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人才管理完全手冊

人才管理完全手冊

2013年2月號

吹響明星人才集結號

Making Star Teams Out of Star Players
麥可.曼金斯 Michael Mankins , 艾倫.伯德 Alan Bird , 詹姆斯.路特 James Root
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每家聰明的公司,都該懂得如何運用最優秀的人才,以取得最豐碩的成果。因此,組織必須做好以下的準備:建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力,以及掌握可能會發生的問題。

「人才」是組織中最稀有的資源,然而,最優秀的人才和其他人之間的差異極大。在重複性、事務性工作領域表現最好的人,生產力通常是其他人的兩、三倍。在紐約貝爾納丁(Le Bernardin)餐廳頂尖的魚類屠夫胡斯托.湯瑪斯(Justo Thomas),在一個小時內處理的魚,是普通新手廚師花三個小時才能處理好的。在高度專業化或創造性的工作上,兩者的差異可能是六倍或更多。約翰.羅伯茲(John Roberts)成為美國最高法院首席大法官之前,他在39宗上訴到最高法院的案件中,有25宗是勝訴的。除了副檢察長以外,這幾乎是1950年以來,其他勝訴律師平均紀錄的九倍(有關明星生產力的其他例子,見邊欄:「A級人才的貢獻」)。我們估計,不管是哪種類型的工作,表現最好的人,生產力大約是表現平庸者的四倍;這個數據適用於任何行業、地理區域,以及我們檢視過的組織類型。

那麼,為什麼公司很少將明星人才匯集成一個團隊,來解決巨大的挑戰?簡單的答案,其實,就是傳統的看法是,全明星團隊(all-star team)起不了作用。自我意識會主導一切。那些明星無法好好合作。他們會把領導人逼到抓狂。

我們認為,現在該是重新考慮這個假設的時候了。可以確定的是,管理一個明星團隊,不是怯弱膽小的人做得來的。畢竟,會有那樣的傳統看法,並不是無緣無故的。但在面臨重大的問題時,例如,商業模式需要徹底改造,或是重大的新產品需要設計,還是策略問題有待解決;如果你找得到辦法,可以有效管理頂尖好手,卻不讓他們發揮長才,這樣不是很傻嗎?

我們看過一些全明星團隊,完成了卓越非凡的工作。例如,蘋果公司只用了六百名工程師、花了不到兩年的時間,去開發、除錯和配置最新版本的OS X,徹底改變了蘋果的作業系統。相形之下,微軟公司(Microsoft)動用了多達一萬名工程師,花了超過五年時間,去開發、除錯、配置作業系統WindowsVista,最後卻以產品撤回收場。

常識告訴我們,全明星團隊有兩大優點:

優點1:火力全開

如果你能把各種世界級的人才,匯集在一個團隊內,你的生產力和績效優勢將會大增,遠超過單獨一個明星人才可發揮的。我們來看看賽車維修站的人員。賽車好手凱爾.布許(Kyle Busch)的六人小組,是美國運動汽車競賽協會(NASCAR)的賽車場上,公認最優秀的維修人員。每個成員都是自己那個職務最頂尖的高手:加油員、千斤頂操作員、輪胎搬運員、換胎員。小組成員整年都一起受訓,心中懷著一個明確的目標:盡可能讓布許的第18號賽車,在最短時間內進出維修站。這個小組可以只花12.12秒,就執行完賽車修理站(pit stop)的標準維修動作,內含73個程序,包括加油和更換全部的四個輪胎。只要改派一個平庸的人員,例如換胎員,來到布許的團隊裡,時間會拉長將近一倍,到23.09秒。若是派兩個平庸的團隊成員,時間會拉長到超過半分鐘。

優點2:綜效

把最高明的思考者聚集在一起,可激發創意和新構想,是個別團隊成員無法獨力辦到的。1995年的票房冠軍賣座大片「玩具總動員」(Toy Story),並不是某個有遠見製片人的心血結晶,而是皮克斯電腦動畫公司(Pixar)頂尖的美術師、動畫師、迪士尼公司(Disney)的資深主管,包括當時影片部門負責人傑佛瑞.凱森柏格(Jeffrey Katzenberg),和史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)的合作結果;這些人常常很難合作,最終卻有豐碩的成果。皮克斯團隊最初提交給迪士尼的故事,凱森柏格覺得平淡無趣。在凱森柏格的堅持下,作了重大的修改,使這個故事變得緊張得多,缺乏家庭電影不可或缺的歡樂氣氛。最後,全明星團隊終於想出了讓團隊成員個個都滿意的東西,後來它被《時代雜誌》(Time)封為「年度最創新的喜劇片」。

