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人才管理完全手冊

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2013年2月號

看見你的潛力股員工

Let's Hear It for B Players
湯瑪斯.狄隆 Thomas J. DeLong , 維尼塔.維佳亞拉哈凡 Vineeta Vijayaraghavan
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誰是企業可靠而珍貴的員工?不是明星人才,而是一般員工。在組織動盪時,這些「最佳」B級員工提供穩定的力量,並成為企業轉型的最佳顧問。因此,應花心思激勵這些不如A級人才耀眼的員工,讓他們成為公司的中流砥柱。

大家都知道,在人才爭奪戰中,企業總會花上大把的時間、金錢和精力,來聘雇和留住明星員工。大多數執行長發現,招募明星員工這件事更加有趣,其中一個原因是,面試這些人,讓他們憶起年輕的自己。另外一個原因是,他們的才華和幹勁極具感染力,讓人忍不住想多花時間和他們相處。此外,在目前動盪的時刻,企業哀鴻遍野,任誰都難以抗拒一位可能扭轉企業頹勢的人才。

但這種對明星員工的過度重視,卻可能讓我們低估配角型員工的重要性,因而踏入危險的陷阱。確實,明星員工可為企業表現提供巨大貢獻。但根據我們蒐集二十年來諮詢、研究和教學的資料發現, B級員工的默默投入和奉獻,對企業長期表現的良窳,甚至存亡,影響遠大於A級員工。這些有能力、表現穩定的B級員工,才是商場中最重要的幕後推手。

伊凡.法默(Ivan Farmer;本文案例皆為真實故事,但人名為杜撰)是一家大型企業集團的石油鑽塔主管,他私下對B級員工感到失望,因為他們欠缺石油業所謂的「火箭屁股」;就是那種隨時隨地都準備好,可以迅速噴射到企業最高層的動力。之後,伊凡甚至公開承認喪失對B級員工的敬意,因為他們缺乏野心,不像自己和其他資深主管。伊凡不重視他們的穩定;然而,穩固的B級員工死守一個鑽油塔好幾年,大多是因為他們喜歡團體間相互信賴的安全感,以及同儕的情誼。

不幸地,很多伊凡鍾愛的火箭屁股,因為豐厚的金錢飛到其他公司。很多B級員工,也因伊凡把他們看得一文不值而離開。結果,鑽油塔上有經驗的員工人數,驟跌至危險的低等級,執行長很快開始注意到績效表現下滑。努力設法讓長官關愛眼神離開自己的伊凡終於了解,他最好開始重視和獎勵可靠的B級工程師。

企業總是忽視B級員工在挽救企業走上自我毀滅時,扮演了重要角色。他們適時平衡企業想達到高績效願景的野心,這種雄心壯志若發揮到極致,很可能引發魯莽或反覆無常的行為。在這樣的情況下,B級員工的作用,就是拉住魅力型的明星員工,免得他們動搖企業根本。不幸地,極少有組織學會用企業或B級員工感到滿意的方式,來珍惜這些員工。最後,企業只能眼睜睜看著獲利衰退,卻不知原因為何。

本文將幫你重新思考B級員工在公司扮演的角色:這些員工既不是表現最好的前10%績優員工,也不是表現最差的後10% C級員工。一旦了解B級員工的價值,就會開始更加珍惜他們,並公平地獎勵他們。無論是承平時期或危機時刻,B級員工為組織帶來獨特的力量,避免公司陷入失序狀態。如同我們接下來的說明,你可以教導和培育B級員工,確保他們持續參與公司事務。現在,讓我們開始檢視公司可能忽略的B級員工特質:

