4/4 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

本文出自

賈伯斯的最後14堂課

賈伯斯的最後14堂課

2012年4月號

科學魔法打造贏家團隊

The New Science of Building Great Teams
艾力克斯.山迪.潘特蘭 Alex“Sandy”Pentland
瀏覽人數:8455

  • 文章摘要
  • "科學魔法打造贏家團隊"


  • 字放大
  • 文章授權
    購買〈科學魔法打造贏家團隊〉文章授權
  • 購買文章
    購買〈科學魔法打造贏家團隊〉PDF檔
    下載點數 10
科學魔法打造贏家團隊
高績效團隊激發出來的化學作用,其實並不是個謎。因此,儘管那些歸入「團隊精神」的動能看似抽象,卻都是可以經由教導、訓練而強化的。換句話說,是可以用科學方法建立團隊的,而其中的勝出關鍵,正是A溝通模式」。

如果你在尋找能迅速竄升為贏家的成功團隊,客服中心會是個不錯的起點。客服中心的必備技能容易辨識,雇人也不難。客服中心的工作範圍清楚明瞭,容易監管。團隊的績效幾乎在所有面向都容易評量:解決案件數、顧客滿意度、平均處理時間(average handling time, AHT,客服中心效率的黃金標準)等,不勝枚舉。

既然如此,大銀行客服中心的主管為什麼還是很難理解:為什麼有些團隊的績效出色,有些團隊儘管看起來沒什麼兩樣,表現卻只是差強人意?所有列入評量的指標,沒有一項能解釋績效的差異。這個謎團加深了主管原有的想法,認定團隊的建立是一門藝術,而不是科學。

事實卻恰恰相反。在麻省理工學院(MIT)人類動力學實驗室,我們找出了這些高績效團隊標榜的、高深莫測的群體動能。原來它們具備了能量、創意和共同參與等優勢,因此得以遠遠超越其他團隊。這些動能不但可觀察、量化並衡量,或許最重要的是,團隊可經由教導,來強化這些動能。

尋找「神祕因素」

我們著手記錄成功團隊的行為時,注意到團隊裡充斥著嘈雜的談話聲,不過並不了解團隊成員的談話內容。這表示高績效的關鍵,不在於團隊的討論內容,而是溝通方式。然而,團隊建立的研究卻鮮少著墨在溝通上。我們推測,溝通或許才是關鍵,因此決定深入探討。

為了研究,我們遍尋各類產業,尋找具有類似團隊,但績效各異的工作場所。最後,我們的研究囊括了創新團隊、醫院的術後病房、銀行的前台團隊、後勤作業團隊、客服中心團隊,以及其他各種團隊。

我們為這些團隊的所有成員配戴電子識別牌,蒐集個人的溝通行為資料,像是語調、肢體語言、談話對象、談話量,以及許多其他資料。資料呈現高度的一致性,證實溝通確實是打造成功團隊的一把金鑰。其實,我們發現,溝通模式是團隊成就最重要的預測指標。甚至,溝通模式的重要性與個人智識、個性、技能、討論的實質內涵等其他因素的總合相當。

比方說,溝通模式就能解釋銀行客服中心裡看似一模一樣的團隊,績效為什麼會天差地遠。銀行客服中心的幾個團隊,配戴我們的識別牌長達六週。我和社會計量方法公司(Sociometric Solutions)的同事譚米.金姆(Taemie Kim)、丹尼爾.歐爾金(Daniel Olguin)、班.魏伯(BenWaber),在分析蒐集到的資料時發現,生產力的最佳預測指標,是團隊在正式會議之外投入的能量值和參與度。群組間的生產力貨幣價值變異,有三分之一可以歸因於這兩個因素。

根據這個發現,我們建議客服中心主管修改員工休息時間表,讓同一個團隊的所有成員,在同一個時段休息。這麼一來,團隊成員在工作崗位之外,就會有更多社交時間。雖然這項建議,與提升效率的標準實務背道而馳,但已一籌莫展的主管迫於無奈,只好姑且一試。結果,改變奏效了:績效低落的團隊,「平均處理時間」縮減超過20%,客服中心整體的「平均處理時間」則減少了8%。現在,這位主管正在修改銀行全部十家客服中心的休息時間表(雇員多達25,000人),預期一年能增加1,500萬美元的生產力。他也看到客服中心的員工滿意度提升,增幅有時候高達10%。

