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領導人的5項修練

領導人的5項修練

2012年8月號

文化變革五原則

Cultural Change That Sticks
瓊.卡然巴哈 Jon R. Katzenbach , 伊柔納.史黛芬 Ilona Steffen , 卡洛琳.克隆利 Caroline Kronley
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  • "文化變革五原則"

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想讓企業文化的變革持續下去,必須從目前發揮效果的少數關鍵部分著手,而不是馬上試圖做出整體的轉變。領導人如果改採這樣的想法及做法,就會發現,企業文化可以成為公司的主要競爭優勢,而不是導致變革失敗的阻礙。

2000年代初期,美國安泰醫療保險集團(Aetna)在各個方面都在奮力掙扎。表面上,營業收入仍維持著強勁的力道,但公司跟顧客、醫師之間原本融洽的關係,已快速消蝕;同時,企業的聲望也受到一連串打擊,包括法律訴訟案件,以及全國上下對健康維護組織、管理式醫療制度(安泰集團曾公開支持)的負面反應。此外,由於繁雜的流程和龐大的經常性開銷,加上不當的併購活動,公司每天還要損失近一百萬美元。

安泰集團的許多問題都源自企業文化,特別是對公司150年歷史的尊重。員工曾一度稱為「安泰媽媽」的企業文化,鼓勵員工忠誠堅定到過了頭,造成員工變得不喜歡冒風險,容許平庸的表現,並對外人採取懷疑的態度。高階主管普遍的心態是「我們會一輩子照顧我們的同仁,只要他們每天都來上班,而且別惹出任何麻煩。」員工很自然就會小心留意任何可能會威脅到這項交換條件的事。1996年,安泰集團跟價格定位較低的健康照護供應商「全美健康照護」(US Healthcare)合併後,便發生了嚴重的文化衝突。不過,合併後的企業文化,並未調整成全美健康照護較為積極的方式,保守立場反而變得更不肯妥協。企業領導人千方百計想改變這樣的文化,但並沒有什麼進展;一位執行長在未能改變這樣的文化後,被迫離職。

安泰集團的管理階層不了解的是,你不能把企業文化當成像二手車一樣,折價換購全新的企業文化。每家公司的企業文化都各有優缺點,是專屬於公司獨特的傳統。不幸的是,當企業試圖推動重要的變革,比方說合併或轉型,便可感覺到,企業文化彷彿石磨一樣推不動。文化的傾向無論好壞,都是根深柢固的。不過,可利用文化正面的部分,將它們轉變為對你有利的事物,並在推動過程中,抵銷某些負面的事物。這樣的方法,會更容易執行變革。

2000年接近尾聲時,醫學博士約翰.羅威(John W. Rowe)接任美國安泰集團執行長,他是五年以來的第四位執行長。員工也再度以疑慮的態度,準備投入耗費心神的努力,以便將公司轉變為高效率的成長引擎。不過,這回卻出乎員工們的意料之外。新任執行長羅威並未引進全新的策略,試圖強行推動文化變革,以達成策略。相反地,從一開始他就跟隆.威廉斯(Ron Williams)花時間拜訪各地員工,了解他們的觀點,讓他們參與規畫。威廉斯於2001年加入安泰集團,2002年成為總裁。他們連同高階管理團隊的其他成員,尋找各階層裡人脈關係良好、企業文化敏感度高、廣受尊重的員工,了解他們對策略的想法,以及他們對公司準備推動的流程改變在設計和執行上的看法。

這些對話協助羅威和他的管理團隊,確認安泰集團最大的問題:他們以往的策略,都只是狹隘地專注在管理醫藥費用,以降低醫療保險索賠的成本,卻擴大了公司與病人和醫師之間的距離,而他們對安泰集團的長期成功是非常重要的。同一時間,這些對話也凸顯了安泰集團重要的文化優勢:對病患、醫療護理人員,以及雇主的深切關懷;員工內心對公司歷史和宗旨的自豪;對同仁廣泛的尊重,以及一大群敬業的專業人員。

這些見解,讓羅威重新思考改造公司的方法。他宣布,新策略不是要減少成本,而是要追求一項他稱為「全新安泰集團」的策略。公司要透過吸引、服務病患和醫療照護人員,在健康保險領域打造贏家地位,以及強大的品牌。這是一項極具說服力的主張,不過需要重大的改造工程;沒有任何人的工作,可以保證不受到影響。換句話說,這是「安泰媽媽」傳統上會盡可能以各種被動或主動的方式,來抗拒的一種改變。