鮮明的人格特質

公司必須正視的第一項事實,是B級員工未必不如明星員工聰明。工作成果是才智、動機和個性綜合的體現。一如有人曾觀察看來顯然是明星人才的富蘭克林.羅斯福總統(Franklin Roosevelt),並這樣評論:「他的頭腦只是二流,氣質卻是一流。」研究證實這樣的觀點;數十項心理學研究顯示,A級和B級員工的主要差異,就在於人格特質。究竟,B級員工的特質為何?或許,B級員工的特質就是,即使在有需要的情況下,也會盡量避免出鋒頭。他們就像不會吵的孩子,所以從來得不到糖吃。我們確實發現,辨別B級員工最快的方法,就是列出那些最少和執行長面談的人。如此含蓄的做法,和明星員工完全不同,明星員工會確認有人聽到自己的想法,並受到注目。

B級員工另一項明顯的特質,是他們非常重視工作和生活的平衡,極度珍惜與家庭和朋友相處的時間。因此,B級員工雖也努力追求晉升,但不會不顧一切代價。這種態度也是大多數A級員工嫌惡的,他們喜好新的機會和戰鬥。因為A級員工把自己當成明星,對公司的依存度遠低於B級員工。更極端的說,A級員工更在乎的,是對自己這個品牌的好處,而不是公司的。

前A級員工

就像性格演員一樣,有能力的B級員工多半會承擔職責範圍有限、區隔明顯的組織任務。或許最多產的B級員工,是那些曾是A級員工的人,他們因不願背負A級員工承受的壓力而退居二線。基於各種不同因素,他們毅然決然放棄平步青雲的前途。

以賈斯汀.納科爾(Justin Nuckolls)為例,他以班上頂尖的成績畢業於普林斯頓大學(Princeton),其後因獲得傅爾布萊特獎學金(Fulbright)資助研究第三世界國家的發展,而前往肯亞。23歲時,賈斯汀被美國外交服務單位(American Foreign Service)招募,到三十歲時,他已經肩負兩項重要職務。但賈斯汀很快就決定轉換跑道,不想再當一個工作狂。他返回美國,加入一間小型出版社,一待就是十年,屬於復原中的A級員工。賈斯汀承認:「我知道很多人看著今日的我會說,我沒有累積太多的財富,但這些人不曉得的是,兼顧生活完整的喜悅,不亞於穿梭於外交人員和政治家之中。」

想從工作中獲得榮耀和優渥薪資以外事物的人,不是只有賈斯汀.納科爾。我們發現,因為不想成為幹勁十足的明星員工,而選擇轉換職涯的人,約占B級員工的20%。他們很多人在三十幾歲時,都具備傑出能力和高度專業,卻選擇縮小抱負,以便有更多時間,和年輕的家庭成員相處。

前A級員工是公司極為重要的資產,因為他們遊走在組織上下之間。戰功彪炳的過往,讓他們曾「到過高層」,呼吸高處稀薄的空氣。他們知道A級員工的手段和想法,也經常維持A級員工的表現,只是必須按照他們的遊戲規則。例如,重視自主的A級員工會說:「我願意退居二線,但依舊交出出色的成績單,條件是每週只工作五十小時,而且無論你開出多誘人的升職或加薪條件,都休想要我每週工作八十小時。」

當A級員工決定平衡自己的人生,只要正確管理,他們對任何公司而言,都像低價取得的珍寶一般。他們如同代打者,可在危機時刻上場,當工作有需要,也可帶來更多貢獻。不管是哪一種組織,都會因他們淵博的知識和智慧而更加富有。

說實話的人

B級員工中的第二大類,是說實話的人,這類人與上級互動時,幾乎將誠實奉為圭臬。誠實員工通常是功能性的專家,他們將自己定位為職責範圍有限,但很關鍵的角色。一般而言,他們對工作本身的興趣遠勝於職涯發展,這也意謂他們有追根究柢的勇氣,思考自身和他人的問題。這類B級員工,粉碎所有可靠員工都是乖乖牌的神話。更有甚者,由於大家都清楚誠實員工沒有世俗的野心,同事們都覺得他們沒有威脅,並樂於聽取他們的建議。