不管規模多大,任何企業都有潛力做這樣的改造。企業現在可取得所需的工具和資料,精確研究並創造高績效。打造卓越團隊,已成為一門科學了。以下,就是它的原理。

克服觀察的限制

我們可以感受到團隊精神,這種感受並非無中生有;我們有一種內在能力,能夠處理人們不斷發送、接收的數百項複雜的溝通線索,因此能感受到團隊精神。

但一直到最近,我們才能客觀記錄這些線索,據以建構資料,深入探究,以理解團隊運作順暢的緣由。光是觀察,還無法捕捉整個團隊裡人類行為的每個細節變化。因此,我們只能強烈感受到優質的領導和追隨、明顯的共同參與、精采的腦力激盪會議等,這些因素使得團隊的成效大於成員個別績效的總和。

然而,無線傳輸和感測技術近來的發展,幫我們克服這些限制,讓我們得以衡量高深莫測的「神祕因素」。我在麻省理工實驗室開發的識別牌,已進入第七版。它們一分鐘產生一百多個資料點,而且因為形體不起眼,我們有信心捕捉到的是自然行為(我們的紀錄顯示,受測者對識別牌有一段適應期:一開始,受測者似乎會意識到它的存在,行為並不自然,但這種影響通常會在一個小時內漸漸消失)。過去七年來,我們在21個組織裡安裝這些裝置,衡量約2,500人的溝通模式,有時候一次長達六週。

我們根據蒐集到的資料,建構許多人在日常生活裡的溝通行為,達到前所未有的細節程度。這些識別牌產生「社會計量」的資料,也就是人們互動方式的評量,例如,使用何種語調;是否面對面;手勢多寡;發表、傾聽和插話的數量,甚至是外向和同理心的程度。比對自團隊所有成員蒐集到的資料與績效資料,我們就能辨識出優質團隊合作的溝通模式。

爭取效率的客服中心也好,尋找新產品構想的藥廠創新團隊也罷,或是希望提升領導力的資深管理團隊,不管團隊的類型與目標為何,成功的溝通模式都大同小異。生產力高的團隊資料顯現出某種特徵,這些特徵相當一致,因此儘管我們未和團隊成員會面,光檢視資料,就能斷言團隊會不會成功。

例如,我們能在一場雞尾酒接待會中,單憑團隊成員配戴識別牌蒐集到的資料,預知哪個團隊能贏得營運計畫競賽(見〈領袖魅力算得出來?〉〔“We Can Measure the Power of Charisma,”HBR , January–February 2010;全球繁體中文版刊登於2010年2月號〕)。另外,我們只需根據談判裡蒐集的資料,就能預測投資決策團隊的財務數字結果。還有,我們可從資料裡看到,團隊成員何時會說他們度過「深有收穫」或「頗具創意」的一天。

在較高的層次,資料也顯示,卓越團隊有幾項共通特點:

1.每個團隊成員的發表與傾聽指數大約均等,表達意見時簡潔而討喜。

2.成員彼此面對面,對話和手勢充滿活力。

3.成員彼此間直接交流,並建立關係,而不只是和團隊領導人談話。

4.成員會私下在團隊裡進行非正式對談或講悄悄話。

5.成員定期休息,探索團隊外的世界,並帶回資訊。

資料也指出另一項驚人的事實:個人思考力和才能對團隊成就的貢獻,遠低於一般預期。要打造卓越團隊,挑選具聰明才智或成就的個人並非上策;了解個人的溝通方式,並塑造、指點團隊,引導團隊遵循成功的溝通模式,才是正道。

溝通的三大關鍵要素

我們根據研究,找出溝通影響團隊績效的三個面向。第一個是能量,它衡量團隊成員之間交流的次數和性質。單次交流的定義是評論和某種確認,例如「是」或點頭。一般對話通常由許多這類交流組成,在一個團隊裡,可能有不只一次交流同時進行。

最有價值的溝通形式,是面對面溝通。其次是講電話或視訊會議,不過,要注意的是:參與電話或會議的人愈多,這些通訊科技的效能就變得愈差。價值最低的溝通形式,是電子郵件和簡訊。我們蒐集這些溝通形式的資料時,並沒有使用識別牌。不過,面對面溝通的次數,仍是粗略估計能量值的優良指標。參與的交流次數,按照溝通形式來加權計算它的價值,各團隊成員會得到一個能量分數,團隊成員的平均分數就是團隊分數。