不過這一回,高階管理團隊並沒有將他們的努力稱為「文化變革」,而是採取了幾項介入行動。這幾項介入行動,導致了規模雖小、卻極為重要的行為改變,這些變化,重新活化了美國安泰集團的文化,同時保存並維護了原本的文化優勢。舉例來說,「全新安泰集團」是特別設計來強化員工對顧客投入的心力,這點反映在公司成立以來,都能迅速對天然災害作出回應。羅威同時也強調,要加強一項已衰微的長期優勢:自豪身為公司的一員。在某次員工大會上回答一個即席問題時,他強調員工應支持變革的一項原因,便是對公司感到自豪,聽了他的回答之後,全場員工自動起立鼓掌。

因此,雖然變革計畫挑戰了長久以來的假設,而且,還需要裁撤五千個工作,可能未來還會裁撤更多職位,員工還是大力支持。管理階層聽到了他們的意見,而且表達感謝,因此員工開始逐漸接受「全新安泰集團」。

其實,在接下來的幾年中,從調查、對話及觀察當中可以清楚看到,大多數員工感覺重新振奮起來、充滿熱誠,並真正對公司感到自豪。而安泰集團的財務表現,也反映了上述情況。到了2005年的前後,公司每天大約賺五百萬美元。營業利益從之前三億美元的虧損,回復到17億美元。從2001年5月到2006年1月,公司股票價格穩定上漲,從每股5.84美元(股票分割調整後),到48.4美元。

這個有關美國安泰集團的故事,取材自本文作者之一瓊.卡然巴哈與安泰退休高階主管羅傑.波頓(Roger Bolton)合著、尚未出版的書籍原稿。美國安泰集團的故事,並非獨一無二。長久以來,我們便知道要改變人們思考、感覺和行為的方式,需要好幾年的時間;即使改變了,改變前後的差異可能並沒有什麼意義。如果情況真是如此,擁有老舊與強大文化的組織,便可能陷入災難。有些企業就發生了同樣的事情,像是華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)、在最近徹底轉型之前的家得寶(Home Depot),以及韓戰與越戰時期的美國海軍陸戰隊。

令人高興的是,就像我們在美國安泰集團觀察到的,要讓文化朝著正確的方向移動,是可能的。畢竟,文化的確會隨著時間而改變,有時向後退步,有時朝前進步,而你所能採取的最佳行動,便是順應文化,在文化的範疇內推動變革,而不是跟文化發生衝突。我們在研究中發現,幾乎所有到達頂尖績效的企業,包括四季旅館、蘋果公司、微軟,以及西南航空等公司,都運用了五項原則。這些企業將文化視為競爭優勢,是促進變革的加速動力而非阻礙。

在本文中,我們會運用我們的研究,以及客戶經驗的實例,引領讀者一一探討五項原則。遵守這五項原則,能協助組織達成更高的績效、更專注在顧客身上,並維持更一致與符合道德的立場。

原則 1:讓策略與文化契合

從上而下強制推行的企業策略,通常會跟公司文化中根深柢固的做法和態度產生分歧。策略是否能有效執行,其實跟文化的密切配合有很大的關係,高階主管可能會低估了這一點。毫無例外地,在兩者的對決中,文化總是會勝過策略。

某些公司的領導人,跟永不改變的文化慣性纏鬥好幾年,卻不曾完全專注在這個問題上:「為什麼」我們要改變文化呢?他們並沒有將想要的文化,明確地跟策略和商業目標相連結。我們常深入組織中,發現組織成員希望擁有許多文化特性,那一長串清單中涵蓋了:合作、創新、精英管理制度、願意冒險、專注品質等等。這張清單太模糊、也太長了,很難應對處理;看起來很不錯,但未能與其他公司有所區隔。

不同於這些模糊不清的夢想,有些組織擁有真正能配合並支持策略的少數幾個文化特性,例如梅約診所(Mayo Clinic)。這家舉世聞名的醫院,能把不同醫學領域的專家集合在一起,診斷並有效治療最複雜的疾病。梅約診所促成極高度的團隊合作與共事,透過正式與非正式的機制強化那些文化特性。

原則2 :專注在行為的少數關鍵轉變

研究顯示,接受過心臟繞道手術或心導管手術的病患,只有10%的人,會在手術後大幅調整他們的飲食習慣和生活方式。即使面對排山倒海的證據顯示應該要調整,人們還是不改變行為。改變是很艱難的,因此,你應該謹慎選擇要投入的戰役。

