得散播的構想』,它已變成荒謬可笑的組織。」隨著其他批評不斷湧現,TED人員連絡鮑爾,請他提供足以佐證自己說法的研究報告,但一直沒有下文。

開放後,品牌受重傷

這段在夏洛特發表的談話,當時曾獲得如雷掌聲,但這只是TEDx廣大社群成員每年提供的數千段談話之一。這些人員既未獲得報酬,也不是正式為TED工作,但仍有辦法損害它的品牌聲譽。

TED代表三個英文字的字首,T代表技術 technology),E代表娛樂(entertainment),D代表設計(design)。TED在1984年創立時,在加州匯集了幾百人召開年會。現在,TED不只籌辦許多民間會議,也成為一年營收4,500萬美元的全球化機構。2006年,TED決定把所有會員的談話,免費放上網際網路。現在,這些談話也由志工翻譯成九十多種語言。2009年,它決定把傳播構想的程序進一步民主化,授權其他單位使用TED的科技和品牌平台。這使得不管什麼地方的什麼人,都可以在當地管理和舉辦獨立的TEDx活動。這種授權是免費的,但籌辦活動人員必須提出申請,並接受簡單的審查。自2009年以來,全球各地已舉辦了大約五千場這種活動。(揭露事項:2013年2月,作者曾在TED本身舉辦的活動上發表談話。)

TED設立分散式的社群,而得以擴大品牌,並獲得新的內容,若採用傳統的商業方式來達到這兩種效果,恐怕需要花費數百萬美元。這個社群可以用許多方式創造價值。例如,蘋果公司開放由群眾來開發應用程式,獲得了很大的好處。蘋果公司設計出一套工具,把開發程式的成本,從一百萬美元降到一萬美元,因而得以運用數千位開發者的創意。你不妨自問,如沒有產品繁多的應用程式商店,蘋果公司的商業模式會是什麼樣子。網路安全軟體廠商邁克菲(McAfee),准許號稱「邁克菲狂人」(McAfee Maniacs)的志願人員,答覆顧客有關技術支援的問題,結果公司的經常開支減少了5%。財捷公司(Intuit)把使用它Mint、QuickBooks和TurboTax等理財軟體的人視為「生活社群」,讓他們彼此為各種事務提供建議,從特別的稅務情況,一直到具競爭力的待遇問題等。他們迄今已答覆了超過2,500萬個問題,占財捷所接到全部問題的74%左右。財捷創新長波爾-克里斯汀.哈沃森(Per-Kristian Halvorsen)說:「有一個產品系列採用這種做法之後,支援費用減少了35%。」此外,針對財捷平台形成一個超級用戶社群,並致力投入這個平台,還有一個好處,可為財捷提供有助於對抗競爭的防護網。

開放式創新的好處顯而易見。但許多公司對這種與許多人合作、分享力量的做法,仍然不太放心。就像TED事件顯示的,開放確實是有風險的。TED龐大的志工團隊,把觸角拓展到130多個國家。但TED幾乎准許每個人貢獻想法,因此已不再能完全控制本身的內容或品牌。

領導人或許會懷疑,開放做法的好處是否大於風險,尤其是他們必須管理股票公開上市的公司,並提供預期的業績時,更是如此。為了衡量箇中利弊,你必須先了解,「開放」並不表示「簡單」或「免費」。第二,你必須知道如何讓群眾與你合作,而不是作對。這表示你必須採用新的做法:更用心傾聽、經由共同目標加強連結、用重要的方式來開放組織。

做法1:藉著「大聲傾聽」學習

群眾自我組織的速度,遠超過你能管理的程度。他們在世界各地為你舉辦活動時,這種能力很令人讚嘆,就像在肯亞舉行的TEDxKibera,和在南極半島舉行的TEDxAntarcticPeninsula。但如果他們舉辦活動,是請「專家」談論像是「乳漿神效」、水晶療法、埃及心理香薰療法等偽科學題目,可就不太妙了。這些都是2012年12月,在西班牙瓦倫西亞舉行的TEDxValenciaWomen會議講題。一名失望的聽眾說,這項會議「根本在嘲弄和傷害TED、西班牙瓦倫西亞、女性、科學和常識」。24小時內,社會新聞和娛樂網站Reddit就報導這種指控;第二天已有五千多人在Reddit、推特(Twitter),以及其他社群媒體發表意見。