團隊內部的能量水準,並不是靜態的。例如,我在麻省理工學院的研究小組裡,有時會在會議中報告即將來臨的活動、規則變動,以及其他行政細節。這些會議向來處於低能量,毫無例外。但面對同一群人,有人宣布新發現時,所有人同時立刻彼此交談,興奮之情及能量值隨即上升。

溝通的第二個重要面向是參與,它反映的,是能量在團隊成員間的分布。在一個單純的三人小組裡,參與是A和B、A和C、B和C之間平均能量的函數。如果所有團隊成員彼此之間的能量相當均等,而且適度地高,參與要素就會極為強勁。有小圈圈的團隊,圈圈裡的人參與高度能量的溝通,但其他成員排除在外,這種團隊不會有好績效。比如說,我們觀察負責投資決策的團隊,只有部分成員參與的團隊決策,比全體參與的團隊差;也就是獲利較低。尤其大多數時候靠電話溝通的團隊,這種影響更是常見。

第三個重要面向是探索,它涉及成員在團隊以外參與的溝通。基本上,探索面向就是團隊與其他團隊互動的能量。我們發現,高績效團隊會尋求更多對外關係。我們也看到,在探索面向得高分,對創意團隊最為重要,例如負責創新的團隊,這種團隊就需要新鮮的觀點。

為了衡量探索面向,我們必須在組織裡廣發識別牌。我們在許多環境裡這麼實行,包括麻省理工媒體實驗室,以及一家多國籍企業的行銷部門,該部門由幾支各自功能不同的團隊組成。我們的資料也顯示,儘管探索和參與都是好事,卻不容易並存,因為團隊成員必須把能量用在兩種不同的用途。能量是有限的資源。人們愈投入自己的團隊(參與),能貢獻團隊之外的心力就愈少(探索),反之亦然。

但卓越的團隊必須兩者兼顧,尤其是優秀的創意團隊,會在探索的發現之旅與參與之間往復來回,整合從外部蒐集到的構想。在麻省理工媒體實驗室,研究小組的創意產出,有將近一半的差異可歸因於這種模式。在我們所研究的一家產業研究實驗室裡,它是區分高度創意和低度創意團隊的試金石,準確度將近90%。

超越傳統智慧

質疑者會辯稱,關於能量、參與、探索的論點過於顯而易見。但我們研究的資料超越傳統智慧。這些資料為我們的觀察增添前所未有的精準度,量化重要動能,並大幅提升它們的可測量程度。

例如,我們現在知道團隊績效的差異,有35%純綷源自團隊成員彼此間面對面交流的次數。我們也清楚團隊內部交流的「適切」次數,多達每一工作小時數十次,但交流超過了理想次數,反而會降低績效。我們也可以肯定地說,在一個典型的高績效團隊裡,成員對整體傾聽或發言的時間大約只占一半,而對全體發言時,每個團隊成員都只用自己應有的時間,扼要地切題陳述。成員另一半時間用於一對一的對話,而這些對話通常相當簡短。這些私底下的交流有助於提升績效,而不會擾亂團隊,這或許看似不合邏輯,但資料證明它是對的。

我們蒐集到社交重要性的相關資料,不只超越傳統智慧,有時甚至是巔覆。社交時間其實是團隊績效的重要關鍵,即使是在像客服中心這樣講究效率的環境,溝通模式的正向轉變,其中有超過50%可歸功於此。

沒有這些資料,我們根本不可能理解成功團隊的驅動力何在。例如,一家新興軟體公司的主管認為,他們可藉由召開「啤酒會議」或其他活動,改善員工的溝通。但識別牌資料顯示,這些活動的效果微乎其微,甚至毫無效果。對比之下,資料顯示,加長公司餐廳的桌子,讓陌生人共桌,反而能產生驚人的效果。

無獨有偶,關於探索,資料也點出一個更精細的觀點。運用新鮮觀點改善績效的構想了無新意,根本只是管理準則。但我們的研究顯示,大部分企業都做錯了。我們研究的許多組織,一再向同一個對象諮詢外部意見,而且只在某些時機才這麼做;例如,成立營運專案時,或是某項計畫的事後檢討。然而,在我們的研究裡,最佳績效和最具創意的團隊,會持續向組織內部(有些是向組織外)其他所有群體尋求新觀點。