彼得.賴斯特(Pete Lassiter)是某金融服務公司交易部門的獨行俠。他熱愛當前位於科技、交易、公司基礎建設匯集處的業務職掌,對升職沒有任何野心。堅守崗位的他,在捍衛公司價值觀和文化時,向來有話直說。某次他到香港出差時發現,公司新安裝的電腦系統,購買價格高於市價。購買系統的決定,出自一位急於討好重要客戶的重量級高層,沒人敢提出任何問題。但彼得完全無懼於此事牽涉到顧客或高層。他的勇氣,雖然大多數同事認為是政治上的天真,但替公司省下數百萬美元。

管理階層

組成 B 級員工的第三類,是管理階層,他們可能僅具備二流的功能性技能,但靠著對組織流程和規範深厚的了解,可以填補這個缺陷。我們稱他們為大家的「請益對象」,這群人的特質,可藉由投資銀行從業人員辛蒂.傅利曼(Cindy Friedman)的例子呈現。她很早就發現,自己欠缺作為優秀決策者必須具備的分析技能。

下定決心要留住這份高薪工作,辛蒂努力讓自己成為別人求援的對象,當其他人不知該向誰求助,或是必須進行困難的政治協商時,就會來找她。她處理事情的手段非常高明;她豐沛的人脈,讓所有人要在組織內推動措施時都會來找她。就這樣,她被拔擢職務,經歷一次又一次的人事變動,最終甚至管理聰明才智遠勝於她的人。一家集聚一流人才的公司,沒有人認為辛蒂有一流的頭腦,她自己也不這麼認為。的確,她自己也常向她的先生說,如果再聰明一點,絕對無法成為今日如此有影響力的中間人。然而,毫無疑問地,組織的很多措施,也因為辛蒂的居中協調,才得以順利推行。

普通員工

我們將剩餘的 B 級員工,描繪為普通員工,因為整體而言,他們的能力不如前述幾種 B 級員工。雖然他們非常負責,並關心組織的價值觀,但他們普遍規避風險,也沒有冒險犯難的精神。我們在工作過程中,遇見一位這類 B 級員工的典範,她相當成功地遊走於各種不同組織,更精確的說,她的成功在於對任何事情都沒有看法。

然而,普通 B 級員工也有重要性。他們是公司忠誠的護衛者,為自己能替組織效力而覺得鼓舞。如果企業運作良好,普通的 B 級員工會認為自己做出某種貢獻。他們把自己的職涯置於公司的福利之後。

誰才是奧斯卡獎得主?

如同所有得獎的配角,B級員工替所屬公司帶來深厚穩定的力量,緩慢但確實地改善公司表現和組織彈性。他們持續默默地工作,但散發強大的警示作用,提醒因追求表現而沉迷自我的人,或是作為那些害怕失敗,而表現不佳的員工榜樣。就此而言,B級員工平衡鐘型曲線的二端。他們永遠不會成為帶來大部分營收或大客戶的員工,但也不會妨礙公司或搞砸事情。他們的直覺反應,讓他們即使腳步還沒站穩,也能保持穩定。雖然主管經常把這種驚人的能力視為理所當然,但日復一日,這種能力為組織帶來珍貴的價值。面臨危機時刻,B級員工的安定力量,是組織的救命符。

安定的力量

這股安定力量,對建構組織回憶,有特殊的重要貢獻。近年來,企業在許多方面都要借重組織的歷史,既然B級員工轉換工作的頻率遠低於A級員工,所以有很高的機會,可以親眼目睹所有事件。基於這種長期觀點,當經歷和從前一樣的危機時刻,B級員工會記得公司先前如何度過難關。這點在遭逢景氣寒冬時,顯得格外重要,因為公司內部隨時準備上演懷疑、責怪,以及無助的戲碼。