你應該要從哪裡著手?首先,你要先觀察當前在你公司裡普遍的行為,然後想像,如果公司處在最頂峰時,特別是如果員工行為支持你的商業目標時,他們會如何行動。詢問你領導團隊中的成員,「如果我們擁有夢想中的文化,追求我們選擇的策略,哪些新的行為會變得普遍可見?哪些原本根深柢固的行為可能會消失?」

假設你的組織之前是水電公司或政府機構,期望成為更好的服務廠商。如果組織提供了卓越的服務,員工對待顧客的方式會有哪些不一樣?在你設立的新辦公室內,可見到哪些互動?員工會如何提議新構想,或是相互評量?他們會如何提出困難的議題,或是讓其他人注意到潛在問題?當員工真的看到同仁以不同的方式做事時,他們會如何反應?

在選擇優先事項時,有個做法通常會有幫助,那就是跟你公司各個層級裡深思熟慮的人,進行一連串「安全空間」(safe space)的討論,以了解哪些行為受到當前文化的影響最大,包括正面和負面影響。這便是美國安泰集團做的事。還有一家全國性的零售商也採取這個方法,它想建立以顧客為重點的企業文化。這家零售商的領導人,尋求內部「模範人員」的協助,也就是眾所周知能有效激勵他們團隊的人員。一群高階主管與這些員工談話,找出一套關鍵性的激勵行為,比方說,以身作則示範什麼是優良的顧客服務。分店經理人則接受行為上的訓練,這些行為也被轉化為具體的技巧,比如說,歡迎顧客進入店裡的方式。引進全新行為的分店,已開始產生效果,包括關鍵商品種類在同一家店的銷售提升,以及顧客抱怨減少。

你專注的行為可以從小處著手,只要這些行為被廣泛認知,而且可能讓員工仿效。舉例來說,一家公司發現員工挫折的主要來源,是績效評估流程。這家企業採用360度的評估機制,但員工通常都對出乎意料的結果感到不悅。因此,管理階層引進了一個簡單的行為:詢問給予評估意見的員工,他們之前是否曾把那些回饋意見提供給接受評估的同事。提出這個直截了當的問題之後,同事彼此之間開始更常分享建設性的批評,結果讓人洩氣、意料之外的評估意見減少了許多,有關績效的對話也更加順利。

當幾項關鍵性的行為被大力強調,員工通常會發展出其他的方法來強化這些行為。在通用汽車(GM)走出破產困境,再次站起來時,公司決定重新強調冒險,鼓勵公開交換想法,藉此來刺激創新。在一位員工因另一位同事在會議中的表現而讚揚他之後,他們的團隊愉快地開始了一項做法,發放「金星」貼紙,以表揚展現出堅強品格及坦率正直的同事。很快地,這項做法便擴散開來。貼紙這個想法如果是從上而下的話,員工很可能會心有疑慮地接受;不過,因為這是同事之間順其自然而產生的習慣,因此能協助強化通用汽車更大的文化轉變。

原則 3:表彰現有文化優勢

許多人總是忍不住著眼於公司文化中的負面特質,不過任何的企業文化,一開始都是基於良好的意圖,之後以無法預料的方式演變而形成,因此都會有許多優點,像是全心致力於顧客服務(表現出來的可能是不願意降低成本),或是創新傾向(有時會導致「不是公司自己發明的」症候群)。如果你能找到方法,展現出當初那些價值觀對現在的重要性,並分享故事,說明人們為何會相信這些價值觀,這些價值觀便仍對公司有助益。承認現有文化的資產,同時也會讓重要的變革,感覺起來比較不像從上而下的規定,而是共同推動的演進改變。

你用來診斷自家企業文化弱點的工具,像是員工行為調查、深入訪談及觀察等,也可以用來釐清企業文化的優勢。舉例來說,一家金融服務公司的高階主管進行一項調查,以了解員工是否準備好遵行一項策略,跟一群積極進取的全新競爭對手展開正面交鋒。結果,這項調查揭露好幾項嚴重的文化挑戰,包括被動與好鬥的行為、不明確的決策,以及各自為政的山頭林立。不過,調查同時也顯示出,員工很願意對策略投入時間和努力,這一點頗不尋常,但他們真的想幫忙。這項龐大的優勢過去一直都未被運用。發現這一點之後,高階主管重新思考應該如何溝通策略,而且更重要的是,他們要如何跟員工互動,以支持新的行為。