頂尖團隊若要有最卓越的表現,領導人和支援人員必須全都是明星級高手。才華橫溢的人,往往不會從上司身上學到什麼東西。依據我們的經驗,大多數人珍惜可學到東西的機會,會全力以赴。而高素質的部屬,讓團隊成員得以完成更多工作。比方說,天資聰穎的行政助理,需要的指示比較少,而且能勝任許多日常的工作,所以,其他團隊成員可以專注在自己最擅長的事。

在你還沒有想到要組成明星團隊之前,我們來看看還有什麼是你需要準備好的。我們也會討論明星團隊最適合做什麼樣的工作,以及如何處理他們可能造成的大麻煩。

基本要件

良好的人才管理

在人才管理方面,沒有遵守基本最佳實務的企業,數量多到令人訝異。如果缺乏這些實務措施,就不能指望全明星團隊能有效運作了。

了解企業自己的長處

擅長管理A級人才的公司,保有多項廣泛、詳盡的資料,例如,他們的人員目前部署的位置、這些人做什麼事情、他們在目前角色上的表現如何,以及他們的技能可以如何轉換。企業運用這些資訊,可以不斷改善它們的人力資源,並作更有效的部署。以聯博公司(AB)為例,這是一家年營收三十億美元的資產管理公司,總部設在曼哈頓,也是頂尖的股票研究公司。每年公司仔細評量3,700名員工在兩方面的表現:績效和潛力。聯博的高階團隊每年會花幾天時間,共同交叉校準全公司員工在這兩方面的考評。

了解員工擔任現職以外職務的能力,也很重要。2011年,博彩公司凱撒娛樂(Caesars Entertainment)進行營運重組時,高階團隊不僅就公司兩千位高階經理人的績效與潛力,發展出一個資料庫,還分析其中最優秀的150位,在擔任不同新職務的能力。

最後,要注意人才儲備。在很多組織裡,明星人員被限制在一個部門內,其他部門的領導人看不到他們。但企業如果不能把最優秀的人才,視為大家共有的資產,而不是某一部門的財產,就無法有效地部署人才。

不要替團隊製造阻礙

有些公司的績效考核辦法,阻礙了團隊的成功之路,微軟就是一個例子。多年以來,這個軟體巨擘使用一種「員工評等」(stack ranking)制度,做為績效考核模式的一部分。每隔一段時間,無論團隊的整體績效如何,每一個團隊,都有一定百分比的成員,各被評為「績效最優者」、「良好」、「中等」、「中等以下」和「差勁」。在某些情況下,這種強迫的評等是有效的,但就微軟而言,卻產生了意外的後果。根據內部報告,一段時日後,員工評等創造出員工相互競爭,而不是和其他公司競爭的文化。A級人才多半不喜歡加入有其他A級人才的團體,因為他們擔心自己可能成為團隊中最弱的成員。

負起人才儲備的責任

在制定重大的策略目標時,公司常會發現欠缺人才。明智的領導人預見到這個問題,會積極、持續地尋求人才。負責執行策略的人,必須把網羅人才的流程,視為攸關自己利害的事,因為人才始終是策略的關鍵環節。然而,許多公司持續把招聘人才的事宜,全部委由人力資源部門和專業獵才公司負責。

讓長才發揮

嚴選關鍵任務專案

如果是小案子,我們不建議去組成A級團隊,小案子不需要那樣麻煩,或是耗費機會成本。應該把明星團隊保留給目標明確界定、對公司策略很重要的專案。產品開發工作往往就屬於這一類,其他的專案可能也是。

波音777客機就是一個很好的實例,可以凸顯在產品開發方面,明星團隊能有多大的成就。早在1990年,波音公司就看出產品有一個大缺口:

在波音 747 巨無霸客機和中型的 767 客機之間,它沒有飛機。為了彌補這個缺口,波音公司組成了一個最優秀的工程師團隊。

設計工作和先前波音公司做的任何事情都不同。可以確定的是,它的成功還有其他重要因素:客戶直接提供意見、使用新技術;但要掌握這個極度複雜的專案,並把它結合起來,非得要有這些A級人才不可。基本的設計在不到四個月內完成。不到五年,新機就出廠載運乘客。波音匯集明星工程師,讓他們與客戶並肩工作,而推出很多產業分析師譽為民航史上最成功的飛機,目前已有將近950架上線服務。此外,波音把 777 客機推到市場的速度,比先前其他主要的機種都來得快。