讓我們看看任職於紐約投資銀行、誠實員工李察.史諾(Richard Snow)的例子。和所有說真話的員工一樣,李察長期位居安穩的基層職務,對上級不構成威脅。因此2000年經濟衰退時,他清楚自己的工作很安全。但由於深切關心組織,他會安撫那些未曾經歷過金融危機的年輕的同事,讓他們知道華爾街企業如何克服難關。李察的故事不僅安撫團隊,也替成員開拓新的視野,讓加入公司不久的員工知道情況將會好轉。正如李察.史諾一般,大多數B級員工從過往的經驗得知,回歸正軌需要時間和情感的能量,藉由分享本身故事,他們幫忙企業邁向長期的復原之路。B級員工除了在不景氣時發揮安定作用外,他們自己也較不受企業可能重整的威脅。他們知道改革無法避免;多年來,他們歷經大大小小的改革,他們的歷史觀點減緩了改革常帶來的變動。

當老闆在週一早上說出,從今以後公司的情況會有所不同,B級員工不僅能適應,而且通常具備公信力,可向組織其他成員分享重要訊息,並傳遞信心。更重要的是,B級員工掌握的內部消息,可引領經驗不足的員工度過轉型、壓力,甚至是對改革的焦慮,這樣的能力往往被大幅低估。

讓我們看看一間我們稱為Scibiolo的公司,這間快速成長的生物遺傳實驗集團,在五年內經歷三次破壞式創新。一位實驗室助理保羅.鍾(Paul Chung),在公司的第二波重整後,才從亞洲飛抵洛杉磯。他原本前途看好,現在卻變成沒有老闆的孤兒,手中也沒有任何研究計畫。幸虧曾在亞洲讀過書的資深員工布魯斯.瓊斯(Bruce Jones)即時伸出援手,把他拉入自己的團隊,並教導他公司體系如何運作。當新的實驗室主管終於就職後,保羅的才能立刻變成有目共睹。他始終很感謝在一片混沌不明時,向他說明公司文化的布魯斯,公司也因而沒有損失一位優秀人才。

作為前A級員工的布魯斯,清楚看見保羅的才能,也了解這名年輕新秀必須學習什麼,才能認清自己的潛能。布魯斯身為B級員工所擁有的平衡感,則讓兩人都停留在正確的軌道。布魯斯自己這麼說:「我一向清楚最簡單的保命之道,就是埋頭苦幹。」多年來,我們聽到許多B級員工說出類似的話,我們相信,這說明為何我們能在許多其他失序組織內,發現情感和心理上驚人的安全感。

重要的平衡角色

B級員工除了在經濟動盪和公司重整時刻做出的重要貢獻,也扮演過渡時期重要的平衡角色,因為他們較少受到經營團隊改組的影響。B 級員工的定義,指的是公司在安排升遷時不會考慮到的人。當新任執行長接管組織,A 級員工虎視眈眈要爭上位。與此同時,C 級員工深深潛入組織底層,以掩飾他們的無能。

但大多數 B 級員工知道,自己無論升職或開除的機會都很小。他們是組織內職務最穩固的一群人,知道自己最好能維持一貫的工作表現。的確,這是新任執行長在公司轉換時,應該求助於 B 級員工的原因之一。B 級員工知道真相,但不會加油添醋扭曲正在發生的事情。

顯而易見地,無論 B 級員工的特質為何,身處組織的中間階層,對他們的言行有著極大的影響。他們獨自默默地完成手中工作。他們言行拘謹,忽略政治鬥爭,只專注在自己的業務上。雖然他們可能「只」交出二流的成績,但這些員工終將成為組織的骨幹。

看看一間我們稱為 Warewick 人壽的企業。該公司累積龐大虧損,新任執行長接任後,立刻開除四百名員工,迅速汰換公司高層,並清楚表明將業務重心由原本的保險代理人,轉向電子商務。公司上下都非常震驚,特別是那些早已投入大量政治資本在舊制度中的公司高層。在接踵而至的動亂中,公司的 B 級員工保持一貫的沉著冷靜。當其他人浪費時間揣測自己會發生什麼事時,職務穩固的 B 級員工,則提出策略性的問題:Warewick人壽真能透過電腦這類非人性的中介賣保險嗎?雖然 B 級員工缺少 A 級員工具備的冒險精神,但多年來身處組織中層,讓他們既熟悉組織,也能獨立思考。