運用你想支持的文化要素,還有另一個方法,是承認它們的重要性。美國安泰集團的某個轉捩點,是在某次會議上的問答時段,一位資深員工提問:「羅威博士,我真的很感謝你撥時間來解釋新策略。你能不能告訴我,新策略對像我這樣的員工有什麼意義?」

這不是個簡單的問題。羅威思考了一下才回答說:「嗯,我猜想這一切,都是跟重新恢復安泰集團的自豪感有關。」如同我們在前文中提到的,他獲得了數百位與會者自發性的起立鼓掌。為什麼那個概念,會如此碰觸到員工心中的痛處?一直以來,美國安泰集團都維持對天然災害作出回應的堅實紀錄,包括1871年的芝加哥大火,以及1906年的舊金山大地震。員工很自豪公司承保了許多名人,包括電影明星、太空人、運動英雄,以及其他公眾人物。直到管理式健康照護運動在1980及1990年代強勢興起,才讓美國安泰集團的名聲變成小氣、倔強。員工不再覺得在公司工作是令人愉快的事。「在參加雞尾酒會時,」一位安泰集團的資深員工說:「我真的很怕被問到在哪裡工作。」羅威跟威廉斯將「恢復自豪感」當成他們的核心訊息時,感動了許多員工,讓他們相信美國安泰集團會重拾昔日榮光。

企業能運用的另一項優勢,便是已有員工配合他們的策略,以及想要建立的企業文化。大多數公司如果夠努力找的話,便會發現在少數活動中,已有些員工每天展現公司希望看到的新行為,就如同前文零售商「模範」分店經理人那樣。

原則4 :整合正式及非正式介入行動

當你提倡關鍵性的新行為,讓員工知道他們如何影響公司的策略表現時,一定要把正式的方法,跟非正式的互動整合在一起;正式的方法包括新的規定、指標及激勵誘因(要了解有哪些工具可用,見表:「發揮企業文化效用的機制」)。只有極少數公司了解如何做好這種整合工作。我們的經驗顯示,大多數企業領導人都偏好正式、理性的行動,而忽略了組織非正式與較感性的一面。他們從一開始便調整組織的上下關係、決策權、流程、資訊系統,卻忽略了非正式機制,像是人脈關係、因興趣而形成的社群、臨時性的特別對話,以及同儕互動等。

Google就是企業善於運用非正式組織的好例子。我們訪談該公司的一位資深領導人,他把公司比擬為大學在擴建校園時,計畫鋪設行人走道。他說:「我們公司會等到員工把草地踏出一條非正式走道時,才開始進行走道工程,而且只會鋪設最常使用的那些走道。」

正式和非正式的介入行動,都應該達成兩件事:觸及員工的感情層面(引發出無私的利他主義、自豪,以及他們對工作本身的感受),並且運用理性的自利(提供金錢、地位、外在認可,給參與的人)。

在美國安泰集團,執行長羅威明確設法跟員工非正式互動,包括社交性質的拜訪、臨時性的特別會議、即興的電話討論,以及用電子郵件交流。他跟威廉斯專注在讓各個不同部門的員工,思考他們有什麼感受,同時找出員工焦慮和關切的來源。另外,全公司也舉辦不分層級的研討會,讓同儕和同事共同討論美國安泰集團的價值觀:過去曾有哪些價值觀,未來應有哪些價值觀,為何員工已不再重視許多價值觀,需要做哪些事來恢復那些價值觀,以及哪些領導行為能確保員工的行為正確。

羅威早期採取一項重要的做法來建立人際關係,那就是找到一群「關鍵影響者」的核心團體,這是一群有潛力的領導人,無論他們處在組織的哪個層級,都能對企業文化的情況提供無價的觀點。一開始,羅威先跟大約25位「關鍵影響者」互動,接下來幾個月,他把這個團體擴充到近一百人。這些討論不僅讓他更深入了解部屬,同時也在他個人跟這個受尊重的團體之間,建立了良好的關係,而後者正式及非正式地傳播了他的訊息。

原則 5:衡量及監控文化轉變

最後,在你努力的每個階段,很重要的是衡量與監控文化的進展,就像你在推動優先業務方案時會做的一樣。嚴謹的衡量,讓高階主管能找到退步之處,必要的時候修正路線,並展現進步的具體證據,這麼做能長期維持正向動力。

高階主管應留意四個領域:

商業績效。關鍵績效指標有進步嗎?是否更頻繁地達成相關的成長目標?比較不明顯的指標,情況如何?這類指標包括當地的銷售進展,或是顧客抱怨減少等等。

關鍵行為。在各個不同層級,是否已有足夠的員工開始展現少數幾項最重要的行為?舉例來說,如果顧客關係非常重要,經理人是否定期更新顧客關係管理的資料庫?