在那之前兩個月,也就是2012年10月,TED刪除了藍迪.鮑爾的「漩渦數學」影片,並開始回應民眾在Quora等具影響力網站對這段談話的關切。但這些小做法並未能解決根本的問題:正如TEDxValenciaWomen會議那些可笑講題顯示的,TED的名聲已與惡劣內容掛鉤。連那些不明究理,只是不喜歡TED形象的人,都藉此修理它的品牌,包括它給人強調精英的感受,以及它故作低能的傳達構想方式,雖然兩者或許有點矛盾。這種風潮逐漸形成憤怒的暴民,而且用語尖酸刻薄,甚至對TED整個組織的存亡構成威脅,因為它所依據的假設受到質疑。

TED的領導人不僅應了解各方對夏洛特和瓦倫西亞會議提出的抱怨,還應該傾聽更廣泛的訊息。他們必須「大聲傾聽」,也就是透過各種不同的公眾論壇來參與對話,以了解哪裡出錯了,以及該如何改正。

不過,TED.com的編輯愛蜜莉.麥克馬納斯(Emily McManus)開始上部落格澄清後,緊張情勢立刻開始消解。她在國家公共電台、CNN、《洛杉磯時報》,以及其他網站貼文參加討論,與一百多個不同的社群交流。透過公開溝通和一對一溝通,TED做到了兩點:顯示它很注意大家的關切;在更重要的策略層面,TED也了解到,它面對一個系統性問題,需要採取廣泛的對策來因應。

「公開」聆聽與「公共關係」絕不可混為一談。首先,這種做法不是要分享你的觀點,那是公關,而是願意接納由那些互動促成的改變,也就是建立社群。前一種做法,你只是想要群眾對你的品牌感受好一點;後一種做法,你是希望群眾與你共同解決問題。

因此,TEDx計畫的主管拉拉.史坦(Lara Stein),先加入Reddit網站有關ValenciaWomen的討論。她起先只單調地解釋他們的政策:「我們雖然會小心審查申請授權的單位,但不會預先審查或核准主講人陣容……獲得授權的單位難免偶爾犯錯……如果我們覺得有公然漠視TEDx法規的情況,就不會持續授權。」但她與其他同事後來開始與批評者溝通,向他們發問,釐清真正有建設性的回饋意見。例如,有一次的對話當中,某位社群成員建議TED人員去看一篇《財星》雜誌(Fortune)的文章〈分辨真科學與偽科學的十個問題〉(10 Questions to Distinguish Real Science from Fake Science),TED後來根據這篇文章為TEDx社群制定新的內容準則。史坦說:「根據我們得到的意見,TEDx的政策從只有十個簡單準則,演變成涵蓋很多頁的明確規則,包括品牌、訊息、贊助、遴選主講人等。」

做法2:重新連結群眾

透過制定新政策,以迅速回應線上批評,並從中學習,這樣還不夠,TED也需要引導群眾調整方向。

如果組織裡的人都在為你工作,要改變組織的運作焦點是很難的。不妨想像霍華.舒茲(Howard Schultz)重返星巴克(Starbucks)掌舵,決心使這家連鎖咖啡店改變迅速擴展的政策,回歸核心使命,也就是為顧客提供家庭與工作場所之外的「第三個地方」,他面臨的挑戰有多大。但若是牽涉到並不為你工作的群體時,要改變方向就更難了。你不可能利用交易性的交換條件或經濟獎勵,來「管理」群眾或社群。你需要更強大的誘因:共同的目標。財務窘迫的非營利組織和類似機構,多年來一直利用崇高使命的力量,來結合和激勵群眾。企業最近也開始這樣做。但現在,對於人們如何創造價值,尤其是經由群眾創造價值,共同目標已成為其中固有的要素。TED的經驗,再度提供有用的教訓。

為促使群眾重新堅定「分享值得傳播的想法」的目標,TED團隊向TEDx社群發出一封長信,隔天在TEDx部落格公布,提醒會員,這個組織的使命是靠「他們」維護的。這封信的要點顯然是事務性質:在TEDx講台發表拙劣科學,會成為撤銷授權的理由。不過,那封信大部分的內容是指導性質:偽科學的定義、一批常見的危險訊號、最好不要碰的題目範例。這封長達好幾頁的信,用遠比以前更深入的方式,說明TED認為什麼樣的內容才算適宜,而這在以前完全是由每個活動策畫人員自行判斷的。TED團隊要求「TEDx運動」的成員提供更多意見,並協助監督各地的活動品質。團隊也提供協助來審查主講人。它的訊息非常明確:傳播重要想法,是大家共同的目標;改善品質,是大家共同的問題,大家必須共同努力,來解決這個問題。