自發行為獲得回報。當新任主管到任後,B 級員工立刻挺身而出,在未被要求下自發地幫忙管理工作。這些表現穩定的員工,有些人主動擔負更多客戶關係業務,有些則接下如電腦使用教學、輔導和教育的任務。

如何培養 B 級員工

和其他所有員工一樣,無論職務多麼安穩牢固,B 級員工也需要公司的培育和讚賞。在缺乏鼓舞下,他們會開始把自己視為三流員工。組織確實經常創造惡性循環,由於穩定的 B 級員工牢靠得不會要求回報,領導人索性將精神擺在需要更多關注的 A 級和 C 級員工。結果,缺乏關愛眼神的 B 級員工,得到的工作機會相對減少,因為職涯規畫會議在討論可能的晉升機會時,極少人會考慮他們。

在欠缺賞識下,B 級員工終將認為自己的努力被視為理所當然,對組織熱情不再的他們,將轉而尋求其他工作機會。因為這樣而失去可靠的 B 級員工,會造成組織的挫敗。但如果領導人遵循以下的方法,就較能善用 B 級員工的能力:

接受差異

領導人要成功善用 B 級員工,首先必須接受每個人的想法都不同。這件事做起來並沒有想像的容易。心理學研究證實,我們對想法和自己不同的人更加嚴苛。由於大多數領導人屬於對工作非常積極的 A 級員工,這讓他們容易貶低與自己看法不同的 B 級員工。

看看鮑伯.普林斯(Bob Prince)的例子。1990年代末經濟繁榮時期,他在一間大型顧問公司中負責推動電子商務,直到經濟泡沫破滅時離開。鮑伯原本由這家紐約公司的合夥人雷.西薩里(Ray Cesario)欽點。雷希望鮑伯拿出企圖心,徹底為公司賣命,但鮑伯從來不曾積極追求更高的職務、影響力或權力。他做好份內工作,而且做得很好,只是每天都準時 6 點下班。

當雷開始明瞭鮑伯對爬上公司頂端興趣缺缺後,便不再視他為自己人。雖然鮑伯依舊維持優良的工作品質,但突然發現自己開始被組織排斥。可想而知,鮑伯逐漸失寵,被賦予的重任也遠不如其他更積極的同事。他最終選擇離開,致使公司必須重新招募和訓練人才來代替他。

這樣的結果完全可以避免。在雇用鮑伯之前,雷就應該仔細問他對職涯的規畫。如此就能儘早發現鮑伯、顧問公司的工作文化,以及雷三者間是否適合。一旦雷了解鮑伯的人生目標,他就可以決定是否要讓鮑伯成為自己的手下,或是把鮑伯交由更能培育他志趣的主管指導。

花時間關注

領導人常常自認公正無私,但其實是沒有搞清楚分配給各部屬的時間是多少。領導人為了確保沒有忽略表現穩定的員工,應該試著追蹤你的對話紀錄。結果可能讓你大吃一驚。以一家頂尖法律企業的部門主管賴瑞.敏特(Larry Minter)為例,他得知有些直屬部屬因為其他同事得到更多關注,而自覺未受重視並感挫折。賴瑞驚覺此事後才發現,他連是哪些人獲得較多關注都不清楚,因此開始追蹤和直屬部屬互動的頻率。

結果,談話圖像立刻浮現。某些績效特優的合夥人,總是經常來辦公室找他,表達他們的想法或單純聊天。部分與賴端認識,並考慮要離開公司的合夥人,更會每週都來拜會他。幾次交談下來,賴瑞發現,這些人只是想聽取另謀高就的職涯規畫建議。更讓他震驚的,是超過半數部屬和他沒有任何接觸。他們只是靜靜地完成工作、拜訪客戶,以及管理專案和專業人士。賴瑞利用追蹤自己與員工互動所得資料,改變原本的行程安排方式。現在,賴瑞會確保在每日行程中,安插與直屬員工的會面,包括那些從不主動要求會面的部屬。