產品開發專案,不是全明星團隊唯一的大好機會。有時候,一個部門的徹底革新,會上升到具策略重要性的層級,凱撒娛樂公司就是一個例子,它經營遍及全球的賭場物業,主要是凱撒旗下的哈利士(Harrah''s)和馬蹄(Horseshoe)品牌。2011年之前,凱撒的行銷預算,是由公司 42 個美國物業共同管理,由每個賭場的行銷組織,決定要提供什麼樣的促銷活動,何時提供,以哪些客戶為目標等。麻煩的是,行銷的業績差異很大:最好物業的成功率,是表現平平物業的近四倍。從 2011 年開始,公司組成了一個團隊,有六個「專案領導人」(pod leaders),指導在美國的物業如何運用行銷經費。把最高明的思考者聚集在一起,可激發創意和新構想。這個團隊的成員包括公司最有經驗的行銷人才,加上一些具各種特殊長才的人員,它完全革新了凱撒的促銷活動,去除重覆的活動,並在整個集團推出新的促銷活動前,先在單一物業進行測試。它著重在投資先前已交出優良成績、獲利豐厚的促銷活動上。公司用這種方式讓整個行銷活動轉型,是一項艱鉅、複雜的任務,很容易讓不太熟練的團隊感到不堪重負。然而,結果相當驚人:全公司無法獲利的促銷活動,減少了 20%以上,而一般的促銷活動,增加的利潤則上升了 10%以上。

管理異見

預期會出什麼差錯

即使你已執行優良的人才管理實務,而且授權給全明星團隊,讓他們去解決一個界定明確的策略相關問題,你仍可能面臨挑戰。下文談到的,是要注意些什麼,以及可避免問題發生的一些建議。

大自我→小進展

自我意識可能會妨礙團隊的績效表現,但這是可以避免的。1992 年,美國第一支「夢幻球隊」,由美國職業籃球聯賽(NBA)最優秀的球員組成,在巴塞隆納奧運會上橫掃千軍,平均每場勝過對手44 分。這個團隊會成功,是因為它光榮地代表美國參加奧運會比賽,這個目標比任何個別球員都重要。另一點有幫助的是,團隊表現是成員獲得獎賞的依據,沒有人能獲得個人金牌。這兩個重點,是組織創造全明星團隊時應牢牢記住的。他們也應排除不能與團隊其他成員合作的任何人,不論那個人有多麼傑出。

其他角色黯然失色

使用「A 級」團隊的字眼,可能會導致一個體系中,只有頂尖人員覺得受到重視,以致表現平庸的人意志消沉。有一種解決辦法,是確保每個人都能分享到 A 級團隊的成就。喬治.克隆尼(George Clooney)和他的全明星陣容的其餘成員,在「瞞天過海」(Ocean''s Eleven )一片中,創造了一個環境,讓所有演員和劇組成員,都陶醉在共享的成功中。根據報導,其中大多數人都很高興參與了這部電影,以致要求簽約,進一步拍攝「瞞天過海 2:長驅直入」(Ocean''s Twelve )和「瞞天過海 3:十三王牌」(Ocean''s Thirteen )。讓「B 級」人員參與的其他方法,包括表彰他們的績效,不論他們從事的是不是關鍵任務;讓明星人員和非明星人員,使用共同的績效考評制度;制定讓所有參與者都能分享的共同獎酬制度。

A級團隊成員+A級領導人

全明星團隊如果是由差勁的領導人帶領,可能會產生平庸的結果。

想像一下,由伊扎克.帕爾曼(Itzhak Perlman)、吉爾.沙哈姆(Gil Shaham)、尤里.巴許梅特(Yuri Bashmet)、馬友友等名家,以及和他們同級的高手,組成一個室內管弦樂團,但由一位業餘的人來指揮,會是什麼情形。史特拉汶斯基(Stravinsky)協奏曲的 12 種樂器改編曲,可能會永遠無法恢復原貌。為了避免出現這種情況,組織應盡量投入時間,去挑選團隊領導人,就像它挑選成員那樣精挑細選,及早並經常要求成員,必須對領導人提出意見;不要害怕換人,甚至不要怕拔擢某個團隊成員來擔任領導人。

組成明星團隊沒那麼難

不管是什麼樣的集團,如果你問它們的高階主管欠缺什麼資源,他們很可能會承認,明星人才是最稀有的。如果接下來問他們,有多大把握可部署並管理自家企業的最佳人才,以求得最大利潤,他們的看法可能會有所保留。有沒有可能,企業主管忽視了一個功能強大、可以幫他們實現這個目標的工具?

(侯秀琴譯自“Making Star Teams out of Star Players,”HBR , January-February 2013)



麥可.曼金斯

麥可.曼金斯 Michael Mankins

貝恩公司(Bain & Company)舊金山辦公室合夥人,也是該公司組織實務領導人之一。他與人合著《時間、才能、活力:克服組織拖累,並發揮團隊生產力》(Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power, HBRP, 2017)


艾倫.伯德 Alan Bird

貝恩公司組織業務領導人之一,也是倫敦與約翰尼斯堡辦事處合夥人。


詹姆斯.路特 James Root

貝恩公司(Bain & Company)消費性產品及零售業務合夥人,隸屬香港辦事處。


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