TEDxCharlotte的鬧劇發生時,TED當初的反應,是連絡惹出事情的主講人,請他為自己的說法辯護。但2012年12月的群情激憤,顯示這種私下處理的做法,對內部員工雖然效果良好,但對促使群眾回到TEDxValenciaWomen之前的正軌,卻不太有用。相反地,TED必須向TEDx群眾公開澄清,說明TED不接受哪些做法,如此才能更明確呈現它認可的做法。

史坦稱這麼做是「集體教育機會」。她解釋說:「TED絕不是只說不行、不行、不行,而是讓TEDx社群的人員彼此表明,已經有人破壞了基本的信任,我們偏離了大家共同的目標,必須重新回到正軌。」TED的角色是扮演顧問和循循善誘的指導者,不是導演或獨裁者。

做法3:用重要的方式保持開放

本文描述的事件,是公開出現而不是私下發生,因此你或許會如此推論:秉持「開放」特質的組織,必須是「全面」公開的。但這並不完全正確。若要讓開放策略順利運作,「需要公開的事物就應該公開」,但組織的其他部分可以保持封閉。

其實,TED雖然很開放,它的生態系統在有些地方仍受到高度管控。例如,TEDx迄今已推出25,000場演講,但作者撰寫本文時,其中只有228項最傑出的作品,也就是大約1%,通過層層考核,送上TED.com網站廣泛傳播和獲得背書。那些抱怨TED沒有做內容管控的人,根本忽略了它在發布TEDx活動的內容時,是非常嚴格挑選的。

蘋果公司也用類似的方式,來管理它的手機平台。這個平台在硬體設計上是封閉的,但開放接受各個應用程式商店提供的產品,廣納各地開發者的構想和解決方案。在這個平台上「百花齊放」,使蘋果受益不少。這個應用程式商店只占蘋果銷售額的4%,但這麼做可以使外界人才感覺自己在這個領域裡受到歡迎,並獲得獎勵,以確保他們不會去幫助敵方,或是成為競爭對手。(至於更開放、且正迅速發展的Android系統,能否對蘋果的半開放系統構成嚴重威脅,仍待觀察。)

蘋果、邁卡菲、財捷、TED,都已找到一些方法,吸引群眾參與,做法就是在本身提供的內容,以及它們願意讓群眾提供的內容之間,劃分明確的界限。

每個人都是群眾管理員

現在的人才愈來愈不受管束。美國現在的工作者,有遠超過三成以上是自己當老闆。這不只是美國的趨勢;在Freelancer.com和oDesk等很受歡迎的網站上,來自印度和菲律賓的自由業者最多。這些人不是找不到別的工作;他們都很有才能。另一個自由業者常去的網站Elance,用戶有71%擁有學士或碩士學位。從正規工作者到志工、支薪者和不支薪者、貢獻者和消費者,各種類別的人員都在創造價值。仍相信能夠、也應該把群眾排除在外的組織,可能發現自己處於孤立的不理想狀態。

任何組織的領導人,現在都面對管理群眾的工作,不論這些群眾是消費者、媒體,還是企業所在地的居民。TED碰到的,是我們大家正面對的現實。史坦斷言說:「你無法預測任何情況。大家希望領導人做計畫和預測,希望他們比別人懂得更多,但現實使他們很難做到這點。現在我們必須藉著開放,為我們的使命創造規模。TEDx的構想顯示,身處社群當中,讓我們得以共同學習、調整和成長。」

雖然管理專家早就主張採用較寬鬆的組織模式,反對指揮和控制式的領導方式,但大部分主管在管理群眾方面的能力仍然不夠。追求完美和掌握一切,是人性本能。我們喜愛「知道」甚於「學習」。我們希望一次就把事情做好,不要重覆嘗試。但群眾及我們談論的社群結構,用意不在於追求完美的執行,而是要讓任何人,而且很能是讓每個人,貢獻和收集大量有潛力的構想,並從中選出最好的想法。

(黃秀媛譯自“When TED Lost Control of Its Crowd,” HBR, April 2013)



妮洛佛.莫晨特 Nilofer Merchant

一家上市公司和兩家非上市公司的董事,也是魯比肯公司(Rubicon)創辦人和前執行長,著有《社群時代創造價值的11個準則》(11 Rules for Creating Value in the Social Era)。


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