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讓顧客「願者上鉤」

讓顧客「願者上鉤」

2013年3月號

要贏!或只是別輸?

Do You Play to Win—or to Not Lose?
海蒂.格蘭特.海佛森 Heidi Grant Halvorson , 特洛伊.辛吉斯 E. Troy Higgins
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  • "要贏!或只是別輸?"

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在職場上,如果能充分了解最能激勵自己或對方的因素,就可以避免使用錯誤的方法,讓每個受到激勵的人,都能發揮最大的潛力,把自己負責的工作做到最好。這不僅是管理自己,也是領導團隊、領導企業時,很重要的法則。

你在什麼情況下工作效率最高?什麼因素會增強或削弱你的幹勁?人們回答這些問題,會有截然不同的方式,而這對做好管理來說,是一大挑戰,無論你管理的是自己、還是別人的工作表現。想要用一套規則套用在所有人身上,是行不通的。能協助你在工作上有傑出表現的策略,不見得會對你的同事或直屬部屬有幫助;而對你的老闆,或是傳授你工作技能的導師有用的那一套,在你身上也不見得適用。其中的關鍵,就在於每個人不同的人格特質。

在商業領域中,最常用來劃分出職業人格的工具,是邁爾斯類型指標(Myers-Griggs Type Indicator)。不過,這指標與其他同類型的評估工具,有一個共同的問題,就是都沒有實際去測量工作表現;公平一點的說法是,邁爾斯類型指標,本就不以此為訴求。這些測驗能告訴你屬性,例如,你的個性是內向或外向,你比較仰賴思考,還是感覺,這些屬性能指出你的行為傾向,但很難判斷你是否擅長做這些事,或是告訴你如果做得不好,可以怎樣改善。

幸運的是,的確有方法可以根據人格屬性進行分類,一方面還可以預測工作表現。那就是分成兩種人格:以「獲得晉升為焦點」(promotion focus),或是以「避免錯誤為焦點」(prevention focus)。儘管這個分類法在心理學界,還有行銷與管理學研究已用得十分普遍,這些研究成果尚未應用在我們認為會獲益最多的人身上:積極想要提升自身工作效率,以及幫助別人發揮最大潛能的經理人。

兩大類型

我們在處理人生中面對的挑戰與需求時,都會受到「動機焦點」(motivational focus)的影響,而採用不同的方法。以「獲得晉升為焦點」的人,認為他們的目標是,建立一個能有所收穫或往上提升的路徑。他們會將心力放在一旦達成目標後,可以累積的獎勵上。他們態度急切,在賽局裡想要贏。想找出那群以獲得晉升為焦點的人,可看看那些願意抓住機會冒險、工作迅速、有遠大夢想,而且有創意思考能力的人。不幸的是,也因為這些肯冒險、工作速度快,以及正面思考的特質,讓他們較容易犯錯、較不常把事情想得透徹,而且在狀況變糟時,常沒有準備好替代方案。這是他們願意付出的代價,因為對這些以獲得晉升為焦點的人來說,最糟的無非是不能去冒險、沒有可努力的獎賞目標,或是妨礙自己進步。

相反地,以「避免錯誤為焦點」的人,會把他們的目標視為責任,而把心力放在保持安全上。他們會擔心,如果自己做得不夠多、不夠小心,事情會出什麼樣的差錯。他們的態度小心警惕,在賽局裡求的是不要輸,力圖保有自己已擁有的,維持現狀。他們大多會傾向規避風險,不過,他們的工作也通常做得比較透徹、比較正確,而且經過小心考量。為了成功,他們做事較慢,且注重細節。他們通常不是構想最多的思考者,但可能有優異的分析與解決問題能力。雖說以獲得晉升為焦點的員工,擅長提出許多構想,但因為他們的構想有好有壞的,常需要以避免錯誤為焦點的人,來分辨哪些構想好、哪些構想不可行。

儘管每個人在不同的時間點,常會在促進晉升與預防錯誤兩者間擺盪,但大多數人都有一個主要的動機焦點。這影響了我們的注意力、我們重視的價值,以及當我們面對成功或失敗時的感受。不管就個人與專業層面來看,它都決定了我們的長處與弱點。正因如此,有時我們會覺得,那些跟我們不同類型的同事,他們做的決定或偏好的事物,會顯得奇怪。

大部分讀者應能馬上辨認出自己的主要焦點類型。如果判斷不出來,以下有些是你可以在自己或同事身上找尋的跡象:

把你自己的類型找出來,應能幫你擁抱自己的長處,同時了解、並補強自己的弱點。就某種程度而言,這個機制是靠著人們的直覺在運作。研究顯示,以避免錯誤為焦點的人,較可能擔任組織心理學家稱為「慣常和實際的工作」,例如,行政人員、記帳人員、會計、技術人員,以及製造業員工。這些職業需要有關法條與規則的知識,工作者需要小心執行,而且多半會重視縝密與透徹;這些工作要做得好,就必須要注重細節。