如何應用資料

針對長久以來無法運用客觀分析的管理工作,像是團隊的建立,現在,我們的資料可做為提升個人和團隊績效的基礎。以下,是應用資料的三個步驟。

步驟1 :視覺化

原始形式的資料,對接受評量的團隊沒有多大意義。比如說,「個人能量值0.5分」或許還可以理解,但以統計結果描述團隊動能,不見得特別簡單易懂。然而,運用我們發展的能量、參與、探索計算公式,可建構一個圖象,顯示團隊在這些面向上的表現,而這些圖象清楚地傳達資訊,人人都可以立刻解讀。圖象明顯點出團隊可能未被察覺的弱點。它們找出低能量、未參與的團隊成員,這些人看起來像是被忽略的一群;即使是視覺化圖象也傳達同樣的訊息(範例見邊欄:「建構團隊圖象」)。

我們找出這類成員時,會深入研究他們的個人識別牌資料。他們想有所貢獻,卻被漠視或阻擋嗎?他們在談話中打斷別人、不聽別人說話,因此同事不願向他們徵詢意見嗎?他們是否只和某個成員溝通?在會議中,他們是否和他人面對面?或是往往閃躲他人,避不接觸?他們的音量是否夠大?或許是團隊領導人太過專制;會議中,大多是他在發言,而他必須努力鼓勵他人參與。能量和參與圖象會讓這類問題清楚浮現。一旦我們知道問題為何,就能著手修正。

探索圖象揭露整體組織的溝通模式。比如,它們能顯現部門的管理階層是否未和所有團隊互動。在不同時間點參與和探索的景象會顯示,團隊是否有效地在這兩個活動間來回往復。它也能為圖象累積更多細節。比如說,可建立圖象,將團隊成員的溝通歸納出不同類型,就能發現團隊是否落入不利的模式,例如,在需要更多面對面溝通時,卻拚命傳電子郵件(範例見邊欄:「溝通的時序圖象」)。

步驟2 :訓練

有了資料圖象,我們就能幫助團隊,透過往復式的圖象詮釋改善績效。

我們曾合作過的一支由日本、美國成員組成的多元文化設計團隊,就是個很好的例子:幅員廣布和多語言的團隊,會面對特殊的溝通挑戰,而視覺化資料對這類團隊尤其有幫助。該團隊的圖象顯示(見邊欄:「溝通改善圖象」),它的溝通十分不均衡。圖象指出,日本成員一開始不願意發言,讓團隊處於低能量、低參與的境況。在一週的期間裡,我們每天讓團隊成員觀看當天工作的圖象,稍加解釋我們看到的現象(切記,我們不了解他們工作的實質內涵,只知道他們的互動情形)。我們也告訴他們,理想的圖象應是成員貢獻均等,整體貢獻也更高。到了第七天,圖象顯示,團隊的能量值和參與度都大幅改善,尤其是那兩名日本成員,其中一名甚至成為主力。

圖象詮釋能幫助人們進步神速。對曾以錄影影像分析高爾夫球揮桿動作,或是觀看自己演說的人,這個觀念應該不令人訝異。而現在,我們有個視覺工具,同樣能透過客觀分析改善團隊合作。

步驟3 :微調績效

我們已經看到,團隊可運用視覺化圖象為訓練工具,迅速改善溝通模式。但溝通模式的改善,等於績效的提升嗎?是的,運用識別牌資料的第三步(也就是最後一步),就是以能量值和參與度比對績效指標。例如,在前述的美日團隊裡,我們以改善的溝通模式,比對團隊每日自述的生產力。溝通模式愈接近我們的高績效理想典型,生產力的提升幅度就愈高。

我們複製了幾次這項成果,在以提升創意為目標的團隊,以及尋求加強凝聚力的高階管理團隊裡如法炮製。在每個案例裡,我們都把自行通報的效能數字,與改善的溝通模式做比對。

透過這類比對圖象,我們通常能有重大的發現。一個最好的例子,就是銀行的客服中心。我們以客服中心裡每個團隊的能量值和參與度,比對「平均處理時間」,並用顏色標示(見邊欄:「溝通與績效的比對圖象」)。在圖中明顯看到,高能量高參與的團隊工作最有效率。但出乎意料的是,它也顯示低能量、低參與的團隊表現,勝過兩者失衡的團隊,也就是高能量、低參與,或是低能量、高參與的團隊。圖象顯示,主管在強化能量和參與的同時,也要保持兩者的平衡。