給予獎勵

因為 B 級員工晉升機會低於明星員工,資深主管對他們應採用不同的獎勵方式。最有效的一種獎勵方式,就是表揚好的工作表現,這會讓 B 級員工感覺受到重視,加倍努力。

以某大報總編輯為例,他會手寫信箋,寄給表現好但以前很少獲得讚美的員工。某位收到信箋的員工說,她將信箋收藏超過一年,因為這讓她對自己的工作表現感到驕傲,並獲得鼓舞。雖然這類動作,對管理 B 級員工而言極為重要,但不代表需要無微不至的呵護和讚美;他們真正要求的,是重視他們的實質貢獻。附帶一提,領導人真的不用擔心,大多數 B 級員工都很清楚自己不是明星員工。他們對讚賞心存感激,但大多數人不會誤以為自己成為長官眼中的明星員工。

提供選擇

組織極少思考如何留住不願遵循一般晉升路徑的優秀人才。他們通常會忽略 B 級員工,直到他們選擇出走,或是自暴自棄成為三流員工。當然,公司偶爾會滿足 B 級員工對選擇的需求。但組織不能把命運交付在機遇上。困難在於為最有潛力的B 級員工,建立一套分配珍貴資源的制度,像是津貼、教育、晉升。

以我們稱為 Princely 旅館的印度豪華連鎖旅館龍頭為例。該企業的新管理階層設立職涯發展委員會(CDC),就是要給所有主管都有選擇的機會,而不只是針對明星員工。CDC 成立前,公司會單獨挑出高績效員工,好好培養,為晉升作準備。但該連鎖集團旗下有超過六十家旅館,每家都需要培育總經理。目前由 CDC 幫忙給予 B 級員工所需的指導,找出他們適合的職務,協助他們好好表現。更重要的是,CDC 替前景看好的員工,規畫擴大職掌或輪調的機會,藉此提供他們所需的職涯選項。CDC 用這些方式,輔以其他措施,確實掌握了所有表現穩健的B級員工。

找到關鍵配角

一個好的電影導演,很清楚找實力派演員當配角,對整齣戲有多重要,這些配角就如同商場中形形色色的 B 級員工。有些人是從前的一線演員,看看有多少配角,是找亞歷.堅尼斯(Alec Guinness)和約翰.吉爾格德(John Gielgud)這樣的人來演,就會知道這種選擇的重要性。

其他演員像是凱西.貝茲(Kathy Bates),或是法蘭西斯.麥朵曼(Frances McDormand),除了本身的演技外,還擔負著特別的功能。這些演員面對專業有話直說,敢於向導演說出心中想法,而且不一定是為求增加角色戲份。

最後,戲劇界中扮演被請益對象的演員,像是凱文.貝肯(Kevin Bacon)和艾許莉.賈德(Ashley Judd)等全方位演員,各種角色幾乎都難不倒他們,雖然有些人認為他們的演技不夠精湛,但也不至於到難堪的地步。這類二線演員,不僅讓如湯姆.克魯斯(Tom Cruise)或茱莉亞.羅勃茲(Julia Roberts)等明星更加耀眼,同時也讓整部電影變得豐富。只要適當培育特質,B 級員工在公司中也能發揮同樣的功能。

(劉純佑譯自“Let''s Hear It for B Players,” HBR , June 2003)



湯瑪斯.狄隆 Thomas J. DeLong

哈佛商學院組織行為領域的管理實務教授。


維尼塔.維佳亞拉哈凡 Vineeta Vijayaraghavan

位於紐約的組織策略公司卡然巴哈合夥公司(Katzenbach Partners)顧問。


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