里程碑。是否達成特定介入行動的里程碑?舉例來說,某項全新的政策是否成功執行了?員工是否遵守他們對關鍵客戶目標的承諾?

根本的信念、感覺及心態。員工調查的結果,是否顯示關鍵的文化態度,朝著正確的方向移動?

最後一個領域,通常會最晚才開始顯示有進步。大多數人要等到新行為已導致希望達到的結果,才會改變他們的想法,到那時才能驗證這個領域真的有改進。

當設計企業文化指標時,切記你衡量哪些指標,就會得到那些結果。舉例來說,過度強調每一季的銷售結果,會對你重視的顧客關係產生不當的壓力。而且,如果一家公司努力變得更以顧客為中心,因而把「跟你客戶更常保持聯繫」當成重要的行為,並以每週的電話次數來衡量,那麼,員工可能會撥打大量電話,而沒有增加銷售。同樣的,如果只專注在留任率這項指標,把它當成衡量整體向心力和工作滿意度的標準,成效可能不如在推動企業文化方案時,衡量高績效員工的留任率。

企業也應運用一些追蹤的做法,來提醒員工他們執行的情形。某些組織每兩週便寄出一份五或十個問題的調查,詢問出現特定行為的頻率。這些調查不只是對話與行動的良好基礎,同時也是簡單的強化機制。

第一步:文化介入行動

如果不使用正確方法,衡量工作很快就會變得繁重、耗費時間,而且所費不貲。最好是在現有的計分卡上及報告機制中,納入幾項謹慎設計、明確的行為衡量指標,而不是設計廣泛的新系統和調查。在某些案例中,專注在次級團體內的互動,比方說中階經理人,或是核心事業部門的經理人,可能也是很值得的做法,因為這些經理人的行為,會大幅影響其他人的經驗或事業成功。

除非是從上而下敦促做出改變,否則領導人經常把文化變革計畫當成最後手段。到了領導人要處理企業文化時,他們深信,全面徹底翻新企業文化,是克服公司抗拒重要變革的唯一方法。企業文化因此變成了藉口,而且會分散注意力,而不是能加速推動變革的力量,也不能賦予員工活力。

不過,文化上的介入行動,能夠、也應該是早期的優先事項;這個做法可以釐清你公司能做些什麼,甚至是在你修正微調策略的時候。目標精準的整合性文化介入行動,設計宗旨為一次只改變少數幾項關鍵行為,也能激勵你最具才華的員工,鼓勵他們參與,並且讓他們可以更有效能地密切合作。

你的企業文化、策略意圖,以及績效優先事項之間的連貫一致性,能讓你的整個組織,對員工和顧客雙方都更具吸引力。根深柢固的文化隨時間轉變得很慢,因此,配合你的企業文化,並在你現有的文化範疇內循序漸進,顯然會是最好的辦法。如此一來,對所有相關人員而言,整體變革工作會變得更順利。簡單來說,你不應攻擊你公司的核心文化,而應讓企業文化朝著正確的方向演進,如此就能徹底發揮文化的正面力量。

(蘇偉信譯自“Cultural Change That Sticks,”HBR, July-August 2012)



瓊.卡然巴哈 Jon R. Katzenbach

瓊.卡然巴哈 博斯管理顧問公司(Booz & Company)紐約辦公室資深副總裁,以及卡然巴哈中心(Katzenbach Center)負責人,該中心主要任務是規畫並應用創新想法在組織文化及變革上。他跟道格拉斯.史密斯(Douglas K. Smith)合著有《團隊的智慧》(The Wisdom of Teams, HBSP, 1993)。


伊柔納.史黛芬 Ilona Steffen

伊柔納.史黛芬 博斯管理顧問公司蘇黎世辦公室董事。


卡洛琳.克隆利 Caroline Kronley

卡洛琳.克隆利 博斯管理顧問公司紐約辦公室前任資深顧問。


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