如果沒有像平均處理時間這種確實的指標,我們也可以用主觀指標比對溝通模式。例如,我們曾要求團隊以「創意」和「挫折感」為尺度,為工作日的狀況評分,然後觀察哪些溝通模式,與高度創意或深度挫折感的工作日相關。團隊經常把這種回饋意見描述為「乍現的靈光」。

成功的訣竅

現在,一個顯而易見的問題就是:一旦我體認到自己必須提升能量和參與,要如何著手改進?提升這些指標的最佳技巧為何?

諸如重新安排辦公室的空間、座位等簡易方法,都是有效果的。樹立個人典範也是:主管自身主動鼓勵均衡的參與,並進行更多面對面的溝通。政策改革也能提升團隊。例如,推翻「羅伯特議事規則」(Robert's Rules of Order)就是促進變革的好方法。在某些情況裡,交換團隊成員、引進新血,可能是提升團隊能量和參與的最佳之道,雖然我們認為這通常並非必要。大部分人在得到回饋意見後,就能學習少插話,或是面向他人交談,或是更積極傾聽。領導人應該運用資料,在團隊內部推動變革。

理想的團隊人選

我們也能衡量個人是否符合理想典型。在生產力導向及創意導向的團隊裡,我們分別找到我們認為是團隊最佳人選的典範資料。有些人可能會稱這些人是「天生領導人」。我們稱為「魅力連結者」。識別牌資料顯示,這些人主動到處遊走,與人打交道時,對話簡短、有活力。他們的時間運用十分符合民主原則,不但與每個人的溝通均等,也確保所有團隊成員,都有機會貢獻己力。他們不見得外向,不過與別人打交道時感到自在。他們傾聽和發表並重,傾聽甚至更多,而且不管聽誰講話,通常都很入神。我們稱為「積極而專注的傾聽」。

最佳團隊成員也會去拉近團隊成員彼此的距離,並傳播觀念。他們適度探索,在團隊以外的世界尋找構想,但不會犧牲對團隊的參與。麻省理工學院有一場為期一週的主管教育密集課程,我們對與會的主管進行研究後發現,團隊裡這種魅力連結者愈多,團隊就愈成功。

從證據和資料中求變革

團隊的建立確實是一門科學,但這門科學的歷史還很短淺,也還在演進當中。現在我們已確立,溝通模式是判斷團隊效能最重要的單一指標,接著就可開始推敲資料,經過處理,以創造更精緻成熟的指標、深入分析,並建構新工具,對團隊成員類型和團隊類型,建立更清晰的觀點。

開展這門科學憑藉的感測器,也正在演進。等到它們進入第七代,就會像傳統的身分識別證般輕薄短小,而且不構成干擾,同時增加蒐集資料的數量和類型。我們已開始實驗應用程,提供團隊和團隊領導人有關群體溝通的即時回饋。這些感測器的應用,也拓展至團隊以外,納入更多樣的情境。

我們想像一家企業的全體員工長期配戴識別牌,建立「巨量資料」,讓我們能在其中尋找從團隊建立、領導力、談判協商,到績效考評等所有事物的模式。我們想像根據這些資料,來改變我們的工作空間,甚至是我們用以溝通的工具。遠距工作和跨文化團隊在全球經濟位居關鍵,而我們相信,藉由了解這些團隊的類型,以及調整它們的方法,可大幅提升它們的績效。我們要開始創造我所謂組織的「上帝全知觀點」。這個觀點儘管聽起來靈性,卻是根植於證據和資料。這是一個令人大開眼界的觀點,也將會改變組織的運作方式。

(周宜芳譯自“The New Science of Building GreatTeams,”HBR , April 2012)



艾力克斯.山迪.潘特蘭 Alex“Sandy”Pentland

艾力克斯.山迪.潘特蘭 麻省理工學院(MIT)教授、麻省理工人類動力學實驗室(MIT Human Dynamics Laboratory)主任、麻省理工媒體實驗室(MIT Media Lab)創業家精神計畫(Entrepreneurship Program)主持人,以及社會計量方法(Sociometric Solutions)顧問公司董事長。


本篇文章主題領導團隊

你可能還會想看