而以獲得晉升為焦點的人,則較可能往「藝術及探索」的職涯道路去找工作,例如,音樂家、劇作家、發明家,以及顧問。這些工作需要從事者跳脫常規思考,他們是因提出有創意,而且創新的想法,來獲得報酬,切不切實際並不是重點。

你所屬的焦點類型,也可能導引你從事某種產業的工作。以獲得晉升為焦點的領導人,在動態的產業裡最能發揮所長,因為這類產業重視即時回應,以創新的態度往前推進。相反地,以避免錯誤為焦點的領導人,則在穩定性較高的產業裡,工作最有成效。在這類型產業裡,避免出大錯往往是成功關鍵。

建立動機配套模式

一旦獲悉自己的類型,就可以選擇相應的行為典範、建立目標、尋求或給予適當的回饋意見,並提供能強化你自己或團隊動機的誘因。建立與動機相應的配套模式,能同時促進,並維持「以獲得晉升為焦點」員工的幹勁,還有「以避免錯誤為焦點」員工的謹慎,進而讓工作變得更有價值,以提升員工的工作表現與滿足感。倘若我們用的動機策略,以及我們的焦點不相應,就較難達成目標。

選擇行為典範

說故事自古以來,始終是個理想的激勵工具。然而,針對不同類型的人,會需要不同的故事。研究顯示,以獲得晉升為焦點的人,在聽到啟發性的人物典範故事時,較會被吸引,例如,一個工作績效超群的超級業務員,或是一個領導方式獨樹一格,而且成功的團隊領導人。相反地,以避免錯誤為焦點的人,較會受令人印象深刻的警世故事吸引,這類故事警惕他們哪些路不該走,而思考如何避免犯錯,最適合他們。很自然地,你個人可能會注意最能引起你共鳴的故事。然而,如果你身為同事或老闆,就必須想想,是否你分享的故事對別人來說,可能發揮激勵的作用。

還有一件同樣重要的事,就是找到與你動機焦點相符的導師,或是你未來可能的上司;而若你擔任主管,就應微調自己的行事作風,好符合每位員工的焦點類型。最近的研究結果顯示,以獲得晉升為焦點的員工,在重視轉型的領導人帶領下,最能成長茁壯,因為這類領導人支持有創意的解決方案、有長遠的願景,而且總在設法要在組織裡進行一些大變動。而以避免錯誤為焦點的員工,最適合在重視事務處理的領導人麾下做事,這類領導人重視規則與標準、保護及維持現狀、事必躬親地管理、不鼓勵犯錯,並重視如何有效達成較短期的目標。在發現組織領導人和自己調性一致的情況下,人們會明顯認為自己的工作有價值,也較不會想離開這份工作。而當員工和老闆調性不一時,工作能帶來的喜悅,以及對工作的忠誠度就降低了。一旦沒有人做些努力,來扭轉這樣的緊張關係,就會發生嚴重的問題(見邊欄:「當人格特質不協調時」)。

建立目標

有時候,即使你只針對目標想法做些微小改變,或是稍稍調整一下所用的語言,就會帶來顯著的不同。我們最喜歡引用的相關研究,是一個德國的例子。一個知名準職業足球聯盟的教練,受指示以兩種不同的說法,來為球員做高壓力情況下的罰球訓練。其中一種是告知:「你預備要踢五球,目標是要踢進至少三球。」另一種則是:「你預備要踢五球。不要超過兩球沒踢進,這是你的責任。」你可能沒想到,像這樣說法上的小小不同,會影響這群受過訓練、充滿衝勁的球員到什麼程度。但的確有很大的影響。研究者已事先評估過各球員的主要動機焦點,當教練的指示,與球員的主要動機焦點相符時,球員的表現就會明顯較好。這在以預防為重的球員身上特別有效果,他們在接受「少失誤」指示的情況下,得分增為兩倍之多。

在另一個採用「建立目標」做法的研究中,學生依照指引,撰寫一份可獲得酬勞的報告,而且要在指定截稿日前繳交。他們被吩咐要擬定計畫,寫明在何時、何地,他們會著手寫報告,還有會怎麼寫。

第一個版本的指引,為以獲得晉升為焦點的人設計:

‧請想像一個你方便寫報告的時間。

‧請想像一個會讓你覺得自在、寧靜,進而開始寫報告的地點。

‧請想像你已盡其所能抓住了每個細節,並讓你的報告生動且有趣。

另一個版本的指引,則為以避免錯誤為焦點的人量身定做:

‧請想像幾個你不方便寫報告的時間,你可避開這些時間。

‧請想像幾個會讓你感到不自在、分散你注意力的地點,你可避免在那些地點寫報告。

‧請想像自己在報告中沒有遺漏任何細節,而且小心不讓自己的報告顯得平凡及無趣。

值得注意的是,學生接到的指示,若符合自己主要動機焦點,則交報告的機率比其他人高了50%。這給我們的啟示是,當我們想讓自己或其他人維持幹勁,要記得以獲得晉升為焦點的人,通常會以正面觀點,去想自己在做些什麼,像是他們的抱負所在、完成任務最好的收穫為何;相反地,以避免錯誤為焦點的人,則會用負面觀點去想事情,像是潛在的錯誤、需要避免的障礙。

尋求或給予適當的回饋意見

一旦依據適當的動機類型設立好目標,你必須讓這兩者維持這種相符的情況。而維持的方法,可透過尋求回饋意見;或是如果你是管理階層,則要提供意見。以獲得晉升為焦點的人,如果被主管稱讚工作表現傑出,就會更努力工作;而以避免錯誤為焦點的員工,則對批評和可能發生的失敗較有反應。舉例來說,我們在一項研究中發現,對以獲得晉升為焦點的員工來說,如果得知自己可望按照原訂計畫達成目標,他們會較有工作動力,並更努力去嘗試;但若在被告知自己離目標還有一段距離、但有機會追上時,則沒那麼努力。而對以避免錯誤為目標的員工來說,情況則剛好相反:若被告知進展不如預期,他們會工作得較努力:如果跟他們擔保一定會成功,反而會削弱他們的動力。

我們不是在建議你去尋求假意的讚美,或是無根據的批評;也不是在建議你(如果你是經理人)提供別人這類讚美和批評。不過,如果你屬於以獲得晉升為焦點的人,可以試著找找那些會提供你需要的正面、具啟發性意見的人。相反地,如果你習慣以避免錯誤為焦點,你應常請同事提供你一些建設性的批評。

身為一個經理人,你必須提供誠實的意見,但可以稍加修飾一下自己的說詞,以提升員工的工作動力。當你在稱讚以避免錯誤為焦點的員工時,切記不要顯得過度熱情,而在談到他們犯的錯誤、應該要再加強的部分時,語句就應該坦白、不加太多掩飾。另一方面,當你必須跟以獲得晉升為焦點的員工說些壞消息,就要記得別批評得太過火;他們需要確保你對他們的能力有信心,而且看到了他們工作上的好表現。

提供誘因

組織如果想要維持和員工之間動機相符的狀況,另一個方法是提供有形的誘因。這其中的學問,並不是「只要有獎勵,就能激勵人」這麼簡單,因為針對不同人格的人,適合的誘因也不同。你可以為自己建立一些誘因,像是「如果在星期五之前把這個專案做完,我會安排一天去SPA,寵愛自己一下」,或是「如果我沒在星期五之前把這個專案做完,就得花整個週末整理儲藏室」;你也可以努力設法讓你給員工的誘因,要跟他們的動機類型相符。

同樣重要的是,要避免提出與動機焦點不符的誘因,因為可能反而會削減員工的動力。舉例來說,英國石油公司(BP)在歷經墨西哥灣漏油事件,以及後續的公關災難後,新任的執行長鮑伯.道德利(Bob Dudley),修改了員工的紅利發放規定:提高安全性變成計算紅利的單一標準。大家都知道,這個計算方式會產生一個毛病,就是可能會助長員工隱瞞安全漏洞的歪風,而安全性實際上並沒有提升。這麼做的第二個問題,現在可能很明顯看得出來:想要以安檢成果來獎勵員工,就動機而言,可能不太搭配。想要爭取紅利的心,會讓員工行事更積極、更願意把握機會去做各種嘗試(獲得晉升那面),這和小心謹慎、避免出錯的態度(避免錯誤那面),剛好相反。相反地,用處罰的方式,例如減少紅利,來處理不符合安全標準的工作表現,就會是較符合相應動機類型的做法。

讓不同屬性極致發揮

我們相信,無論是以獲得晉升為焦點,還是以避免錯誤為焦點,兩種做法都可行,而且它們指向的目標是一致的。你可能會覺得,公司應該要把焦點放在創造新的進步機會,而你的同事卻認為,應該多把心力花在維繫現有客戶身上;你們兩造的看法都是正確的。撇開可能會有的內部衝突與溝通不良問題,任何組織想要成功,以獲得晉升和以避免錯誤為焦點的員工,都是不可或缺的。企業和團隊必須更精準地加速創新和維持現有長處。關鍵在於了解,並接納自己和同仁的人格屬性,促使我們大家展現最佳績效。

(陳佳穎譯自“Do You Play to Win—or to Not Lose?”HBR, March 2013)



海蒂.格蘭特.海佛森 Heidi Grant Halvorson

社會心理學家,也是《成功人士與眾不同的九個方法》(Nine Things Successful People Do Differently)的作者。


特洛伊.辛吉斯 E. Troy Higgins

哥倫比亞大學(Columbia University)心理學與管理學教授,同時也是動機科學研究中心(Motivation Science Center)主任。


本篇文章主題激勵員工